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大 型 作 业 报 告 课程名称 管理学原理 课程代码 题 目 专 业 班 级 小组成员 上海电力学院 经济与管理学院独创性（反抄袭）与知识产权权属声明本学习小组郑重声明：1）所呈交的大型作业实践报告，是本学习小组成员在老师的指导下，通力合作并独立进行研究工作所取得的成果。对本报告的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。2）本报告的知识产权归属本学习小组成员、学院及所在教学点。学院及教学点享有以任何方式发表、复制、公开阅览、借阅以及申请专利等权利。本声明的法律责任由本学习小组所要成员承担。学习小组成员签名（学号）：年 月 日目录参考模板1组建“超级企业”1.1公司背景公司背景应该包括三个到五个有利于理解公司产生和发展的特点。这些特点是建筑在公司战略发展方向之上的。1.2公司的任务请用一段话简要描述公司的任务。并且应该包括以下内容：公司是谁？公司干些什么？公司发展的方向是什么？这些内容经常揭示了关于产品或服务的定义、关于产业和目标顾客及技术功能。描述应该是面向未来的，不应包括具体的对象。1.3公司的主要目标 这个部分应该包括对公司长期目标的描述。目标应该详细而具体。完成时间表应该列出。短期目标不应包括在内，但可以再见一部分整合提出。而长期的目标（应该使未来五年的目标）至少应该列出：1) 销售增长百分比 (%)2) 利润率 (% )3) 市场占有率(% )1.4公司的“梦之队”领导层1.4.1组织结构一般而言，超级企业的领导团队分为三个层次。如图：董事长行政执行官财务执行官市场执行官技术执行官生产执行官发展执行官信息执行官公共关系官首席执行官(CEO)1.4.2领导层如果这个超级企业的领导层由国内那些还活着的杰出企业家、新兴力量当中的佼佼者组成，那么谁能领军这个战无不胜的超级企业呢？ 请组建这个超级企业的领导层，并给出令人信服的入选条件。例：中国超级房地产企业“梦之队”领导层董事长：张宏伟 现任东方集团董事长，全国政协委员和工商联副主席。 入选理由：制约房地产企业发展的最重要因素是资金，而张宏伟恰好是一个资本运作高手，同时具备高瞻眼瞩的战略目光，是董事长的绝对唯一选择。自从1978年带领50名民工和700元开始建筑施工后，张宏伟几乎没有错过任何资本扩张的机会：中国最早的四家股份制试点企业之一，中国第一家民营上市企业，中国唯一拥有外汇经营权和进出口权的民营企业，成功收购锦州港和上市，新华寿险和民生银行的主要股东等等。张宏伟有政治家的敏锐和金融家的天才，早在1994年即考虑在中国建立商业银行和保险公司，现在已经从IFC成功获得长期低息贷款，并建立了中美合资的建材连锁超市“东方家园”。新思维、快节奏、优质量和高效率是张宏伟的工作标准，刚韧、无畏、探求、超越是张宏伟的经营理念。 CEO：冯仑 现任万通集团董事局主席、北京万通实业股份有限公司董事长、中国民生银行董事。入选理由：管理万通的丰富经验。万通是数名哥们合伙创立的，因此万通的管理就成了问题，先是“轮流坐庄”，后是“和平分家”。就在现代城璀璨夺目之时，冯仑提出的“房.com”并不输于风头正劲的潘石屹，虽然自从万通新世界广场之后，万通鲜有知名项目问世，但冯仑凭借炉火纯青的领导艺术使万通顽强地留在了房地产的第一军团，且凭借“e人e屋”使万通在即将开始的新世纪获得先机。从“拉住王石的手”走专业化经营的模式，到拉住大家的手走向新世纪，冯仑能是一个称职的CEO。 公共关系执行官：王石 现任万科股份公司董事长。 入选理由：王石不善于同政府打交道，但在媒体面前却如鱼得水。