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来源于网络 优衣库掘金淘宝 决战中国网络零售优衣库创始人、迅销集团董事长柳井正于今年年初福布斯杂志公布的榜单中，名列日本富豪榜首位，总资产达到61亿美元。这位日本首富希望借助淘宝网进一步扩大其事业范围，并实现“贴近消费者”的第三次战略推进。正是前两次推进帮助优衣库迅速成为全球顶尖的休闲服装品牌，并造就了日本首富奇迹。离消费者更近一点 成立于1953年的优衣库在日本已经拥有848家连锁实体店铺，优衣库所属的迅销集团，2009年的销售额预计将达到的6600亿日元。 优衣库之所以成功，在于他们的两次“贴近消费者”战略转型。 上个世纪80年代，优衣库在日本首次引进了大卖场式的服装销售方式，通过独特的商品策划、开发和销售体系来实现店铺运作的低成本化，并成为日本消费者最喜爱的休闲品牌。 但是优衣库并不满足于自己的成功，上个世纪90年代末，优衣库及时调整经营模式，开始了“休闲服直接面向消费者”的时代。所谓“休闲服直接面向消费者”就是全面修正策划、生产、流通、销售等商业流程，努力建立最适合消费者的商业模式，其中关键是按照消费者的需求进行大量生产。 经过一路的不断创新和对消费者不断的贴近，迅销集团如今已成了日本零售业排名首位和世界服装零售业名列前茅的企业。更是在金融危机爆发的2008年表现突出，集团创始人柳井正一跃成为日本首富。 业内专家认为，在金融危机下，人们不再把高档品牌和奢侈品纳入自己的购物清单中，转而寻找购买一些价廉物美、性价比都比较高的牌子。而一向走亲民和时尚路线，价格又比较适中的优衣库则受到了广大消费者的青睐。 随着全球金融危机爆发，中国成为全球最具消费力的市场。虽然优衣库在日本本土占据行业老大地位，但是在中国，截至到2008年6月份，优衣库还只有21家店铺，发展速度略显缓慢。不过，优衣库方面表示，到今年6月份，优衣库在中国的店铺数量将扩大到45家，一年中开出24家店铺，超过过去6年的总和。 迅销（中国）董事总经理潘宁表示，中国是优衣库通过海外战略解决成长性制约中最重要阵地。本次与淘宝网合作建立网络零售旗舰店将加快优衣库在中国的发展步伐，并完善优衣库整个的渠道链条。决战中国网络零售 根据正望咨询最新发布的2009中国服装品牌与服装网购调研报告显示，2008年在正望咨询调查的21个城市，有1564万网民在网上购买了172亿元的服装，服装网购渐成气候。 该报告显示，服装是网上购买人数最多，金额也最高的商品。接近六成（57.8）的网上购物消费者在网上买过服装，服装也占到了全部网购金额的约四分之一（23.5）。 而优衣库现阶段在中国采取直营店铺的经营模式，无法在很短的时间内满足如此庞大的需求，正是由于这一点，优衣库在中国开始着眼于互联网的销售模式。在互联网高度发达的今天，网络可以用最快的速度将优衣库的品牌和服务传达给中国的广大消费者。 优衣库的创始人、迅销集团董事长柳井正表示，中国网络消费群体的巨大潜力正是吸引优衣库投身中国电子商务市场的直接原因。在中国众多的网络销售平台当中，淘宝网以其超越1000亿元的营业额，1亿以上的会员数稳稳的占据亚洲网络零售市场的领先地位，优衣库将借助淘宝网庞大的消费群体，在短时间内提高其品牌认知度和影响力。 零售业专家认为，电子商务与零售业的融合是最佳营销方案。究其原因，其一是传统零售商依靠其品牌、信誉等方面的优势已拥有一大批忠诚客户，一旦这些零售商建立自己的销售网站或是与像淘宝网这样拥有海量会员的网站联手，必将吸引众多的网上顾客。其二是网上顾客订货之后，传统的零售商可以凭借其快速、低廉的分销和送货渠道将货物尽快送到顾客家中。 淘宝网总裁陆兆禧表示，国际著名休闲服品牌优衣库在淘宝上开店，表明了越来越多的国际企业已经认识到了网络零售在中国市场的巨大市场，今年还会有更多的国际企业加入淘宝开店行业。这也进一步证明了网络零售已经成为国际型企业未来竞争的致胜点。大淘宝战略再进一步 据了解，之前也有很多服饰类知名企业在淘宝上开办了零售旗舰店，比如美特斯邦威、佐丹奴、波司登等。但本次淘宝和优衣库的合作与以上的企业不同的是，除了开淘宝旗舰店外，这是淘宝网首次最大规模的给商家做外部网店服务。