XX公司全面预算管理研究会计学本科毕业论文.doc

本科毕业设计论文本科毕业设计论文 题目：题目： XX 公司全面预算管理研究公司全面预算管理研究 院院 （系）（系） 专专 业业 班班 级级 姓姓 名名 学学 号号 导导 师师 年 月 *大学毕业设计（论文）任务书大学毕业设计（论文）任务书 院（系） 专业 班 姓名 学号 1.毕业设计（论文）题目： *XX 电子有限公司全面预算管理研究 2.题目背景和意义： 中小企业现有的发展规模迫切需要提升企业内部管理水平，规范经营管理、合 理控制成本成为企业急待解决的问题。因此，如何利用先进的预算管理理论，建立符合中小企业特点的 预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动、控制成本，在竞争的市场环境中获得持 续的高速发展，是本文研究的意义所在。 3.设计(论文)的主要内容（理工科含技术指标）： 1）介绍国内外全面预算管理实施现状并在此背景 下对我国中小企业全面预算管理进行分析。 3）通过对 XX 公司全面预算管理现状进行研究提问题 。4）对该公司全面预算管理中所存在的问题进行具体分析。5）通过建立指标、加强预算编制、严格考 评制度的方式对该公司全面预算管理体系进行完善。 论文的技术指标 ：本文通过借鉴国外全面预算管 理的理论与实践，结合我国市场经济的特点以西安市 XX 电子有限公司为代表进行全面预算管理研究。 在研究时，采用理论与实践相结合、借鉴与发展相结合、定性分析与定量分析相结合等研究方法。 4.设计的基本要求及进度安排（含起始时间、设计地点）： 第 1-3 周 查阅国内外相关资料； （学校） 第 4 周 开题报告 （学校） 第 5-9 周 撰写论文初稿并交于老师修改 （实习单位） 第 10-14 周 修改论文，中期报告,交二稿请老师进一步修改 （学校） 第 15-18 周 汇总各阶段的有关资料，撰写学位论文并准备答辩。 （学校） 5.毕业设计（论文）的工作量要求 实验（时数）*或实习（天数）： 约 60 天 图纸（幅面和张数）*： 约 A4 4 页 其他要求： 论文字数 10000 字以上；外文翻译字数 3000 字以上；参考文献至少 15 篇（其中至少 有 3 篇外文文献） 指导教师签名： 年 月 日 学生签名： 年 月 日 系（教研室）主任审批： 年 月 日 说明：1 本表一式二份，一份由学生装订入附件册，一份教师自留。 2 带*项可根据学科特点选填。 xxxx 公司全面预算管理研究公司全面预算管理研究 摘摘 要要 随着改革开放的深入和市场体制的完善，中小企业面临的生存环境发生巨大变化，许 多中小企业已经认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，并且积极探索适合我国国情 的预算管理模式，并取得巨大成就。XX 电子有限公司是一家正处于成长期的中小型民营 企业，由于全面预算管理体系在该企业建立不久，企业在预算管理中一方由于面公司领导 不重视，员工执行能力差影响想着着全面预算的实施；另一方面，公司预算编制不完善、 预算编制形式化等多种问题，也使全面预算管理不能真正的为企业发展起到作用。本文通 过对西安市 XX 电子有限公司全面预算管理中存在的诸多问题调查、分析后，为 XX 电子 有限公司的全面预算管理做出适合该企业的全面预算管理优化设计，以适应企业未来的发 展战略。 关键词：关键词： 全面预算管理；全面预算；固定预算；零基预算；滚动预算； OnOn thethe comprehensivecomprehensive budgetbudget managementmanagement researchresearch ofof XianXian XiweiXiwei electronicelectronic Co.,Co., LTDLTD AbstractAbstract With the deepening of reform and opening-up and market system, the living environment of small and mediumsized enterprises face great changes，many small and mediumsized enterprises have to realize comprehensive budget management in enterprise management, and actively explore the importance of suitable for Chinas national conditions of budget management mode, and made great achievements. Xian Xiwei electronic Co., LTD is a private enterprise of