成功HR的12大原则.doc

人力资源管理概述类型：HR 文萃提交时间：2001-08-25 01:56:00在工作岗位上，有人是“有心无力”，有人是“有力无心”。有心无力，就是有动机工作，但却没有工作能力。如此，就必须培养能力，这是属于人才培训的范畴。另外，有力无心，则是有能力工作，却不想工作。如此，就必须在管理与辅导上，做改变或努力。这是属于人力资源管理的问题。在辅导层面上，就是要改变员工的工作价值，让员工“工作中找兴趣”而非“兴趣中找工作”，唯有建立工作中找兴趣，才能接受工作挑战，从工作挑战中成长。感受喜悦，才会乐在工作。而非，兴趣中找工作，在工作中一旦有挫折，就觉得没有兴趣，而再三的换工作。因而人力资源的发展与规划对企业的发展来说尤为重要。 正如IBM公司创办人毕生所说：“就算你没收我的工厂，烧毁我的建筑物，但留给我员工，我将重建我的王国。”这种说法并不夸张，因为员工毕竟是任何企业最珍贵的资产！基于此，人力管理是员工的培育、借重与维护乃成为企业经营者必须全力以赴的要务。 人力资源的意义 所谓人力资源，是指一个组织所拥有用以制造产品或提供服务的人力；换言之，一个组织的人力资源就是组织内具有各种不同知识、技能以及能力的个人，他们从事各种工作活动以达成组织的目标。 人力资源的特性 人力资源的运用与发挥可达无限的境界 人力资源无法储存 人力资源必须不断维持或提升，才能保持其价值 人力资源的投资回收具高度不确定性 人力资源管理的特性 所谓人资源管理，是将组织内的所有人力资源作适当的获取、维护、激励以及活用与发展的全部管理过程与活动。换言之，即以科学方法使企业的人与事作适当的配合，发挥最有效的人力运用，促进企业的发展；简单地说。即为“人与事配合，事得其人，人尽其才。” 人力资源管理与人事管理 人事管理在实务作法上较偏重静态面与消极面；而人力资源管理具动态与积极的内涵 人事管理是作业取向，侧重规章管理，属于反应式的管理模式；而人力资源管理则是策略取向，侧重变革管理与人性管理，属于预警式的管理模式 人力资源管理是行动取向、个人取向、未来与发展取向，以及策略取向；而人事管理则没有 人力资源管理部门的功能 负责理性的界限防守 创造良好的工作环境 提供各级主管适当的建议并备咨询 履行监督的功能 人力资源管理人员的角色 -咨询者 -服务者 -变革推动者 -调解者 -稽核者 -问题解决者 -专家与通才 -人力资源发展的基本概念 在一段时间内，做有计划、有目的的学习，以提高工作的表现。通称为“人力资源发展”。它包含三项主要工作：（1）评估员工所需工作能力（2）举办充实工作能力的活动（3）确定学习目标是否达成的评鉴 教育、训练与发展 教育着重知识、原理与概念的灌输及思维能力的培养训练在于通过教学活动，使学员获得工作所需的知识与技能发展则较着重与个人未来能力的培养与提升训练是为了改善员工目前的工作表现，或增进即将从事工作的能力；教育培养员工在某一特定方向的基本能力；发展的目的在获得新的视野、科技和观点成功管理者的原则类型：HR 文萃提交时间：2001-08-25 01:52:001、成功管理的基本原则是什么？最重要的两项就是以自己的组织为荣，与对工作的热忱。但我们在企业管理的科教书上却找不到这两条。 2、有良好的管理才能吸引最优秀的工作人员，并引导他们，让他们各展其才。 3、谋划发展的战略必须具有一定的前瞻性，预示未来的方向。同时要保持整体性，不可让偏见支配了发展战略。 4、要立即行动。如果你不能在未来七十二小时开始，你就永远不会开始。胜利者都是实事求是的理想实践家，他们奉为圣旨的一句格言是：“现在就行动。”“不要考虑过多。”“立即下决定，不思前顾后。”“每天检讨进度，快速行动。”“要快速得令人刮目相看。”没有彻底的行动就不会有杰出的成就。会动脑筋、有很好的想法，但没有实际行动，这种人是不可能成为优秀的管理人才的。 5、不要退而求其次。安于平庸是最大的敌人，唯一的办法是追求卓越。卓越是一种毫厘之间的竞争，没有一件事是具有决定性的，但一千件事，一万件事，每一件事只要做得稍为好一点，积累起来就是让人忘不了的感动和荣誉还有忠诚度。“我们不要求每一件事都做得百分之一百好，而是要求一千件事情里能有百分之一的改善。” 6、不管是私人企业或政府机构、大公司或者小企业，我们发现要创造与维持卓越的经营级效，只有两个方法。第一个方法是透过完善的服务和卓越的品质，给予顾客特别的照顾；第二个方法就是不断创新。 7、要让组织中的每一位成员知道，他们每一个人都应该担负、并分享责任。没有任何事可以推托为“别人的责任”。任何人发现什么事该做，就应当仁不让，负起责任来。并禁止这样的行为：当时不指出问题所在，而事后只会指责、埋怨别人的行为。 8、情况许可的话，就设法引发内部竞争和比较。从纸上作业看，内部竞争不仅不需要，而且十分浪费，但在真实世界及长期眼光看，内部竞争是保持继续成功的动力。 9、别太相信自己的记性，假如你不把事情写下来，即使你最想做的事，你可能都会迟迟无所行动。要养成这样一个习惯：将全天中值得注意的事情以及发生的问题，采用笔记本式的连续记载方式一一作好记录，这将给你的工作带来埤益。 