淘宝利用自己技术、资源、经验等优势给优衣库搭建一个独立域名的外部零售网站，两个站点相互依存、齐头并进，实现数据同步共享。 “不仅有效地利用了淘宝平台的资源优势，又最大程度地保证了品牌在网络上的独立性。”分析人士认为，本次合作将成为其他大型传统企业进入互联网的一个示范与标杆。 淘宝网总裁陆兆禧表示：“淘宝网与优衣库的战略合作，也正是去年淘宝网宣布推出大淘宝战略以来所走出的又一实质性的一步。今后，将会有更多的企业享受到淘宝网的全方位网络零售服务。淘宝网为电子商务参与者提供水、电、煤等基础服务，与他们共同分享急速增长的中国网购市场。” 淘宝网商户平台事业部总经理喻策表示：“优衣库是世界级休闲服的领军者，淘宝网则拥有网络零售商圈强大的实力。两个领军企业的强强联合，将会给业界提供一个很好的范本。优衣库在淘宝网上的成功，也就是淘宝网的成功。”解读时尚密码 分析人士称，优衣库选择淘宝网除了开拓市场外，还有更深层次的考虑。 据优衣库方面介绍，这次合作除了看中淘宝网海量的会员和凝聚力外，还与淘宝网所走的时尚路线有着紧密的关系。因为在他们看来，一直走在时尚前列的优衣库同样需要一家走时尚路线的网络零售商来形成共鸣，这能够帮助优衣库更精准地找到目标消费群。 根据艾瑞咨询数据显示，在中国的网络购物群体中，23-32岁年轻人占据了半壁江山。而这群人的特征就是崇尚和追求时尚，对潮流的把握和追逐更为敏感与执着。但是，很多上班族忙于工作都没有时间出去购物，坐在家里网上购物正逐步普及并走向平民化。 通过淘宝的数据和信息，优衣库能在第一时间、最准确地了解到中国年轻消费者的喜好和行为习惯，从而设计出更符合中国消费者的产品，而这些产品也必将是符合全球消费趋势的。 这将改变优衣库线下店只能覆盖中国少数城市的局面，一方面通过网络开店能一夜之间覆盖全中国的年轻人，使得中国从北京、上海到二三线城市乃至乡镇同时体验全球最时尚的气息；另一方面也优衣库也借此全面了解中国消费人群。 优衣库即日起在网店和直营专卖店同步推出2009年度UT新品系列服饰，以答谢广大消费者的厚爱，消费者可以随时通过网络购买到优衣库的优质商品。 日本“优衣库”品牌的有效性分析日 期：2010-6-9 9:48:57 来 源： 作 者：在当前全球金融危机的大背景下，日本零售企业纷纷遭受重挫，而迅销公司的“优衣库”服装品牌却表现优异，创下了骄人的销售成绩。该公司的成功与其当初引入的SPA经营模式密不可分。本文基于新“零售之轮”理论，剖析“优衣库”导入SPA经营模式后，相对于日本传统的服装零售业态体现出了哪些不同，存在哪些竞争优势，并进一步探讨可让“优衣库”存续与发展的新业态方向。 一、问题的提起 为了回答理论界对传统“零售之轮”理论(M.P.MaNair，1958)及“真空地带”理论(Nielsen，1966)提出的种种质疑，日本学者中西正雄(Maso Nakanisi)1996年在零售之轮真的在转吗一文中提出了新“零售之轮”观点，对传统的“零售之轮”及“真空地带”理论重新进行论证。与这两种理论相比，新“零售之轮”理论解释了消费者接受新业态的理由、新业态与原有业态间的竞争、新业态形成的动因等。 新“零售之轮”理论提出业态变化的原动力是技术革新，首先引入“技术边界线”的概念，即任何时代，零售价格与零售服务水平的组合，都与当时的物流、信息技术以及管理技术水平相适应而有一个限度，为了达到某一服务水平而必要的最低零售价格水平线叫做技术边界线。 对零售竞争来说，有意义的价格服务水平组合仅限于在技术边界线上。新业态由于业态内竞争的压力，如果要提高服务水平(或降低价格)，也仍然是在这一曲线上移动。新业态的发展在于对物流、信息流、管理等技术的革新，以突破原有的技术边界线，使之向右下方移动。只有新业态的引进产生巨大革新时，才会引起主要业态的变化。由此可见，新业态并不是以低价格把旧业态赶出去的，而是因技术边界线的移动而获得竞争上的优势。但是，新业态的优势只是短期的。当新业态企业因技术革新获得超额利润时，其他效仿的企业也会努力改善其营销组合，使自己的技术边界线也往右移，从而使超额利润消失。由此形成类似于零售之轮的循环。 