small, due to the comprehensive budget management system established in the enterprise, the enterprise in the budget management soon on leadership in the company, employee does not affect the ability to execute the overall budget implementation of thinking.On the other hand, the company budgeting. Can also make comprehensive budgeting for enterprise development of real role. This paper aims to xian of Xiwei electronic Co., LTD is a comprehensive budget management in the existing problems of the investigation and analysis.Xi wei electronic Co., LTD is the comprehensive budget management for the enterprise to the comprehensive budget management, in order to adapt to the optimization design of the future development of the enterprise strategy. Keywords:Keywords: comprehensive budget management；overall budget；fixed budget； zero basis budget；scroll budget； 目目 录录 摘要摘要 (I) AbstractAbstract (II) 1.1.绪论绪论11 1.1 全面预算管理发展历程及现状 1 1.2 研究背景 2 1.3 研究目的及意义 3 1.4 研究方法 3 1.5 全文框架 3 2.2.理论综述理论综述55 2.1 全面预算管理的概念 5 2.2 全面预算管理概述及其特征 5 2.3 全面预算管理的作用 7 2.4 全面预算考核体系设计原则 8 3.XX3.XX 电子有限公司全面预算管理存在的问题电子有限公司全面预算管理存在的问题 9 9 3.1 公司简介 9 3.2 公司全面预算中存在问题 10 3.2.1 各部门对预算管理的思想观念认识不到位 10 3.2.2 预算编制的形式 化10 3.2.3 预算缺乏中小企业发展长期战略的明确指 导11 3.2.4 预算管理的执行控制薄 弱11 3.2.5 执行预算缺乏有效的考核与激励措 施11 4 4XXXX 电子有限公司全面预算管理问题分析电子有限公司全面预算管理问题分析 1212 4.1 从企业内部管理方面分析 12 4.1.1 各部门领导协调沟通性差，不能相互配 合12 4.1.2 员工管理松散，工作积极性 差12 4.2 从全面预算编制方面分析 13 4.2.1 预算编制不及 时13 4.2.2 预算编制内容不完 善13 4.2.3 预算编制方法不科 学13 5.XX5.XX 电子有限公司全面预算管理优化设计电子有限公司全面预算管理优化设计 1414 5.1 企业预算管理的理念的更新 14 5.1.1 确立“以企业战略为基础实施预算管理”的新理 念14 5.1.2 确立“面向市场编预算”的新理 念14 5.1.3 确立“面向未来和基本活动分解编预算”的新理 念14 5.2 公司全面预算编制的程序 14 5.2.1 编制程 序14 5.2.2 全面预算编制的进 度15 5.3 企业全面预算各个部分的具体编制 15 5.3.1 营业预 算16 5.3.2 财务预 算20 5.4 建立适应自身特点的预算管理控制系统 21 5.4.1 科学构建预算控制组 织21 5.4.2 完善和创新预算控制评价分析与信息反馈机 制21 5.5 全面预算管理绩效考评优化设计 22 5.5.1 全面预算考评实 施22 5.5.2 考评与绩效的结 合22 6.6.结束语结束语 2424 参考文献参考文献 2525 致谢致谢 2626 知识产权声明知识产权声明 2727 独创性声明独创性声明 2828 1.1. 绪论绪论 1.11.1 全面预算管理的发展历程与现状全面预算管理的发展历程与现状 全面预算管理起源于 20 世纪初，是西方国家的企业为加强企业内部管理和控制，提 高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而建立起来的一种内部管 理制度，经过几十年的发展和演变，已发展成为一种现代企业管理模式。