10、作为一个决策者，绝不能对任何人承诺你办不到的事情。 11、有魄力的领导人总是公正而言行一致的。要知道领导人所采取的每一个行动、所做的每一个决定，都对整个组织的气氛有直接的影响。 12、让权力与责任相配合，并培养责任感。“如果权力伴随责任而来，那么百分之九十九的人都会愿意接受责任。” 13、组织由于明确每个人的制度才生存下来，应张大眼睛防备要产生连带责任的制度和情形。所谓连带责任是谁也不负责任。责任应给予一个人，而不是两个或两个以上的人。 14、管理有一项主要的目的：使组织经历时间、人员的变动及离开仍能持续下去。一个管理良好的组织，经过好几代的成员，以及任一位决策人或暂时或永久的离开，仍能继续成功地运行下去。如果做不到这点，那表示你没有善尽当决策人的责任。 15、当你录用一位新的工作人员，不要期望他“思考”；你要利用他工作，有关思考而事你要为他做。在这样做的过程中，你就要教他如何思考。当他学会你的方法，当他得知你如何思考，他已踏出变成优良成员，就是你希望他做什么他都能做得很好的人。 16、当你接纳了平庸之辈在你的组织时，你已降低了整个组织之绩效水准。他所带来的不良习气和不良习惯会严重影响整个组织的士气。 17、将下属必须达到的目标清楚地告诉他们，同时给他们评估自己表现的客观基准。 18、一个思想热忱的人会很快乐工作。因此他能辐射出一种健康的心态，散布到周围的人身上，使他们也变成更有效率的工作者。 19、当你听到类似“他虽然没有能达成目标，但他确已尽了力”的这种说法时，你必须变得无情而拒绝它。在组织的领域里，确定不移的事实是：世界上永远没有用来奖励工作努力的报酬；所有的报酬，都只是被用来酬答工作成果的，在竞争激烈的社会里，“成果”才是最重要的。 20、部属可以做得更好，如果他们确信你如此期望的话。平庸之辈是不能被接受的。对“不是最好”的计划，甚至不要去读它。树立起组织的精神：只有最好、最完善的，才是被期望与接受的。 21、让你的组织成员知道，你不会因为他们只达到95%而责怪他们，千万不要为了求100%而丧失机会。如果是半块面包，虽然犹胜没有面包，但95%块面包，也非常接近一整块面包了。如果最后这5%的确那么要命值得，那你当然可以去追求那5%，但如果你能用那时间再去追求另一个95%，可能会更好吧！ 22、如果在最初稍紧的控制之后，你继而稍微放松一些管制，则你的管理绩效必可提高。初期的强硬控制可表现你的统治能力，部属将可被他们解释成，你对部属的信心与回敬之象征。而且，部属将因感激而支持你稍微放松之调整，因为你已表现出你的智慧及对情况的了解。 23、并非猜疑人，不论怎样小的事业都一应建立监督制度。 24、采用随机方法指定职员每人休假一周的制度。休假职员由代理人担任其职业务，所有工作内容都知道。如有不正当行为，在此期间必会暴露。使用此方法和进行抽样检查有异曲同工之妙，而且可以除去相当程度上存在的对监督问题上所产生的抵触感。 25、鼓励内部批评，每一个组织无论多么腐败总有一些出奇诚实的人，他们不会因利益变得盲目，也从不接受组织内部其他人的自欺做法，假如鼓励他们直言，他们是可能毫无隐讳的！这是了解病态组织病源的有效方法之一。 26、在组织内部间进行人员轮调。这种做法，不仅能增广经验，更能使每一个人把新的观点带到新的职务上。经过长时间的共同工作，人员间往往非常熟悉，所以冲突所能带来的刺激，几乎等于零，人员间全新的组合，将能使组织再度充满朝气。而且这些人因具备了多方面的才能而使其能更透彻的了解整个组织的状况，从而能更好的对组织的大局做出正确的决策。此点在现在的“松下公司”里得到了十分有力的证实。 27、组织对优秀技能或专门籍以贡献组织的人可以不予提升而给予与提升相同的奖赏。管理者需要具备特殊能力，不会因技术高明、学识丰富就干得好。“不能因为对国家有功就给予地位。如果有功，可以给予褒赏，如要给予权力和地位，那么这人必须具备符合该地位所需要的能力。缺乏能力的人，如果授予某种权力，则可能导致国家发生崩溃。”这句话适合于任何组织。 28、不要急于解决人事问题。如果对人事判断失误，则一定会伤害到本人与其周围的人，而且一旦受到伤害，即使尽了最大的努力也难以恢复原状。采取迅速果断的行动对于决策者来说是很重要的，但人事是一例外。 29、如果工作有错误过失时，要明确地向本人指出；决定了的事，如果有人不实行时，严格命令使其执行。这是绝大多数下属所期待的做法。下属期待的是强有力的领导人，尤其是年轻的部下是不太希望上司对他们不管做什么都采取怀柔政策的。 30、一个能节约四分之三开会的办法：1、立即停止在会议中所用的程序即先把问题的细节报告一遍，最后再问：“我们该怎么办？”2、订下一个新规矩任何一个想要把问题拿来的人，必须先准备好一份书面报告，从四个方面回答他提出的问题：“.究竟出了什么问题？b.这个问题的起因是什么？c.这个问题有哪些解决的办法？d.你建议用哪一种办法？” 31、褒奖每一个人，也就等于没褒奖任何人。 32、大错往往是由小错累积而造成，同样大赢是由小赢不断累积而成。33、为了管理，你不能把个人的利益摆在组织的利益之上。每一个有效管理的人都要牢牢守住这个规则，虽然它有时会令人痛苦。 