凭借“登山”和“滑翔”两大独特爱好，使王石有了更好的亮相资本。无论万科做什么，王石总能让公众接受、理解，做万科的董事长却是没有发挥王石的特长，还是公共关系执行官来的实在。不知道王石能否接受这个职位。 市场执行官：潘石屹 现任职务：潘石屹为北京中鸿天房地产开发有限公司董事长。 入选理由：潘石屹当选的理由最简单，现代城的成功已经足以证明他是当今房地产销售最杰出的大师，俨然成为新时代“教父”；更难得是无论竞争对手或同行称赞他或批评（批判）他，最终却都是有利于销售的结果，这种划腐朽为神奇的本领除了潘石屹还有何人？2行业分析2.1行业的定义 应该通过产品对行业的定义而明晰行业的定义。行业定义应该清楚的与替代品竞争者区分开来，尽量做到行业定义的精确。行业简介（200-300字简要描述行业概况）。2.2行业特征年度行业总销售额、产值年度增长率行业总利润/利税额从业人数主要厂商- 市场大小 (年度销售额或销售量)- 竞争角逐的范围 (地理范围)- 市场增长速度 (用百分比表示)- 产业生命周期 (开始，成长，成熟，衰落)- 产业中公司的数量 (数量和规模) - 顾客 (数量和特性)- 整合程度 (广度和深度)- 产业进入壁垒 (用5种竞争模型确定进入壁垒)- 产业退出壁垒 (用5种竞争模型确定退出壁垒)- 技术革新的方向 (速度,大小, 持续性)- 产品特性 (标准化程度)- 规模经济 (如果可能，确定最小生产规模)- 学习和经验效应- 生产能力利用率 (确定的)- 行业赢利水平 (quantify ROA, PM)- 需求的稳定性- 成长潜力- 产业特殊问题2.3宏观影响（政策、经济、社会、技术）（PEST分析模型）- 国内对行业的管理性政策法规、行业促进政策等- 国内行业管理、促进政策对行业的影响分析（实例）- 国外成功的行业管理模式（政策法规）- 全球化、金融危机、通货膨胀与滞胀、失业率等对行业的影响分析- 社会文化、消费习性对行业的影响分析- 国际技术走向、发展前景分析- 国内技术水平、发展趋势、与国外的技术差距2.4五种竞争力量+1产业内竞争程度潜在进入者替代品供应商讨价还价能力客户讨价还价能力对每种竞争力量的强度的评价：2.4.1竞争者 (非常弱， 弱， 强， 非常强)- 促使竞争者之间竞争更剧烈的因素：- 竞争者增多- 竞争者规模相趋一致- 产品需求增长缓慢- 量很重要 (对砍价能力有影响)- 一些竞争者对市场分额不满- 战略变动会带来较高的收益- 退出壁垒较高- 竞争者生存的巨大差异性- 大公司对市场的垄断的持续威胁- 产业有很高的固定成本- 转换成本很低- 增加的产能非常大2.4.2潜在进入者 (非常弱， 弱， 强， 非常强)促使潜在进入者威胁更大的因素 (较低的进入壁垒)：- 规模经济的门坎较低- 容易获得技术和专业诀窍- 学习和经验曲线效应较低或没有- 品牌偏好和客户忠诚度较低 - 对投入的资本要求较少- 没有与规模无关的成本优势- 存在公开的分销渠道- 不存在阻止进入的政策- 关税及国际贸易方面的限制较少- 现有业务贡献不大 (产业) 2.4.3替代品/列出主要的替代品 (非常弱， 弱， 强， 非常强)- 影响替代品更强大的因素：- 替代品的生产固定成本较低- 替代品的质量和功能占优- 较低的转换成本- 替代品来源于盈利较高的产业2.4.4购买者/列出主要的购买者群体 (非常弱， 弱， 强， 非常强)- 影响购买者更强大的因素：- 购买者集中并且购买量较大- 产品或服务对购买者很重要- 产品没有差别极少差别- 转换成本很低- 购买者利润率很低- 购买者后向合并到厂商所在产业的威胁很大- 产品或服务对购买者的产品质量影响不大- 