预算管理体系作 为一种较为成熟有效的企业内部控制方法，实现了对集团公司业务流、信息流的整合，是 企业规划战略目标、控制日常活动、分散经营风险以及优化资源配置的重要手段。近 20 年来，随着我国企业集团化进程的加快，试行和推进全面预算管理已成为国内企业探寻管 理发展的重要课题。 现在，全面预算管理已成为企业集团进行整合的最有效手段，许多发达国家的企业集 团都已实行了全面预算管理。据调查，美国、日本、荷兰和英国的企业中实行全面预算管 理的企业所占比例分别为 91%、93%、100%和 100%。在我国，随着改革的逐步深化，不少 大中型企业，尤其是国有企业也已实施全面预算管理，并且取得了很大成效。某一课题对 58 家国有大中型企业内部管理状况的调查表明，其中有 35%的企业开始实行全面预算，只 是企业全面预算管理的范围有较大的差异。如下表： 表 1.1 我国企业预算管理统计 上述资料表明，全面预算不仅在西方等发达国家对企业发展管理起了重要作用，我国 全面预算实施资料也表明，全面预算管理是企业发展管理必不可少的。虽然全面预算管理 近些年在我国企业中已得到不同程度地推行和发展，不少企业通过实施全面预算管理取得 了非常显著的效益，其中比较典型的有：宝钢集团、中原油田石化集团、中国新兴铸管股 全面预算管理内容全面预算管理内容采掘业采掘业制造业制造业建筑业建筑业流通业流通业其他行业其他行业总体比例总体比例 利润预算 生产成本预算 管理费用预算 财务费用预算 销售量预算 资本性支出预算 存货预算 应收账款预算 现金预算 应付账款预算 100% 100% 100% 82% 55% 64% 73% 55% 55% 45% 100% 89% 100% 89% 89% 78% 67% 67% 39% 28% 100% 67% 100% 100% 67% 33% 67% 33% 100% 89% 74% 74% 47% 47% 47% 21% 32% 71% 57% 86% 29% 14% 43% 29% 93% 59% 96% 79% 67% 59% 50% 48% 36% 28% 份有限公司、五矿集团、山东华乐集团以及华润公司的 6S 管理体系等。 在了解了全面预算管理的基本内容和我国全面预算管理实施现状的后，如何让预算真 正对中小民营企业的经营目标进行有效控制，利用先进的预算管理理论，建立符合中小企 业特点的预算管理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动、控制成本，在竞 争的市场环境中获得持续的高速发展，是 XX 电子有限公司全面预算管理重点难点所在。 1.21.2 研究背景研究背景 改革开放的逐渐深入和市场经济体制的逐步建立，企业管理控制的目标从成生产的品 种、产量计划，逐渐转移到追求企业经济效益、实现企业价值最大化上来，全面预算管理 由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用，甚至被放到企业 经营机制和战略管理的高度来加以认识，从而在实践中被一些企业大力推行。 2003 年 9 月国家经贸委发布的国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本 规范（试行） 明确提出了企业应建立全面预算管理制度；2006 年 4 月，财政部发布的 企业国有资本与财务管理暂行办法要求企业应当实行财务预算管理制度；2007 年 4 月， 在财政部发布的关于企业实行财务预算管理的指导意见中进一步提出了企业应实行包 括财务预算在内的全面预算管理。这些行政法规的颁布，标志着全面预算管理这一科学的 管理理念已在我国得到广泛认同，并进入到规范和实施阶段。 截止到 2009 年 6 月底，我国中小企业数量已达到 4200 多万户，占全国企业总量的 99.8%，其中经工商部门注册的中小企业数量为 460 万户，个体经营户 3800 多万户，中小 企业在国内生产总值、税收和进出口方面的比重分别占到全国的 60%、53%和 68%左右。中 小企业已成为我国经济和社会发展的重要推动力，一份对全国超过 20000 家各类型中小企 业关于全面预算管理的调查显示，对全面预算管理的了解、对实施全面预算管理的必要性 的问题，有超过 90%的民营企业给与了肯的回答，其中包括占民营企业总比超过 99%的中 小民营企业。 2008 年来自对我国某地区企业的问卷调查报告显示： 表 1.2 对我国企业全面预算管理现状的行业统计表 调查内容建筑业制造业流通业运输业服务业房地产业其他行业 对预算的了解程度 实行全面预算的必要性 认为预算发挥作用大 全面预算普及应用程度 100% 100% 83.3% 62.1% 86.49% 94.51% 91.89% 50% 75% 81.25% 93.75% 50% 75% 91.6% 75% 42.8% 71.43% 85.71% 78.57% 25% 50% 62.50% 62.52% 60% 66.67% 80% 73.33% 由表可知，在各行业中，建筑业和制造业对全面预算管理的认识较深刻，应用程度也 较广泛，而房地产行业对全面预算管理的实施认同度最低；另外，其他调查数据还显示： 就企业性质而言，民营企业对全面预算管理的认同度与应用程度均高于国有独资企业和国 有控股企业；就企业规模而言，企业集团对全面预算管理的理解和实行优于大型企业，中 小型企业对全面预算管理的实施比率最低。 