34、内部冲突应该只在表面之上，而不应在表面之下，优秀的管理人将冲突带到台面上，让大家都能检讨、研究，并加以解决。 35、共同的假想敌会使对方与你合作。当两股不合作甚至有矛盾的力量遇到一个共同的敌人时，他们为了共同的利益自然而然就会结合在一起。 36、要和你的同事分享荣誉。如果你忙着向全世界炫耀你有多聪明，其结果往往是事与愿为。记住：居功着华而不实。 37、因未能沟通而造成的真空，将很快充满谣言和误解。 38、好消息可以稍后再说，但坏消息要迅速传送。要确保能够迅速传送坏消息的突径。 39、养成一个对你成功有奇效的习惯：做比所得报酬更多的事。 40、最优秀管理人会晋升下属，而不是他自己。 41、卓越的决策者是富有原则的人。他会仔细地考虑成功管理的基础原则，且发展出他本人的架构。此种架构在其管理生涯的分分秒秒中，会随时支援他，而形成他所做的没一个决策之基础。 42、让自己成为情报中枢。情报是权力的基础。“谁是最有权力的人，是那些控制消息流通的人”。这里的目的不是去追求权力，而是使自己具有更好的判断能力和决策能力。 43、重大的结论往往来自简短的信息。重视简略资料与情报，不断地进行大胆的推理，抓住问题的关键。这种磨练对决策者来说是必不可少的。未经过双重检查的信息，原则上是错误的，因此有慎重检查的必要。信息如果不简单明了，会使对方混乱。抽象的信息如果出现，就必须追问其具体内容，没有三个以上的具体例子，是不可以贸然相信的。没有反馈的信息常常不可靠。信息每经过一个传递者就会被歪曲一次。不被理解的信息等于没有。 44、要不断努力训练分辨信息的轻重的能力，如果有重大的信息，不管采用什么方法都要尽快向最需要的地方传递。 45、能人的想法是“在必要的时候可以越权行事，自己担负责任”。所以使用实际执行中需要的权力是应该的。 46、独裁者在组织迅速发展后，则无法行使权力。组织如果成功，当然就会扩大。但是这种规模的扩大，对独裁的组织来说，往往是致命伤。 47、五个人理想的决策人数，如果出现三对二的局面，少数派也不致于孤立，也能刺激其满足，并能充分发表意见，了解别人的见解。 48、处于管理阶层的人，不经常考虑“如果发生这样的事”以及如何保留些时间准备奇袭时的计划是不行的。因为这是真正计划的基础。 49、战略最重要的就是赢得优势，而这种优势的取得就需要有对竞争环境深刻洞察的远视力。 50、如果你在竞争中占有全面的优势，你必须最大限度的利用它，你必须尽一切努力，达到最高水平的劳动生产率和拥有最大的竞争能力；决不能排除竞争对手对你采取侧面竞争的可能性，如果对手这样干，你必须尽早加以反击不是指两败俱伤的，而是在战略和战术上胜过对方；如果你并不占有全面的优势，那就应该把力量集中于你所占优势的那些地方；凡是竞争不过他人的领域，千万不要涉足如果进入了就赶紧退出，而且应该不再卷入，除非局势有根本的变化。 51、“我们的兵力虽然比敌人的少，但在战场上的没一次具体进攻中，却要比敌人强大，因为我总是在局部地点坚决集中优势的兵力，采用闪电般的速度，去攻击分散的敌人，并力图把他们消灭。”将自己的优势集中起来，往往能想钉子一样挤进任何地方。我们曾用这种方法，将一弱小组织逐渐变得强大起来，但仍有人认为只有全面发展才是正确的，也许他们没有见到弱小的现状。 52、一次良好的撤退，应和一次伟大的胜利一样受到奖赏。撤退时要有全局的计划，有长远的目标，然后有步骤进行，只有如此，才不至于军心涣散，军备乱弃，兵败如山倒，给竞争对手以可乘之机。“我们并非撤退，我们只是从另一个方向进攻。”从后台走向前台-人力资源管理新模式类型：HR 文萃提交时间：2001-08-25 01:51:00-传统的人事管理把精力放在员工的考勤、档案、合同管理等事务性的工作上，被定位为后勤服务部门。到了90年代，随着企业基础管理模式的深刻变革，在管理中，人作为一项资源，而且是重要的战略资源，人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下，以人才测评、绩效评估和薪资激励制度为核心的人力资源管理模式得以确立。 -与传统的人事管理相比，新的人力资源管理模式无疑有了重大的飞跃。而21世纪，对人力资源管理提出更高的要求，它必须是动态的，而且是前瞻性的，是指导实践工作的。只有对人力资源管理进行新的定位，从后台走到前台，才能真正使人力资源管理成为整个企业管理的轴心。 后台式的人力资源管理现状 -目前的人力资源管理往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、绩效评估、薪金制度、调动、培训等与公司内部员工有关的事项，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客需求和市场的变化。 -这种后台式的人力资源管理，是指人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也成为一种想像，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有相等地位的部门。