购买者又充分的信息2.4.5供应商/列出主要的供应商 (非常弱， 弱， 强， 非常强)影响供应商强度的因素：- 供应商被一部分公司所控制- 供应商产品存在较少的替代品- 本身不是供应商的主要购买者- 供应商的产品对于公司本身很重要- 供应商的产品具有独特性或由转换成本- 供应商前向整合到厂商所在产业的威胁较大2.4.6互补产品/描述 (非常弱， 弱， 强， 非常强)- 影响互补产品竞争力强弱的因素：- 增强购买者愿意为产品支付的意愿- 降低供应商产品的价格- 是产业标准或一般模式的主体- 显著的市场增长- 相对于竞争者更为集中- 转产成互补产品的成本很低- 缺少分类计价的机会- 牵引力的强度- 不对称的威胁2.5行业结构-企业行为-绩效（SCP模型）2.5.1行业供求分析（S）1）行业供给、行业进入者- 行业业务模式分析（资本集中度、利润来源、进入/推出壁垒）n 行业企业资产主要存在形式（固定资产？人力资源？流动资金？技术产权？）n 经营成本、费用主要发生形式（人力？关键原材料？）n 经营固定成本/可变成本结构n 行业利润来源（产品流动差价？技术产品销售？使用权转让？）n 行业进入/退出壁垒（进入者要具备的主要资源：技术？资金？管理？）n 行业整体供给情况（供不应求？供给过剩？）、增长速度（年度增加的供应商数量、产能）、供给发展趋势分析- 行业集中度、竞争态势- 行业厂商总数、最大的3-5家厂商规模占行业规模的比重（销售额、资产、人员）- 行业大厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）- 行业小厂商盈利模式、竞争优势分析（实例）- 行业中的外国企业竞争模式分析n 合作模式（一般为合资？合作？独资？）和原因分析n 国家对外资进入该行业的规定n 外国企业数量、规模占行业规模的比重，外国企业产品的市场占有率n 外国企业竞争优势分析2）行业需求、替代产品- 对行业产品的需求规模、增长率及原因分析- 行业替代品的种类、规模、可替代性分析n 行业产品替代品的种类、涉及行业（及行业编号）n 替代品替代行业产品的规模、增长率n 替代品与行业产品的优劣比较、替代性分析- 对产品需求的变化周期及特点- 需求细分市场分析n 需求市场细分的标准、各细分市场特点n 各细分市场的大概规模、变化趋势n 针对细分市场可能的创新（分析），现有的案例（实例）2.5.2产业链、相关行业分析（S）1）上游企业分析- 供应商行业的名称（及行业编号），简介- 供应商行业的讨价能力分析n 供应商行业的集中度、最大的厂商分析n 本行业对供应商的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与供应商关系密切）n 供应商对本行业的依赖度分析（供应商成功需要的资源、利润来源是否与本行业关系密切，供应商的替代性，本行业是否是唯一的采购者）2）下游行业分析- 顾客行业的名称（及行业编号），简介- 顾客行业的讨价能力分析n 顾客行业的集中度、最大的采购商分析n 本行业对顾客行业的依赖度分析（行业需要的技能、资源、利润来源是否与顾客行业关系密切，行业产品的替代性）n 顾客行业对本行业的依赖度分析（顾客厂商成功需要的技能、资源、利润来源是否与本行业关系密切，本行业是否是唯一的供应者）3）相关行业分析- 相关行业的类别（替代性、补充性、服务性）、名称（及行业编号），简介- 行业关系分析n 相关行业厂商与本行业厂商关系分析（共同提供服务？协作开发？经销本行业产品？提供增值服务？）n 行业的规模、主要厂商、竞争力分析n 对相关行业的对策分析：联盟？收购？挤压？转型？