这一数据比列的矛盾切实反映了中国的中小民营企业在引入现代企业管理制度的尝试 中遭遇的尴尬。XX 电子有限公司作为正处于成长期的公司，为了企业长远发展，如何在 该企业引入现在企业管理制度，提高全面预算在中小企业实施比率，以扩大产品在市场占 有率，增加销售收入和利润为，实施适合本企业发展战略的全面预算管理是本文的研究背 景。 1.31.3 研究的目的及意义研究的目的及意义 作为中小企业的一员，XX 电子有限公司自主经营、自负盈亏，难免出现资金困难，资 金不足的现象，现有的发展规模迫切需要提升企业内部管理水平，激烈的市场竞争与有限 的利润空间给该企业进一步发展带来了机会与压力，规范经营管理、合理控制成本成为企 业急待解决的问题。因此，如何利用先进的预算管理理论，建立符合该企业特点的预算管 理体系，以实现合理的资源配置、更好地规划经营活动、控制成本，在竞争的市场环境中 获得持续的高速发展，是摆在 XX 电子有限公司面前的一个课题，也是大部分中小企业需 解决的一个难题，是本文研究的目的和意义所在。 XX 电子有限公司作为中小企业一员，其“麻雀虽小，五脏俱全” ，其运营基本上包括 了生产、供应、销售、财务、人事，甚至研发等。但限于规模，中小企业内部专业分工不 细，一般一人“身兼数职” ；内部管理水平由于中小企业最重“机动”弹性，要快速应对 市场变化，对内部工作制度化、系统化程度不足，全面预算系统的精确度与完整性较差， 管理方法受资深干部主观经验影响大;不同行业的企业之间，很难找到相同的运行规律， 这些特点决定了中小企业预算管理的难度。中小企业预算是通过对中小企业内外经营环境 的全面分析，在科学的生产经营预测与决策基础上，用价值和实物等多种形态反映企中小 业未来一定时期内的投资、生产经营及财务成果等的一系列计划与规划。预算管理则是利 用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行配置、控制、反映与考评 等的一系列管理活动，并借此来提高中小企业的管理水平和经济效益。全面预算管理模式 的产生为企业集团资源整合、内部控制的有效实施指出了一条光明大道。 1.41.4 研究方法研究方法 鉴于本课题实践性强的特点，笔者借助中西方先进的全面预算管理思想和相关资料的 支撑，并通过在 XX 电子有限公司实地调查研究，同时结合自己在校所学专业知识，将理 论与实际相结合，切实的体会在实际的社会经济环境下全面预算管理对企业的积极意义， 从中发现 XX 电子有限公司全面预算管理存在的问题，并加以分析，从而提出切实有效地 全面预算管理措施。 1.51.5 全文框架全文框架 本文共分为六个章节，具体内容将按如下结构展开：第一章为绪论，简要叙述了本文 的研究背景、内容、目的及意义，还有研究方法及手段等；第二章为理论综述部分，主要 介绍当前全面预算管理理论，为本文全面预算管理现实情况的分析奠定基础；第三章 XX 电子有限公司的基本情况及全面预算管理存在的问题；第四章对 XX 电子有限公司各部门 在全面预算管理中存在问题予以具体分析；第五章在前面分析的基础上提出 XX 电子有限 公司全面预算管理中各个方面优化设计；第六章为全文总结。其框架如下： 绪 论 理论综述 XX 公司全面预算管理存在在的问题 XX 公司全面预算管理问题分析 XX 公司全面预算管理优化设计 结束语 2.2. 理论综述理论综述 2.12.1 全面预算管理的概念全面预算管理的概念 格伦A韦尔什(GlemnA.welhs)认为企业预算是一种涵盖未来一定期间内所有营运 活动过程的计划，它是企业最高管理者为整个企业及其各部门所预先设定的目标、策略及 方案的正式表达。 美国会计学教授 Hansne 和 Mwone 认为预算是制定计划过程中的关键环节，是面向未 来的财务计划，它确定了目标及实现这些目标应采取的行动。 我国财政部印发的关于企业实行财务预算管理的指导意见中，将全面预算管理界 定为：全面预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行 分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。 综上所述，全面预算管理是从企业整体出发，通过科学的预测、决策，用价值和实物 等多种形态反映企业未来一定时期内的生产经营及其财务成果等，从而对企业及各部门的 经济活动进行调整、反映与考评，并借此来提高管理水平和管理效益，它是实现企业全面 管理的重要工具。