本文拟从新“零售之轮”理论中的四个要素及彼此之间的联系着眼，剖析日本成功服装零售品牌“优衣库”导入SPA经营模式后，相对于日本传统的服装零售业态体现出了哪些不同，存在哪些竞争优势，并进一步探讨可让“优衣库”存续与发展的新业态方向。 二、“优衣库”的发展现状及经营模式 (一)发展简介 创造了日本零售业奇迹的日本迅销公司的“优衣库(UNIQLO)”品牌，创建于1984年，在不到10年间就从一家小店成长为日本服装业的老大。日本迅销公司作为日本规模最大的休闲服装连锁零售品牌“优衣库”的拥有者，其产品定位于适合大众、价格低、质量好的休闲服装品牌，已经有将近60年的历史。在日本国内拥有大约750多家店铺，在美国、英国、中国、韩国也遍布其足迹，曾经创造了fleece(聚酯纤维两面起毛彩色布料)夹克衫畅销数百万件的奇迹。 当前受全球金融危机影响，日本的汽车、家电等的生产厂家、大型百货公司及超市等零售商家都陷入了不景气，业绩都在恶化，而“优衣库”却以一家独赢的姿态存在。“优衣库”于2009年1月9日发表的2008年度911月统一决算的销售额，与前1年比，增长了17.5，达到了1885亿日元，净利润也增长了43.6，达到221亿日元，可谓是增收增益，并将其本年度的统一决算利润的预计值从当初设想的480亿日元向上调整到了500亿日元。 “优衣库”之所以能取得如此骄人的成绩，归功于其引入的有别于日本传统服装零售业的经营模式。 (二)经营模式简介 1、“优衣库”的经营特征。“优衣库”品牌基本已经成为“低价、优质”的代名词。其经营上的最大特征是导人了食品快餐的经营理念，主要体现在：(1)产品适用的广泛性，“优衣库”销售的服装适合任何年龄段的男女穿着；(2)店铺的标准化，依靠经营指南使店铺布置、商品、价格实现同一化；(3)少品种大量销售，通过生产的规模效益，实现低价格；(4)仓储式销售，节约了仓储成本，避免了不必要的成本支出。 而以上各项的实现，得益于该公司导人的从商品策划到制造、销售一体化的SPA经营模式。 2、“优衣库”的经营模式SPA。SPA是Specialty Retaller of Private Label Apparel的缩写，直译就是“自有品牌服装专业零售商”。SPA的概念是1986年由美国服装巨头GAP最先提出的。是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从上世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，使其作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。 三、“优衣库”的SPA与传统业态模式的对比分析 (一)传统模式介绍 在此，需要先了解一下“优衣库”所在的日本服装业界传统经营模式的特征尤其是其流通过程的特征，主要体现在以下两个方面： 1、生产工序、流通过程经过了多个阶段，且都各自分离。在日本传统的服装零售业界，从纺织工厂纺线，到纺织成布料，再缝制成成衣，最后通过批发商流通到零售店铺，各个阶段都有综合商社(商社为日本传统的贸易公司)或专业商社的介入。各阶段多由不同企业承担，能够发挥他们的专业性，同时也能分散库存的风险。但是，无法进行全过程统一的调整和控制，企业间也无法进行切实的信息交换。这些企业完全按照各自的信息开发及生产商品，其结果不是造成库存过多，就是导致商业机会流失。 2、委托销售。这是一种可将剩余的产品返还给厂家的制度，厂家承担库存风险。这样就能让零售店放心采购更多的货品(如果是完全买断，零售店会担心库存风险而不会进多种的货品)。但是，退货商品会被厂家进行降价处理，这部分风险也会被反映到零售店的进货成本中，这样店头价格就会提高。另外，因为是委托销售，本应最接近消费者的零售店却缺乏进行市场信息收集与分析的激励动因，使得零售店的市场营销能力低下。 (二)“优衣库”的SPA优势分析 1、可实现商品的低价。和传统的服装业流通体系不同，“优衣库”不存在中间环节，所以不需要支付中间环节的佣金。另外，委托销售时，纳入到进货成本中的返货风险，也因实行买断制度而不复存在，因而能用更低的价格采购商品。 2、可掌握渠道控制权。