2.5.3行业厂商行为分析（C）- 营销行为n 行业典型营销模式介绍n 行业新产品出现速度、创新速度n 行业定价规则（如按人天、按节点数等），平均价格水平，平均单次销售规模n 典型广告/促销方式，让顾客知道企业的方式n 典型分销方式，将产品送达顾客的方式n 营销创新分析n 行业中营销大事记- 生产行为n 行业典型生产模式介绍n 行业平均生产规模n 产能变化经常采取的手段：合资？收购？合作开发？n 行业中产能变化（进入、购并、退出）大事记- 行业扩张行为n 行业对周围行业的扩张力度分析n 是否是强势行业？n 可能整合的行业：上游？下游？纵向整合？n 整合后对行业的价值：降低成本？加强服务？减少潜在竞争者？获得关键技术？n 行业扩张大事记2.5.4行业主要厂商分析（C）- 基本情况- 公司地址：- 联系方法：- 公司投资者、股权结构：- 公司资产规模、产能：- 公司业务范围：- 公司主要产品：- 公司是否上市（代码）：- 公司发展规划：- 高层经理情况n 董事会、总经理、副总经理等主要成员姓名、年龄、背景资料- 公司财务分析n 公司近年主要财务指标及财务报表n 财务状况分析- 公司组织结构n 公司组织结构、地区结构、及各部门负责人- 公司业务及竞争力分析n 公司业务类别，收入结构，各业务利润率水平n 公司业务地理分布，占优势的地区n 公司利润来源分析n 公司竞争力来源：规模？技术？洞察力？一线管理？- 公司人力、业务资源分析n 人力资源分析：员工数、人员构成、技术人员比例等等n 业务资源分析：政府关系、客户关系、关键人物等- 公司战略经验、前景n 公司成功的战略回顾n 公司经典的营销、扩张、购并等案例n 公司发展方向、战略前景、战略目标- 公司管理模式经验n 公司成功的管理模式、经验介绍n 公司在营销、生产、研发上的经验教训- 公司大事记3评估公司资源3.1财务趋势最基本的要求是要由过去5年的以下各项数据的走势图，每张图应该包括三条曲线：一条是公司的曲线，另两条是主要竞争对手的曲线（自由选择两个主要竞争者）：- 总收入- 税后净利润- 总资产- 负债合计- 股东权益合计- 资产报酬率- 净资产报酬率- 销售净利率 (或者边际利润率)- 产权比例- 速动比率- 存货周转率- 年末股票价格 (根据配股进行调整)- 雇员的数量- 雇员平均收入- 现金及等价物- 股利- 速动资产合计- 每股收益3.2价值链分析确定在价值链中哪部分是公司提供最高价值的那部分（以消费者的角度观察）企业基础设施一般管理人力资源研究开发发货后勤生产作业进货后勤服务经营销售利润基本活动支持活动利润3.3核心竞争能力和竞争优势核心竞争能力指的是公司在某个方面比其他竞争者做的都好。战略管理需要把这个优点变为一个足以倚重的战略优势。这些能力必须是：- 有价值的- 无法模仿的- 稀少的- 组织能力4经营战略建议4.1战略群体图完成战略群体图是分析中最难完成的工作之一。特别是在选择区别因素上更是具有一定难度。一下使一些建议：- 可以构建多个图- 选择一个图作为主图- 通过以下几点来决定区别各个竞争力量的因素：n 是什么使竞争者相互区别?n 战略相关性是什么?n 不要根据日期来区别各个竞争力量n 不要用收入或利润来区别各个竞争力量n 考虑是什么将产业的各个环节区分开来n 图的单位不应该是高度相关的- 根据战略群体图的区别因素来绘制每一个竞争者- 大小应该与公司的收入成比例- 识别和标注战略群- 在图上识别出公司应该关注的领域4.2SWOT 分析法优势，劣势，机会和威胁应该与5种竞争力量模型和战略群体图相关。