它是一种集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式， 它通过业务、资金、信息、人力的整合，明确、适度的分权、授权，战略驱动的业绩评价 等，来实现资源合理配置、作业高度协调、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增长 的目标。 2.22.2 全面预算管理概述及其特征全面预算管理概述及其特征 2.2.12.2.1 国外情况国外情况 作业成本计算法。美国会计学家科勒，科勒当时所面临的问题是，如何正确计算水力 发电行业的成本。水力发电的主要成本是发电设施等固定资产的折旧和维护费用等间接费 用，原材料水不需从市场上购进，人工主要用于对设备进行监控和维护。采用传统的以人 工小时来分配间接费用，显然不能正确反映成本。因此，科勒提出了“作业成本计算法” 。 Kaplan 预算模式。20 世纪 80 年代以来，哈佛大学 Kaplan 教授对管理会计的贡献卓 著，除创造作业成本制度之外，还与 Norton 创造平衡计分卡，在保存原有预算的基础上， 通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标联结起来，使得预算适应新的环境，形成 Kaplan 预算模式。可以看到：预算和战略联结纽带是平衡计分卡；财务与非财务指标的联 结是通过绘制战略图来实现的。预算与战略相联结，为发挥预算在集团公司中的整合作用 提供了新的途径。 超越预算。20 世纪 90 年代，欧洲学者提出“超越预算”的概念,倡导者认为，现行预 算理论与实务弊端丛生，例如，预算“钉死”在固定的数据上，缺乏持续改进的理念；内 在“命令控制”的集权思想；基于历史数据，不能为经理提供有用的信息；助长内部各 单位间的分散化和冲突；浪费时间，助长官僚主义，等等。因而，他们主张放弃预算 作为业绩指标的做法， “在事后的相对业绩契约（大部分是非财务指标）的基础上进行业 绩评价” 。其中涉及到标杆法、平衡计分卡、流程优化以及战略理念的应用等若干内容。 2.2.22.2.2 国内概述国内概述 1999，王斌， “预算管理模式”问题的提出：他根据产品成本周期理论，将预算管理 分为资本预算为主（市场进入期） 、销售预算为主（市场增长期） 、成本预算为主（市场成 熟期）和现金预算为主（市场衰退期）等四种模式。 2005，于增彪， “全面预算整合模式”：以中原油田预算管理经验为素材，提出预算 管理系统包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩、鉴证（内部审计）和计算机支持等 八个模块，同时认为预算管理作为系统具有技术、组织、执行和环境等四个层面。这纵向 的八个模块和横向的四个层面构成一个新的预算管理模式“全面预算整合模式” ，用来连 接各个层级、各个单位及各个成员，使他们围绕公司的整体目标而运作。 2007，于增彪提出新的预算管理框架“关于集团公司预算管理系统的框架研究” ，该 框架将预算与财务会计、战略、平衡计分卡、非财务指标、奖惩制度等因素及成为一个整 体，是 Kaplan（卡普兰）预算模式在中国的改进和拓展。 全面预算是以货币或其他计量形式反映的，有关企业未来某一特定时期的生产经营活 动、投资决策活动、资产运作活动等各项指标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预 算管理则是针对企业预算实施的集计划、控制为一体的系列管理活动的总称。 2.2.32.2.3 全面预算管理特点全面预算管理特点 a a、全面性、全面性：具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指全面预算管理涉及公 司各个部门，需要全员参与，共同完成，任何环节出现问题，都会影响整体效益；全程性 是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到公司经营活动 中的每个环节，表现为全过程的预算管理；全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、 筹资预算和财务预算各个方面预算。 b b、机制性：、机制性：全面预算管理的根本点是要通过预算来强化内部管理，使预算成为一种 管理上的制度安排。而不是临时性、分散性的管理手段。预算以市场为主导，全面考虑市 场机制（供求机制、竞争机制、价格机制等） ；预算管理是一种权力控制管理，是一种机 制安排，权、责、利必须对等；预算的决策权、执行权、监督权必须相互分立，以保证权 力的制衡和系统的有序运转。 c c、战略性：、战略性：全面预算管理的战略性特征是指：其构建必须以公司战略为导向；符合 战略要求的全面预算管理能对公司战略发展起到全方位的支持作用，是公司战略目标的具 体实施规划。 