只有在业务部门提出需求以后，才能采取一些设法满足业务部门需求的静态的行动，是一种被动式的反应（reactive），它对业务部门的真实需求缺乏深入的分析，更无法指导实践。 外部环境对人力资源管理提出的新需求 -Internet的出现，信息高速公路的不断延伸，使地球变得更小，更像一个信息化的村庄。在信息时代，企业管理模式和经营模式面临各种新的挑战。唯有变化才是Internet时代唯一不变的。动态的变化的时代必然需要有与之相应的前瞻性的动态企业管理模式。 -这种外部环境的巨大变化，已经直接影响到了企业的基础管理。90年代的企业中业务流程重组、组织扁平化越来越被认同。信息技术的应用使虚拟组织、知识管理等成为企业管理者面临的日常事务。走动式管理（walk-aroundmanagement）、开卷式管理（open-bookmanagement）等各种新的管理模式不断出现。面对企业基础管理的模式的革命性变革，而建立在基础管理模式平台之上的人力资源管理却缺乏革命性变革的动力和行动，这显然无法适应Internet时代对企业管理和人力资源管理的新要求。 -尤其在IT行业，人力资源管理的特殊性更是非常明显：从业人员普遍具有年轻化，流动性大，知识更新快，独立性、团队性、知识性强等特点，因此对人力资源管理提出了更高的要求。 人力资源管理的解决方案 -前台式：人力资源管理在Internet时代必须从后台移到前台，对客户、业务和市场有必要的深入接触和了解，在此基础之上把握整个公司走向的洞察力和对整个行业走势的前瞻性预测。 -动态式：唯有变化才是唯一不变的现象是信息时代的特征。因此，人力资源管理的模式也必须是动态的，变化着的，并且是实时的。从事人力资源的管理人员，也可以是经过岗位调换的，有其它部门工作经历的人员。其办公也可以是流动的，而不一定静止地固定在办公室。 -轴心式：在整个公司中，人力资源部门与其他部门相比应处于中心的地位，象一个机器中的轴心。人力资源管理工作不仅仅是人力资源部门的工作，它应该是每个部门经理工作的组成部分。已有不少大中型企业在组织结构中设立副总裁级的人力资源总监职务（CHO，ChiefHROfficer），并在其它部门建立人力资源岗位。 -实现人力资源管理的前台式、动态式和轴心式的人力资源战略，应成为三种不同层次上的战略：企业、跨部门及部门。 -企业层次上：在企业层次上的人力资源管理需“一把手”的亲自参与。尤其对于人力资源规划与人力资源开发，公司的利益能与员工分享，直接回答“WhatsInItForMe”。企业必须注重和不断提高员工满意度，帮助员工作职业生涯规划。高薪招聘最优秀的人，并倡导活力、互动的、灵感激发式的企业文化。 -跨部门层次上：建立革命性的制度如：岗位调换制，跨部门团队建设，内部客户制等。 -部门层次上，又分为两种情况： -1人力资源部：作为轴心的人力资源管理是提升整个公司管理水平的关键。人力资源部门要担任“导师”的角色。人力资源部门的员工要做人力资源专家、培训导师。人力资源部门不但应该有意识地通过岗位调换和培训，帮助非市场部门的员工了解客户、市场的走向；更重要的是人力资源部作为人力资源规划、招聘政策、培训计划、薪金制度的制定者和执行者，只有对企业、市场和行业发展的全局性的把握，才能真正实现人力资源管理上的各项功能。 -因此人力资源部不应该仅仅埋头于内部事务，而应该了解业务和市场。并从外部来确立对人力资源部门的业绩评估标准，也就是让其他部门、顾客来评估人力资源部门的工作，并挖掘对人力资源部门的未表明的期望。而且把公司的外部顾客也作为企业的人力资源，他们同样是企业技术、产品创新的资源。 -2其他部门：人力资源管理工作应该是每个部门经理工作的组成部分。但在IT行业，许多部门经理是由业务人员提拔的，对于管理和人力资源管理没有经验，甚至没有必要的认识。对于新提拔的经理，人力资源部应给予培训，并把人力资源管理作为经理业绩考核的重要内容之一，特别是其评估下属员工业绩的能力。部门经理应该主动与人力资源部门沟通，共同实现管理的目标，而不仅仅在需要招人或辞退员工时，才想到人力资源部。 -企业要真正有效地运行，必须使人（people）、流程（process）、技术（technology）这三者有最佳、最合理的组合，并使整个企业的经营从技术驱动（technology-driven），变为业务驱动（business-driven）。人力资源管理模式只有建立在人、流程和技术这三者有最佳的组合及商务驱动的企业基础管理平台之上，才有可能真正实现“科技以人为本”。 -人力资源管理的模式是建立在企业基础管理的平台之上的，而企业基础管理则随其外部环境的变化而变化。对于外部环境变化的嗅觉不灵敏，人力资源管理必然滞后于企业基础管理对外部环境的认知。因此，有必要大力提出人力资源管理必须从后台走向前台，从静态管理转到动态管理，从滞后于实践进到前瞻于实践。只有这样，人力资源管理才能真正成为整个企业管理的轴心，并真正实现“科技以人为本”。同时，应使人力资源管理工作成为其他每个部门工作的一部分。进行人力资源的战略管理，需要对人力资源工作的重要性和紧迫性 有真正的认识，并充分理解人力资源管理的决策性、全局性和长期性。