其中包括：4.2.1潜在的优势（S）- 清楚明确的战略- 充足的财务资源- 良好的竞争技能- 良好的声誉 - 市场的领导- 功能性地区战略优势- 规模经济- 竞争隔断 - 专利技术- 成本优势- 强大的广告和促销能力- 产品革新技能- 能利用规模经济和学习及经验曲线效应- 更好的制造能力- 超前的技术能力- 其他4.2.2潜在的劣势（W）- 没有明确的战略方向- 生产设施陈旧过时- 利润率过低- 缺乏管理深度- 关键的技能或能力正在丧失- 执行能力较差- 内部运行问题- 研发缓慢- 产品线太窄- 品牌声誉很低- 分销网络较弱 - 营销手段低下- 缺乏财务资源- 与竞争相关的成本较高- 其他4.2.3潜在的机会（O）- 客户群扩大- 业务扩张进入新市场 - 扩展产品线的宽度，为更大客户群服务- 将公司的技能或技术转移到新产品中- 前向或后向整合- 有吸引力的市场进入障碍降低- 其他竞争公司的满足- 更快的市场成长速度- 其他4.2.4潜在的威胁（T）- 强大的新竞争对手可能会进入市场- 替代品销量上升- 市场增长缓慢 - 汇率的不利变动 - 国外政策的不利变动- 调整花费巨大- 市场周期进入衰退期- 购买者砍价能力增强- 供应商谈判能力提高- 购买者需求和品位朝偏离行业的方向变动- 不利的人口特征变动- 其他 一般每类只需要列出3到5个影响因素即可。如果你选择了更多，请按重要程度排序。过多的列举不利于分析。4.3波士顿（BCG）矩阵分析法说明：- 业务增长率（纵轴）用线性坐标，相对市场份额（横轴）用对数坐标。- 划分高低档次的界限可根据具体情况来确定。- 图中的每个圆圈代表一个经营单位（或产品），圆圈大小代表企业的规模。对每个经营单位的二因素进行分析，即可把它绘入图中的某个象限。2018161412108642明星业务增长率（）问号金牛瘦狗 10 4 2 1.5 1 0.5 0.2 0.1低相对市场份额高 图、波士顿矩阵4.4通用电气公司（GE）矩阵分析法高问号赢家5赢家 3 1产业吸引力中间状态赢家中3输家输家利润提供者低1输家低中高单位实力（竞争地位）图、通用电气公司的战略计划方格说明：- 由于两个因素都采用加权的五级计分制来评分，所以划分高、中、底档的界限使用1、3、5。- 图中每个圆圈代表一个经营单位，圆圈大小代表该单位的规模（以占用企业资产的比重来衡量）。- 每个圆圈中的阴影扇形面表示该单位的市场份额4.5可选择的基本战略类型从以下选择一个基本的战略：- 低成本战略n 效率n 绕过一些价值链中的环节- 差异化战略n 技术领先n 质量n 后续服务n 价值- 集中化战略 (低成本的或差异化的)n 特别的要求n 物理上的独特性4.6可选择的成长战略类型4.7一些经营关键面的战术支持建议必须与分析的结果相一致。比如：你可以建筑在优势和机会之上，避免弱点和威胁（尽管缺点可以通过努力而得到增强）。另外，建议应该与公司所处的战略地位相一致（根据战略群体图分析）。可以从以下几个方面提出建议：- 技术- 制造- 财务- 人力资源管理- 市场营销- 组织和信息管理- 分销- 法律和政府因素 - 其他4.8实施战略的成本及所需要的财务资源4.9列出主要的假设条件附件1：100年管理思想大学习报告附、100年主要管理理论一览表序号理论名称出现时间研究对象代表人物及其国籍代表思想及观点1科学管理理论（1903）程序和方法美国，泰勒2动作研究（1907）程序和方法美国，吉尔布雷思夫妇3组织理论（1911）组织德国，韦伯4工业心理学思想（1912）人闵斯特伯格，出生于德国，移居美国5一般管理理论（1916）程序和方法法约尔，法国6人际关系理论（1933）人梅奥，原籍澳大利亚，移居美国7系统组织理论（1938）组织巴纳德，美国8领导风格类型理论（1939）人勒温，美国9需要层次论（1943）人马斯洛，美国10强化