d d、系统性：、系统性：具体可分为纵向和横向两方面：纵向系统性是指预算的编制、执行控制、 考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系，上下环节紧密相连，共同形成预算的刚性；横 向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的，某部门的预算目标未完成，会影响其 他部门的预算执行，必须经过有权部门按照规定的权限批准。 e e、科学性：、科学性：与传统的公司计划相比，全面预算建立在更科学的基础上，主要表现为： 基础资料充实、计算方法先进、执行过程高效。 f f、整合性：、整合性：全面预算管理的整合性体现在权责利的整合及管理的整合两方面。权责 利的整合是全面建立公司内部各部门、各岗位的权责利体系，通过预算的分解，使各部门、 各岗位都赋予责任目标和相应的权利、利益，并形成相互制约。管理的整合是指：预算是 一种目标价值，通过预算体系建立以实现出资者目标价值为轴心的运动体系，把公司各种 资源与现实价值联结起来，是一个统筹管理的指挥棒。 2.32.3 全面预算管理的作用全面预算管理的作用 通过全面预算管理特性的了解，可以得出全面预算管理在企业管理中起到以下几点重 要作用： 2.3.12.3.1 有利于落实企业战略目标有利于落实企业战略目标 企业通过编制全面预算，可以有计划、有步骤地将企业的短期经营决策和发展方向与 长期战略规划有机的结合，明确各自的责任及其努力方向，激励每个职工参与实现企业经 营目标的积极性，齐心协力地从各自的角度去完成企业发展的最终战略目标。 2.3.22.3.2 有利于企业内部各部门之间的相互协调和沟通有利于企业内部各部门之间的相互协调和沟通 通过预算可以使各部门人员都了解到本部门与企业总体的关系、本部门与其他部门间 的关系，可以使每个部门、每个员工知道自己在一系列配套计划中的工作目标，可以促进 企业各部门间相互协调与沟通，配合其他部门共同完成企业的总体目标，同时部门间也有 了交换意见的基础，从而提高企业的工作效率，共同实现企业总体目标。 2.3.32.3.3 有利于加强企业经济活动控制有利于加强企业经济活动控制 各部门在执行任务过程中，要经常将工作成果与预算相对比，随时发现差异，分析原 因，并反馈给各个责任单位，以便采取必要的措施，消除薄弱环节，确保预算目标的顺利 实现，达到全面预算对经济活动的事中控制作用。 2.3.42.3.4 有利于企业资源的合理配置有利于企业资源的合理配置 企业所拥有的资源是有限的，若不能对企业资源进行合理配置，会导致企业各部门发 展不平衡。全面预算管理是根据企业的战略目标，从全局出发，在充分认识企业各个部门 在企业发展中的地位与作用的基础上，运用科学的方法，对未来进行预测，根据所要达到 的目标来确定所需的资源，这在很大程度上避免了资源不合理配置的现象。 2.3.52.3.5 有利于企业对各个部门考核和评价有利于企业对各个部门考核和评价 企业定期的按照预算的要求，对各部门工作进行考核，只有当所有部门都按照预算的 要求完成自己任务时，企业才能实现总体目标。通过各个部门实际工作与预算的对比，考 核各个经济预算指标的完成情况，分析实际偏离预算的程度，查找出现偏差的原因，划清 责任，评价其预算营业绩或工作业绩，按照经济责任制，落实奖惩政策。 2.42.4 全面预算考核体系设计原则全面预算考核体系设计原则 预算考评在预算管理循环中，处于承上启下的关键环节，在预算控制中发挥着重要作 用。预算考评的基本目标是实现预算的激励与约束机制作用，因此公司在预算考评时应该 遵循以下基本原则: 2.4.12.4.1 可控性原则可控性原则 预算考评既是预算执行结果的责任归属过程，又是企业内部各预算执行主体间利益分 配的过程，因此，客观、公正、合理是此环节的基本要求。而这一要求的集中体现就是: 各责任主体以其责权范围为限，仅应对其可以控制的预算差异负责。但是，应该注意避免 因为强调可控而导致的责任推诱，可控应该是相对的，而不应绝对的理解，只要某责任主 体对某因素具有重大的影响和作用力，则该因素应是该责任主体的可控因素。 2.4.22.4.2 总体优化原则总体优化原则 预算管理客观上要求通过调动各责任预算主体的积极性、主动性来实现预算目标，但 企业预算责任主体是具有一定权利并承担相应责任的利益关系人，他们自然地以自身利益 最大为目标。一般地说，双方的利益具有统一性:在局部利益最大的同时，实现整体利益 的最大。但是，局部利益和整体利益分别代表着两个层次的预算主体的利益，因此又不可 避免的存在着矛盾:为实现局部利益最大而损害整体利益最大。因此，预算考评要支持企 业发展总目标，符合总体优化原则。在制定预算考评标准时，就应该防止以局部利益损害 全局利益。总体优化原则首先要求考评指标的设计科学;其次要求考评指标要体系化;第三， 必要时在一定范围内实行集体考评等。 2.4.32.4.3 公开、公平的原则公开、公平的原则 公平的考评发挥着积极作用，不公平的考评起着消极作用。