人力资源管理论文-从中美对比论深圳国企的人力资源管理.doc

人力资源管理论文-从中美对比论深圳国企的人力资源管理【摘要】2009年是实施“十一五”规划的关键之年，由于全球金融危机，2009年也是进入新世纪以来中国经济发展最为困难的一年。深圳国有企业迎着改革开放的东风不断发展壮大，将不可避免地参与全球的竞争。本文旨在通过比较美国企业与深圳国企的人力资源管理，揭示当前深圳国有企业人力资源管理存在的问题，提出完善和提高深圳国有企业人力资源管理的对策。【关键词】人力资源管理深圳国企美国企业随着经济全球化和竞争的日益激烈，深圳国有企业将不可避免地与经济实力雄厚、管理手段先进的外国企业展开全方位的激烈竞争，人才竞争自然更是各方关注的焦点。一、美国企业与深圳国企人力资源管理模式的比较世界500强中,美国有177家企业上榜,位居第一，美国企业所形成的管理模式和实践很值得我们学习和借鉴。（一）人力资源管理与企业的发展战略结合的程度不同与美国的企业比较起来，深圳国企仍然以传统的人力资源管理方法为主，而美国比较成功的大型企业，已经向战略人力资源管理转变。本质上讲，战略人力资源管理强调组织中对人有责任的任何人，无论其在哪个技术领域工作，都是人力资源管理人员。而传统的人才管理主要职责还放在公司人力资源部门上。美国翰威特人力资源顾问公司2005年最具领导力公司研究中，发现优秀的企业都已跳出了传统的思维模式，它们将人才培养战略视为公司总体战略的一部分。（二）人力资源管理的系统性程度不同深圳国企尽管已经越来越重视企业的长期发展战略，但很多人力资源管理的变革和创新通常是缓慢的，支离破碎的，缺乏整体思考。而美国企业在变革创新方面则比较主动、系统。人力资源制度不是相互独立制定的。其人力资源创新方案要与其他人力资源计划及政策相配合。例如，工作分析程序确定了胜任能力，而这构成了人员招聘、测试、考评、绩效管理以及薪酬方案的基础；绩效管理又作为制定继任计划和高绩效激励计划的基础。（三）业务经理和人力资源经理之间的关系与责任不同在深圳的国有企业，赋予人力资源经理的权力很大，“人事部”是掌管生杀大权的官僚部门，几乎没有业务管理人员认为他们自己也是人力资源管理者。而美国优秀企业的实践证明，每一种人力资源活动都会以某种具体形式帮助企业为其顾客提供更好的服务，或者提高其对股东的价值。业务管理人员对工作流程和企业成果承担最终责任。他们有责任为股东创造经济价值，为顾客创造产品和服务价值，为员工创造工作场所价值。因此，他们应当领导着将人力资源管理充分整合到企业实际工作中去的过程。实际上，他们必须承担人力资源管理的任务。二、从中美比较中看深圳国企人力资源管理存在的问题人力资源管理的目标与任务，包括着全体管理人员在人力资源管理方面的目标与任务和专门的人力资源部门的目标与任务。我国人力资源极其丰富，但素质较低，我国缺少的不是一般的人力资源，而是具有较多知识、智慧和技能的人才。（一）人力资源部还未成为经营战略上的合作伙伴在现行深圳国有企业的管理体制下，许多人力资源管理人员由于对整个企业的了解支离破碎，不能从战略的角度思考问题。人力资源管理人员所接受的一般管理培训通常不足以使他们理解整个组织，不足以理解企业在财务、运营以及市场方面所面对的问题和挑战，因此，他们进行战略思考的能力很弱，对其他职能人员的影响力也是有限的。1.人力资源管理停留在行政事务性工作深圳国企的人力资源管理人员目前的现状是：(1)缺乏自主权。人力资源部门中间管理环节较多，同一件事都按照领导意图办事，并且往往领导意见还不一致，并不是从人力资源管理的角度去分析利弊，决定取舍。(2)工作单一性。多以单纯的事务性工作为主，日常工作仅以人事档案管理、劳动合同的拟定级管理、职称评定、调入调出手续的办理等单纯的事务性工作为主，对于关系到企业长期发展的员工培训、技能开发、岗位测评、考核等缺乏战略研究和实施性措施。2.缺乏人才管理体系深圳的很多国企的传统人力资源管理制度,更强调“管人”,而忽略了“以人为本”，没有用系统的方法对人才进行规划和开发，束缚了人才的开发和利用。例如，目前国有企业普遍实行的是单一的职位提升制度，不能调动各类专业人员的积极性，成为人才流失主要原因。同时缺乏科学选拔手段。企业对中层以下管理人员虽然采用了竞争上岗，但选择标准欠科学，选择程序欠规范，缺乏一整套科学的评价、考核标准和聘用机制。由于缺乏系统性，分配关系不协调。企业领导和技术管理人才的薪酬与其所付出的贡献不相称，严重挫伤了他们经营管理和研发的积极性，高级管理及优秀技能人才纷纷外流，求自我价值的实现。（二）对员工培训欠缺前瞻性，缺乏长远战略规划由于人力资源管理停留在事务性，深圳国企的培训工作也做得很“事务性”，而缺乏“前瞻性”和“战略性”。其根本原因是他们过于关注短期收效，缺乏长远的战略规划。很多公司的人才投入往往是由人力资源部门推动，由于与实际业务战略脱节从而不能得到各业务部门的有效支持，或因信息沟通不畅而导致人才发展资源的浪费。在人才发展项目成果的巩固上，很多公司也常常因为缺乏一个长期的战略而造成各操作流程之间的脱节，无法系统有序地利用和发挥公司培养的人才，造成不必要的流失或人才的敬业度降低。此外，公司也常因面临短期业绩的压力而不得不调整人才发展项目的投入。（三）后备人才培养和干部提拔缺乏系统性深圳国企培养后备人才仍然主要靠领导相马制。人才能否被发现和使用主要取决于是否被领导者相中，这种被动状态遏制了广大人才自我发现、自我评价、自我推荐、自我展示的主动进取精神，从而造成了严重的人才资源闲置和浪费。能上不能下，能进不能出，既堵塞才路，又影响事业发展。深圳国企人才培养和提拔基本上仍在人治的轨道上运行。缺乏法制化规范和科学操作程序。在实际选用的过程中，由于缺乏具体可行的操作规程，往往因领导人的素质而大相径庭。（四）业务经理不重视人力资源管理由于没有与企业战略有机结合，忽视内部培养，又缺乏业务经理的参与，国企经常出现人力资源过剩或短缺的问题。在深圳国企传统人力资源管理的思维定式下，大多数经理人员对人力资源的价值缺乏认识，不知道人力资源能从战略的角度为组织做出贡献。许多人只知道传统的人力资源工作或操作职能，而没有认识到人力资源职能部门作为战略合作伙伴的作用。组织各级管理人员常常将人力资源职能部门看作是对其自身工作没有用的官僚机构。三、完善深圳国企人力资源管理的对策参照美国在人力资源方面的最新理论和美国优秀企业的人力资源管理实践，结合深圳国有企业的实际情况，笔者认为完善深圳国企人力资源管理应该在以下几个方面着手。（一）要强化人力资源管理部门战略伙伴角色美国著名人力资源管理