理论的实施架构是什么类型：HR 文萃提交时间：2001-08-25 01:53:00中国人的管理一向都是按照情、理、法，我们称之为中国式管理理论的架构。 要了解中国人的思想方法，最好采用“垂直式”思考法。因为中国是一个哲学民族，考虑任何总是都有层次性，对甲合理的事情，对乙不一定合理，可见层次不同，它的道理就会起变化，因此，中国人喜欢用层次性的思考，我们称它为“垂直式思考法”。 1、情、理、法是一个不可分隔的架构。 2、法是基础，离开法就不能谈情和理。做人应该守规矩，大家都要崇法务实。国有国法，家有家规，公司也典章制度。法提升到理 规矩如果定的合理，大家就乐于遵守。制度要时时求其合理，才是合理化的管理。 中国人最重视理 中国人又认真，又不太认真，这是有道理的。 东汉以前多说道，东汉以后多说理。中国文化特别重视道理，中国人常用道理来批判一切。“这是什么道理？“”看起来各有各的道理”。“岂有此理？”可见中国人很重视理。 天有天道，人有人道，道不会僵化，比较可以变通。天有天理，物有物理，而理是不变的。物比较没有变化，人却有变化，因此，管物比较可以科学化，而管人就要相当艺术化。 理不容易讲得清 理是可以变动的，粗理很好讲，细讲不好讲，微理就更难分得清。宏理犹可讲，妙理不可言。 理多数是相对的，但是很多人都认为自己绝对有理，因为：人喜欢把道理往自己这边拉，而不喜欢把道理推到那边去。 真的希望管理合理化，就应该道理很难讲，到底怎样才合理，应该是大家都谦虚一点。不要自以为是，要多听听大家的意见，片此多沟通，从而找到最适当的这才叫合理。 理再提升到情 情，是从理提升上来的，情、理、法是规矩。理就是合理，规矩要订的合理，大家才会遵守。但是什么叫合理，很难说清，因此，就要各凭良心，人们常说：“你凭良心才合理，合理就合法”。 日本的工厂里常有一句话：“品质从良心来”。美国的科技超过日本，但为什么竞争不过日本？主要是日本的工厂里没有监督层，整个监督层的成本都省掉了。他不需要监督，他会凭着良心认为“这个产品是我做的，我就要做好。如果做不好，将来流程到下一个工序，人家发现是我做的，我会很惭愧。”所以，如果我们不能氢良心发挥出来，这在管理上是个很大损失。而良心恰恰是我们中国人开发出来的，而日本人却用得很好。 合理不合理，很不容易认定。如果条凭良心，道理就很明了。 情，是彼此彼此，互相互相，用情来讲理，大家才能够接受。情像中药的引子。就是讲理之前，彼此的心理建设。 “情”，是中国各地最宝贵的东西；“孝”是子女对父母应有的情；“忠”是部属对主管应有的情；“理”就是表达情的一种方式，所以我们常讲“君子发乎情，止乎理”。孔子主张，人的感情要自然的流露。 如果员工完全没有情，没有喜怒哀乐，什么都不在乎，那就不好管理，因此还要利用他的情，利用他的喜怒哀乐来管理，这才是合乎人性的管理。 人而无情，怎么能叫做人？情并不可怕，要珍惜情。庄子讲“无情”的情是指好恶之情，你有你的好恶，我有我的好恶，这就不会起纠纷。庄子又主张“忘我”，把总是忘掉，把苦恼忘掉，就会减少很多困扰。人不可能无情，虽然能暂时忘情，但终究还要回到现实社会中来，还是要讲情的。 管理者如果具有仁爱之心，就应该反情扩展到所有的人，替大家着想。 建议： （1）对人要爱他他就会拿出他的真本领做工作。对人，要看他的长处，不要看他的短处。“把对方的长处放在眼睛里，把对方的短处放在肚子里”才会防止弊端。管理，只要用人之所长就够了。 （2）对事要重视我们要重视员工的贡献，肯定他的成功，不要把他的功劳埋没掉。 （3）对物要珍惜这是中国的美德，不良费物力，要物尽其用。 一切凭良心就会合理，合理自然合法。所以，从凭良心开始，而做到合法的地步，这才真正叫中国式管理所能行得通的途径。ERP中的人力资源管理类型：HR 文萃提交时间：2001-08-25 01:54:00追述ERP在企业管理中的发展进程，始终是以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。而作为企业资源之本的人力资源，长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作，往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统，其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天，如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力，已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后，使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围，也从单一的工资核算、人事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。 