不公平的考核，会挫伤积 极性，引起不信任，甚至造成不良的群众反映。公平的考评，除了有科学的考评标准和奖 惩制度外，还要求考评人以身作则，大公无私，坚持按考评制度办事。同时，考评必须公 开，考核标准公开是考核公正的前提，公开标准便于群众监督。 3.3. XXXX 电子有限公司全面预算管理存在的问题电子有限公司全面预算管理存在的问题 3.13.1 公司简介公司简介 西安市 XX 电子有限公司自 2005 年初成立，注册资本 200 万元。新厂址位于西安市长 安区西沣公路西侧，是长安通信产业园区的一家专业从事各种端子连接线的小型企业。公 司是一般纳税人企业，主要生产和销售各种规格 DC 线、音视频线、通讯连接线、端子 连接线、电脑周边连接线、PVC 电子线、UL 认证线、AC 线、及各类规格电子线材。产品广 泛用于机顶盒、仪器仪表、充电器、LCD 显示器、医疗设备以及电路板等产品的连接领域。 该公司现有厂房 3200 多平方米，目前购置有立式注塑成型机 10 台，高、低压测试仪 8 台、全自动裁线机、端子机及其它配套设备，设备先进精良。现有工人 120 余人，管理 和技术人员 15 名。公司具有资深的开发设计工程人员，技术力量雄厚，设备精良，工厂 制作工艺先进，具有完善的质量管理系统。公司一贯秉承“以质量求生存、以科技求发展” 为企业宗旨，严格按照 ISO9001 质量管理体系运作，目前日产量达到 15000 条，赢得了多 家厂商的长期密切合作。 XX 电子有限公司下设办公部、生产部、及品质部三个部门，分别处理企业的产品采购、 生产、产品销售、质量控制以及财务核算、预算。 图 3.1XX 电子有限公司企业组织架构图： 随着 XX 电子有限公司不断发展，该企业为了增加企业效益，增长产品在市场的占有 率，产品的品种、数量不断增加，企业工人需求也随之增长。为了适合企业未来的发展， 企业的全面预算管理实施显得极为重要，不仅仅停留在之前只是形式上的全面预算管理， 而要真正使得全面预算管理在企业得到切实有效的实施并为企业发展做出贡献。通过对企 总经理 营运部生产部品质部 经 理 财务部业务部资材部车 间研 发质 检 会 计出 纳主 营周 边采 购仓 库半成品 品品 品品 成 品 经 理 业目前全面预算管理状况进行研究，XX 公司全面预算管理具体存在以下几点问题： 3.23.2 公司全面预算中存在问题公司全面预算中存在问题 3.2.13.2.1 各部门对预算管理的思想观念认识不到位各部门对预算管理的思想观念认识不到位 该公司有一名总经理与两名分管生产与销售营运的副总经理，作为公司的管理层对全 面预算管理的认识并不到位，认为预算只是财务部门的事，没有预算职能部门的相互配合， 财务部门编制的预算只是凭空想象的，不符合企业实际而无法执行，根本起不到预算管理 的作用。企业各部门没有真正理解全面预算管理的内涵和实施，仍停留在对传统预算的理 解，很多人都认为预算是财务行为，应由财务部门负责预算的制定和控制，甚至把预算理 解为是财务部门控制资金支出的计划和措施。公司在进行全面预算管理最大困难在于公司 上下都把预算当作财务部门的事，往往不予配合，财务人员最后只能是盲人摸象，勉强 拼凑出一个整体的预算。 尽管各种预算最终可以表现为财务预算，没有将全面预算管理 与企业战略、企业业务管理以及组织结构联系起来;认为预算是财务部的事情，费时费力， 并不能有效的提高本部门的运营效率;认为预算编制中基于的市场因素不断变化，难以预 测，可能使预算流于形式;认为预算只是编给上级或领导看的，与实际工作没什么关联;预 算管理约束太强，不愿实行。因而在全面预算管理上缺乏主动性、自觉性，没有实现全面 预算管理的全员性。 3.2.23.2.2 预算编制的形式化预算编制的形式化 XX 电子有限公司最初是由一个只有 30 人的电线加工、生产车间发展成为一个具有 120 多名员工的各种端子连接线、通讯连接线、电路板生产企业，领导们对于产品生产很 熟悉，但是对于企业管理并没有过多经验，尤其缺乏大中型企业的现代管理经验，公司领 导对全面预算管理缺乏深刻理解，企业领导只是把是否实施预算管理作为一个衡量企业管 理水平高低的标准，在实施预算管理时往往是为了预算而预算，更不知该如何安排和实施 预算。企业领导人员对预算工作重视不够，往往使预算的编制工作形式化。具体表现在， 一是在预算编制过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与企业的外部环境不相 容，预算指标体系难以被市场接受。 二是有些企业没有认真地对企业的未来活动作测评， 公司在启动新一年预算时，只是简单地照搬上年预算流程和预算模板，或者机械地执行 上级预算指导意见，对上年预算执行情况的回顾和总结不够重视，这极易导致当年预算 的失败。因为预算是企业管理的龙头，企业管理模式经常会随市场竞争环境的变化进 行调整。预算回顾的作用在于，通过对上年度预算执行情况的回顾，发现预算执行中的 问题，再从这些问题中找出调整企业管理模式的必要性，从而对既有的预算模式进行适 度调整。