“优衣库”靠控制零售连锁店铺来控制产品品质和交货期，因为“优衣库”直接管理各零售店铺而能产生大量订单，从渠道权剩理论上来讲，大量订单会使工厂依存于“优衣库”。或者说“优衣库”可以更好地发挥其渠道权利，使自己控制生产工序变为可能，所以，能使交货期缩短，还能灵活应对追加的订单。 3、可对市场信息进行及时的把控。因所有零售店铺都由“优衣库”直接参与管理，可以及时获取店铺销售信息，调整产品结构及改善服务质量，避免了传统方式中委托销售店铺的销售能力低下的问题。 (三)“优衣库”对SPA所带来风险的规避 因实现买断方式，库存风险完全得由公司自己来承担。为此，“优衣库”经营的多为基本款的休闲服装。这类服装和那些时装性较强的商品相比，在营业额的变化上较小，使得生产安排和库存量趋于均衡，以此减少风险。 “优衣库”为实现低价而发挥规模效应，构建了一种对少数产品进行大量生产的生产体系，控制产品的品种数量(350400种)，其品种只有普通的休闲店铺的1/31/4的水平，因此，库存也更加容易管理。“优衣库”将库存风险这种劣势尽可能最小化。 (四)“优衣库”SPA的优势体现基于新“零售之轮”理论的分析 综上所述，可以看出相对于传统的服装零售业态，“优衣库”之所以能取得成功，是因其导人SPA模式，创建了一个革新业态，从根本上取得了竞争优势。它依靠对流通体系，销售管理模式的全面革新实现了“技术边界线”的右下方移动，也就是相对于传统服装业态而言，“优衣库”实现了以更低的价格提供相同的服务，甚至更好的服务。如果说传统业态是接近于“技术边界线A”的业态模式，则“优农库”的出现，实现了接近于“技术边界线B”的业态模式。$nextpage四、“优衣库”存续与发展的业态模式展望 (一)“优衣库”面临的发展课题 定位于基本休闲款的商品仍然缺乏时尚感，也容易让人感到厌倦。消费者一方面可以感觉到低价格、多色彩、好品质的魅力，另一方面，在实施的问卷调查中也会出现这样的意见“大家都穿，总觉得不好意思”。可见“优衣库”所提供的“表面”多样化的局限性将越来越突出，“优衣库”似乎需要拿出真格的多样化对策，强调高的附加价值，以此重新来吸引消费者。而对于“优衣库”来说，可采用的多样化战略无外乎有以下两种： 战略1.在产品款式不变的基础上，通过颜色的变化让产品看起来具有多样性。 战略2.改变产品本身的款式，真正地创造出多样性。 不管哪种战略，都需要在生产过程中实现多样性，因此，都要花费成本。战略1的成本相对较低，所以，到目前为止“优衣库”所采取的是此种战略。但以此战略创造的“表面”多样性似乎已经对消费者不太起作用了。 战略2则是利用产品款式本身的多样化来实现多样性的方法。“优衣库”目前采用的是一种让单一生产线实行大量生产的生产体系，所以，为实现产品款式的多样性，就意味着每一款产品都需在单一生产线上进行大量生产。就算是准确把握了市场的信息，建立准确的生产计划也可能无济于事。因为利用该生产系统，只有生产一定数量的产品才能产生效益。如果已经达到了最低数量，再根据市场信息来调整生产量倒有意义，但如果没有达到最低数量，就算市场信息反馈的是不再需要这类产品，其生产也无法停止，而必须达到最低数量。其结果即产生过剩库存，而这必然会反映到店头价格上，迫使商品价格攀升。 “优衣库”一直给人的是低价格印象。“优衣库”在当前生产体系下如想按战略2的方式进行经营升级，必然会发生过剩库存，并伴随价格的提升。而这是否能被消费者所接受成为最大的疑问。换言之，在不断推出新型产品的同时，“优衣库”也必须构筑一个不会因为过剩库存而影响价格上升的有效体系。同时，消费者谋求的是真正的多样化，那么“优衣库”就又必须创建出一种对应真正多样化的商业模式。 (二)“优衣库”正采取两方面的策略来应对以上问题 1、开发新型材料或增加产品的功能性来弥补产品时尚性的不足，并以此继续保持其大规模生产的生产体系，持续实现较低价格。 2、推出新的附属品牌与H&M等第2代SPA抗衡。尽管有以上的举措，但伴随着H&M和ZARA等采用第2代SPA模式的企业进入日本市场，“优衣库”所面临的挑战仍然是严峻的。 (三)“优衣库”存续与发展的业态模式基于新“零售之轮”理论的分析 如前所述，“优衣