人力资源规划的辅助决策 在现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可以运用ERP中的人力资源系统，根据本企业的生产需求状况，方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估，产生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持。 除此以外，人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。此外，通过人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境，为企业成本分析提供依据。 招聘管理 一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持： -优化招聘过程，减少业务工作量。 -降低招聘成本。 -为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。 工资核算 灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成，减少了人工介入，消除了接口中存在的问题，可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行，预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能，当薪资核算过程结束以后，员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化，在下一薪资核算期内，回算功能会自动触发，进行修正。此外，系统还可以根据员工考核的结果，自动调整薪资结构。 工时管理 根据本国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分，而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。 差旅核算 ERP对从差旅申请，差旅批准到差旅报销进行工作流控制，整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。新技术与人力资源系统通信领域的革命，为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Internet/Intranet技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人力资源系统中来。在人员招聘方面，企业可以通过Internet向外界发布招聘信息，应聘者可以根据兴趣选择空缺职位，输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立，申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况，查询应聘的处理过程。 在内部管理方面，Internet更加方便了员工交流，他们能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和Internet地址。员工可以通过Intranet随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务，雇员甚至可以修改本人的数据，这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来，可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。 MARS是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司，它的23,000名员工 分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。 该公司原先使用自行开发的人力资源系统，由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性，从1995年开始，被SAPR/3的人力资源系统取代。仅仅用了两个月，MARS就在她的荷兰Veghel分部成功实施了第一个R/3人力资源系统。 新的系统为行政主管节省了许多时间，在老的系统中，考勤统计与工资系统不连接，每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现在，每个员工的各种时间信息在系统中一目了然，并且自动反映到工资计算中去。此外，人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。 MARS的项目经理这样评价道：运用ERP中集成的人力资源系统，使我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能，事实证明，在我们涉及到的所有国家中使用SAPR/3产品，是非常合适的。MARS计划在1998年底在全欧洲安装R/3人力资源系统。