不进行预算回顾就启动预算的另一个危险在于，当所有相关部门有条不紊地按 上一年度预算模式组织预算编制时，企业高层可能已经在酝酿着管理模式的变革了， 当管理模式变革开始时，按旧模式进行的预算编制可能刚完成一半，这时候预算工作只 能全部推倒重来。 三是有的单位虽已编制了预算，但执行不利，费用随便使用，使预算 形同虚设。 3.2.33.2.3 预算缺乏中小企业发展长期战略的明确指导预算缺乏中小企业发展长期战略的明确指导 XX 电子有限公司现在是一个固定资产 150 多万元，年生产能力 1500 万元的中小型企 业，其产品的市场占有率仅仅只有 4%左右，企业仍具有很大的发展空间。为了适应市场 竞争的需要，公司战略要经 常调整，包括业务组合的调整、组织机构的调整、责任主 体的重新定义。 一直以来，企业并没有制定具体合理的发展战略，没有发展战略环境下 的预算管理，往往出现短期活动，忽视长期目标，使短期的预算指标与长期的中小企业发 展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，预算管理常常处于本末倒置的状态，各年度、 季度和月份预算的推行无助于中小企业长期发展目标的实现，并且企业预算编制出发点也 不尽相同，这样的预算管理难以取得预期的效果。在实际工作中，该公司预算启动往往 要早于公司战略调整。由于流程繁琐，预算编制通常在下半年即开始启动，而公司领导 往往是等年底看到当年年报、获取经 营业绩信息后，才决定对现有战略进行调整，由 此就导致了预算与战略的脱节。 这个时期，企业的发展战略的制定和全面预算管理的有 效实施起着至关重要的作用。 3.2.43.2.4 预算管理的执行控制薄弱预算管理的执行控制薄弱 全面预算管理是企业内部管理方式，预算的执行和控制是预算管理的重点内容，体现 了事中过程控制的预算管理精髓。预算执行的控制是对预算执行过程的监督，但是 XX 电 子有限公司只有预算的制定，缺乏预算的监督和控制，整个企业的运作跟预算脱轨，预算 管理流于形式。从预算实施情况看，XX 电子有限公司虽然进行了全面预算管理，进行了 全面预算编制，但预算职能部门对预算执行控制过程很少参与，说明企业对于预算的执行 并未给予足够重视，这就削弱了预算控制的管理职能。另一方面，该公司在预算执行时不 能兼顾预算灵活性与严肃性，预算如果不能灵活调整，就可能因为偏离实际太远而失去其 自身的指导性；但如果一有情况就调整，又可能导致其失去固有的严肃性，最终导致预算 的失败。因此，在预算编制时必须明确哪些条件下可以调整预算，这样既能保持适度的灵 活性，又维护了预算的严肃性。 3.2.53.2.5 执行预算缺乏有效的考核与激励措施执行预算缺乏有效的考核与激励措施 预算执行结果的考评和激励是全面预算管理中重要的一环，XX 电子有限公司预算考 核对职工积极性并没有明显的影响。其预算推行和管理缺乏客观性、严肃性和权威性，预 算管理没有落实到具体责任中心，使得各费用发生部门缺乏费用控制的意识，造成总体支 出超标等情况，致使预算考核未能很好地起到奖勤罚懒、调动员工的积极性的作用。另外 在考核时，被考核方过多地强调客观因素对效绩的不利影响，故意回避主观方面的原因。 考核方有时根据自己主观判断人为调整指标，考核的刚性差，挫伤了被考核方的利益，影 响了预算的约束和激励作用。 4 4 XXXX 电子有限公司全面预算管理问题分析电子有限公司全面预算管理问题分析 通过第三章所述，我们可以看出 XX 电子有限公司在全面预算编制、内部控制管理等 方面存在着很大漏洞，究竟是什么具体原因导致该企业出现上述问题，且全面预算管理实 施在该企业存在哪些难点，本章将进行深入分析，以提出针对该企业全面预算管理的优化 措施。 4.14.1 从企业内部管理方面分析从企业内部管理方面分析 4.1.14.1.1 各部门领导协调沟通性差，不能相互配合各部门领导协调沟通性差，不能相互配合 XX 电子有限公司自 2005 年成立至今不到 5 年时间，因市场需求不断增长，企业的发 展速度较快，企业自 2008 年初开始实行全面预算管理，但至今为止，并没有一个完善的 全面预算管理体系，其最关键原因在于企业各个部门对全面预算管理的认识和理解不够深 刻，各个部门不能有效沟通协调，从而导致全面预算管理实施困难。 首先，公司领导对全面预算的不重视，从而造成全面预算编制形式化，该公司主要领 导有总经理与两名副总经理，两名副总经理分别负责产品的销售与生产两大业务。公司自 2008 年开始实行全面预算，但公司主要领导只是把是否实施预算管理作为一个衡量企业管 理水平高低的标准，在实施预算管理时往往是为了预算而预算，公司的全面预算管理仅仅 是模仿一些大中型企业的全面预算管理体系而建立的，很多预算方式与管理制度与该公司 实际情况并不相符。 其次，企业个部门领导认为全面预算管理仅仅是财务部门的事情，对于企业其他部门 参与全面预算管