理论（1956）人斯金纳，美国11领导行为连续体理论（1958）人坦南鲍姆，美国12比较管理经验研究（1960）程序和方法戴尔，美国13人性假设与管理方式（1960）人麦格雷戈，美国14管理新模式（1961）组织利克特，美国15管理方格理论（1964）人布莱克，美国16公平理论（1965）人亚当斯，美国17权变管理思想（1965）人菲德勒，美国18组织效果评价标准（1965）组织西肖尔，美国19组织发展理论（1966）组织本尼斯，美国20双因素激励理论（1966）人赫茨伯格，美国21成就动机理论（1966）人麦克利兰，美国22期望激励理论（1968）人波特和劳勒，美国23期望理论及决策新思想（1964）人弗鲁姆，美国24有效管理者理论（1974）程序和方法德鲁克，奥地利，后移居美国25管理科学学派（1975）程序和方法伯法，美国26管理决策学派（1977）程序和方法西蒙，美国27经理角色学派（1980）人明茨伯格，加拿大28Z理论（1981）组织威廉大内，日裔美籍29竞争战略理论（1985）程序和方法波特，美国30组织文化理论（1985）组织沙因，美国31学习型组织理论（1990）组织圣吉，美国32企业再造（1993）程序和方法哈默，钱皮，美国附件2：大型作业个人实践心得报告参考文献：1）教材1 （美）斯蒂芬P罗宾斯，管理学第十版，中国人民大学出版社，2004（孙健敏等译）2 （英）格里约翰逊 凯万斯科尔斯著，战略管理，王军等译 赵媛等校，人民邮电出版社3 （美）费雷德卢森斯，组织行为学第九版，人民邮电出版社，2003（王垒等译）4 （美）加理德斯勒，人力资源管理第六版，中国人民大学出版社，1999（刘昕等译）5 菲利浦科特勒著，市场营销管理（第十一版），上海人民出版社 6 孙耀君著，西方管理思想史，山西人民出版社，1987年第一版7 周三多主编，管理学，高等教育出版社，2005年第二版8 芮明杰，管理学现代的观点，上海人民出版社1999年第一版9 项保华，战略管理艺术与实务第三版，华夏出版社20032）名著1. 德E海能著，企业文化理论和实践的展望，知识出版社，1990年。2. 法H法约尔著，工业管理与一般管理，中国社会科学出版社，1998年。3. 美A肯尼迪、T迪尔著，西方企业文化，中国对外翻译出版公司，1989年。4. 美C巴纳德著，经理人员的职能，中国社会科学出版社，1998年。5. 美DA雷恩著，管理思想的演变，中国社会科学出版社，1995年。6. 美D尼夫主编，知识经济，珠海出版社1998年版。7. 美E戴尔著，伟大的组织者，中国社会科学出版社，1994年。8. 美E梅奥著，工业文明的人类问题，中国社会科学出版社，1994年。9. 美F赫塞尔本等著，未来的组织，四川人民出版社，1998年。10. 美F泰罗著，科学管理原理，中国社会科学出版社，1994年。11. 美HA西蒙著，管理行为，北京经济学院出版社，1988年。12. 美H孔茨，H韦里克著，管理学（第九版），经济科学出版社，1993年。13. 美JP科特，权力与影响，华夏出版社，1997年。14. 美JP科特，现代企业的领导艺术，华夏出版社，1997年。15. 美JP科特、JL赫斯克特著，企业文化与经营业绩，华夏出版社，1997年。16. 美JP科特著，变革的力量，华夏出版社，1997年。17. 美JP科特著，总经理，华夏出版社，1997年。18. 美J马奇、H西蒙著，组织，中国社会科学出版社，1994年。19. 美L米勒著，美国精神，工人出版社，1988年。20. 美ME波特著，竞争优势，华夏出版社，1997年。21. 美ME波特著，竞争战略，华夏出版社，1997年。22. 美M哈默，J