到那时，公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。MARS还打算将来使用更多的SAPR/3财务和生产系统。角色及角色意识类型：HR 文萃提交时间：2001-08-25 01:56:00-公司中的角色及角色意识。 -工作及思维中的角色意识。 -角色意识的提升及升华。 -角色意识的培训及培养。 一、公司中的角色及角色意识 每个人在社会上都扮演不同的角色，在公司里也是一样。老板、经理、助理、职员老板们整天在强调岗位责任制或者是本质工作，实质上说的就是这个道理，而在公司里是必须强调角色以及角色意识的。每个人都有不同的分工，处在不同的岗位，做着不同的工作，最终的目的则是大家要组成一个有机的整体，完成公司发展壮大的目标。人有不同的分工，经济领域的工作完全靠一个人的能力去的完成的几乎没有，需要一个强有利的组织或者是团队，那么我们强调角色意识就是强调本职工作的意识。任何工作的前提，就是必须先干好自己的本职工作。可以试想一台机器，任何一颗螺丝钉如果不坚守自己的岗位而去别的螺丝眼，且不说能不能拧进去，结果肯定是可以想像的。所以，我们必须把自己的本职工作干得很出色。那么是不是仅仅干好自己的本职工作就可以了呢？这是一个没有答案的问题，但是我相信大多数的老板的回答是“不可以”。道理实际很简单，公司是一个集体，一个组织，工作再细化，也不可能概括经营公司所需要做的全部工作，太多的工作或者说很多不值一提的事情，必须有人去做，那么，最理想的回答就是，仅仅干好自己的本职工作是远远不够的。 如果我们刚刚走进公司，发现门口的铭牌放歪了或者放置显然不合适，从一定的角度来说，应该是内勤或行政部的事情，也不是我们的本职工作，那么，把这件事情做了，就表现了一个员工的角色意识，而角色意识的体现往往是在一些很容易被人们所忽视的工作或小事上。 如果是部门的副经理或者是总经理助理，本职工作的内容可能就会更多一些，那么，在生活方面关心自己的上司则就是表现个人角色意识的具体体现，从另外一个角度也说明工作思维的细致与周全。冬天出门了，和上司一起出去工作，等出了门，上司突然发现衣服穿少了，而当你把上司的衣服递上的时候，我想上司一定是很惊讶的，但是，也许就是这样的小事，可能下次公司在讨论任命一个职务的时候，上司首先会考虑到你。等等，诸如此类的事情在你的工作当中发生的可能性实在是太大了，那么如何发挥自己的角色意识，做好自己的工作，不但要看一个人的悟性，更重要的是要看你的行动了。（返回页首） 二、工作及思维中的角色意识。 具体到本职工作，同样存在行动和思维的角色意识。本职工作是我们必须熟练掌握的，那么在平时的工作中就必须从各个方面来提高自己的工作能力和技巧。我的工作是人力资源部长，那么刻苦钻研工作，提高自己的工作能力，把老板布置的工作做好，这是最基本的要求，那么大多数情况下，可能这样就够了，但是，这样工作的结果是，过不了多久，就会有了一个，而且肯定会有不止一个比你在人力资源工作方面能力更强的人就会代替你。 那么什么是工作和思维中的角色意识呢？ 理顺自己的工作思路，把最基本的工作做得出色。 不断地学习，提高自己的业务素质文化水平，谁都知道，学习是不进则退的。 在做好自己部门工作的同时，从一个全局的角度去思考自己部门的工作出发点。 换位思考：把自己放在老板的位置去思考自己部门的工作思路以及工作进展。 其实，工作及思维中的角色意识就是建立自己思维和工作中的金字塔，首先把金字塔的基础打得扎扎实实，然后逐步自己的思维高度和空间。如果任何一个中层管理干部和企业业务骨干能这样不断地给自己提出要求，那么工作只能是会不断地取得进展。 彬是一个制药公司的现场主管，在接手工作以后他发现了以下几个方面的主要问题： 员工的组织观念比较差，使得很多可以给公司直接带来经济效益的“小事”虽然大家都看得到，但是因为那是些可做可不做的事情。 由于车间里公司领导很少光临，所以对于车间的管理和执行的追求目标就是不出质量或其他事故，其他的则得过且过。 没有人去注意车间的生产和公司其他部门，特别是销售、库房、财务以及采购部门的平衡问题，而结果是库房的库存不断地增加，却没有人去协调这个问题。 车间生产的一半以上的设备，都存在不同程度的问题，其中表现最为明显的就是设备的利用率和利用效益打了很大的折扣。其实很多的设备制药做一些很小的改动或调整，不但可以降低人工控制质量的随意性，而且这些改动基本上是不用任何花费的。 于是，彬在对以上各个部门做了一定的有关数据调查以后，利用十天的时间，完成了两个方案：以销定产实施方案和生产部改进管理机制的实施方案。两个方案很快得到了公司领导的批准，经过一个半月的实施，得到的结果是这样的： 库存量由原来的700万元的水平降低到了240万元。 生产部的生产工人由原来的35人减少为21人。 原来很多岗位的强度得到了大幅度的降低，而产品质量在质管部的抽样检察中，比原来提高了30%。而所有的这些工作，没有投入一分钱 三、角色意识的提升及升华。 作为公司的一般员工，如果在以上两个方面能够做到及格，那么不论是公司里如何地更换员工，那么你完全可以放心自己的地位，但是，作为公司的中层管理干部和企业的业务骨干如果那样的话，则是远远不够的。我想任何一个有一定能力的人大多不会把自己永远定位在目前的职位，他总是在寻求更大的发展空间和升职的机会，在这样的前提下，那么角色意识的提升和升华就十分重要了。角色意识的提升和升华对换位思考和工作提出了更高的要求。试想，如果公司的其他部门领导到你的部门来办理业务，他想到的你想到了，他没有想到的 你也想到了，老板想到的你想到了，老板没有想到的你更是想到了，那么职务的提升和薪水的增加不是你才怪呢？要达到这样的境界，以下几个方面的问题或意识必须具有： 在做好自己本职工作的基础上，充分了解公司的经营战略和公司的经营方针，并从公司的每一项决定中去领悟公司经营思想的那怕微小的变化，然后用其来指导自己的工作。 在做好自己本职工作的基础上，花费一些时间，去了解公司其他部门的性质和规律，并通过换位思考，看看如果是自己管理那个部门，你将会怎样工作以及如何与其他部门配合。 通过各种各样的途径，了解你的老板，看看他成功在什么地方，如果有失败，失败在什么地方，他经营公司的理念是什么？ 把以上三个方面（你也许会认为还有更多的方面）的思路好好地理一理，你会发现很多你以前从来没有想到过的事情，而这个时候，你办理意见事情的出发点就不仅仅是一个部门经理的身份，而是从大局、从整个公司的角度去思考问题，这大致需要一个过程，根据个人不同的阅历和知识结构，一般至少需要半年，但是，过了这半年，你会发现自己成熟了很多，思考问题周全了，办理事物周密了，失误减少了，工作变得更有意思了，同时你会发现老板对你更重视了，其中最明显的表现可能就是老板找你征求意见的机会多了。如果你是主管级 的干部，那么你的部门经理可能就会感到很有压力，或者他会给老板推荐你去更重要更高的岗位。而后的便是一年以后，你被提升到了更高的管理位置，薪水也有了增加，最重要的是你自己的自信心有了提高，这个时候，你可能再也不会为自己有可能被公司降职或者是解聘而担心了，只是如果有别的公司给你更好的工作环境而来挖你时，你一定要三思而后行。而致业企业管理培训顾问工作室可以为您提供这样的帮助。 四、角色意识的培训及培养。 从以上的过程我们不难看出，角色意识的培训和培养是一个以思想意识为基础的系统的过程，而且要根据个人的不同来制定具体的方案，并进行很具体的指导。它的大致的过程是这样的： 基本工作思路的整理与培训 基本工作经验的领会和学习 系统接受FTF模式培训 实际案例分析课程训练 角色意识的领会、把握及深入学习 工作能力及素质的提升影响力-成功领导必备的素质类型：HR 文萃提交时间：2001-08-25 01:54:00如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指拥有一大批追随者和拥护者，并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。 事实上，现代组织中领导者承担着越来越多的角色： (1)外交家：平衡外界环境，协调与其它组织的关系，争取获得最佳支持和最大资源； (2)传教士：宣传组织文化、理念和目标，解释组织的目的，做什么和为什么要做; (3)调解人：统一不同意见，化解组织冲突； (4)观察家：了解环境变化和趋势，洞察组织文化、结构、运作、成员的细微变化，形成理念，加以引导； (5)教师：训练群体成员遵照组织目标、规则，并不断提高群体成员能力、素质，以适应组织发展需求，等等。这些角色无不需要领导者与其它群体成员产生互动，而互动的结果并非 取决于职权等级关系，领导者的影响力才是其中的关键。 领导者的影响力包含主观和客观两个层面。 就主观而言，领导者是否愿意更大范围地影响他人，是否希望更多的人追随自己行动。反映在行为上，热情地推销自己的主张，极力说服他人，喜欢拥有追随者和支持者；作为内驱力，是建立在自信心基础上的对领导责任、权力和成就的追求，并且主动提高领导水平和领导艺术，提高组织效率，达到更高的领导效果，从而获得更广泛的领导力。 从客观方面来说，领导者的影响力包含许多因素，这些因素都在一定程度上影响和制约着领导的影响力： 行业背景或从业经验 拥有良好的行业背景和优秀的从业经验会对影响力产生正面影响。广泛的行业知识便于领导者准确把握本行业的市场、竞争、产品、技术状况，对于领导目标决策及其各方面管理的信服力有着重要的作用；同时，行业经验还可使领导人拥有良好的组织内和行业内的人际关系和声望，从而提升影响力。 但是，近年来，随着职业经理人的出现，行业背景的要求在领导人选拔和打分中的位置有所下降。人们越来越关注那些“能去任何地方，管理任何事”的管理者和领导人。同时，现代社会发展，市场日趋成熟，国际化竞争普遍化，各种行业类型都离不开市场、技术、人才的竞争；虽然各个组织仍会有不同的经营模式、管理架构和组织理念，但科学化管理成为必然，一大批受过良好训练，虽然不具备同行工作经历，但具有优秀领导组织经验的领导人逐渐被组织重视。带领美国第一银行取得辉煌业绩的总裁就曾否认自己有任何关于怎样管理多个银行的知识，他把自己的角色看成是：观察员工们的业绩，聆听同事们的要求，确保需要帮助的员工能与组织中能帮助他的同事取得联系。 个人价值观