《民营企业的“多元化战略之路”》PPT.pptx

民营企业的“多元化战略之路”,目录/Contents,引言 一、企业多元化发展战略的概念 二、多元化发展战略的优点 三、多元化发展的陷阱与风险 四、民营企业“多元化”之路所面临的问题 五、民营企业“多元化”之路的必备条件 六、案例,引言 改革开放30年，中国的经济在整体上得到一个快速的发展，其中,民营企业的发展备受社会各界的广泛关注，可以说，民营企业是中国经济发展中的一朵奇葩。民营企业作为我国经济建设中一支极为重要的力量,在发展社会生产,搞活商品流通,增加财税收入,拓宽就业渠道,促进社会稳定,改善人民生活和出口创汇等方面,发挥着越来越显著的作用。据调查统计,目前我国民营企业总数已突破3000万家,对国内生产总值的贡献率已达60%1。但是,目前我国民营企业的发展态势不容乐观,大多数民营企业在市场竞争中往往是昙花一现,企业生命周期过短。据统计,我国民营企业的平均寿命只有2.9年,而我国企业的平均寿命是6.57年,世界500强企业的平均寿命是4050年,日本企业的平均寿命是30年,美国企业的平均寿命是40年1。因此，民营企业该怎样将自己做强做大，走出“昙花一现”的命运“怪圈”。面对这一刻不容缓的难题，很多企业都毫不犹豫地选择了走多元化之路。当下中国正处于转型期，在这一特殊时期下，中国民营企业的多元化之路将怎么样走，如何走才能走得更好，这需要我们去关注的。 不同企业的平均寿命：,一、企业多元化发展战略的概念,企业发展战略的几种方式：, 集中化发展战略：保持产品、业务的单一、将企业的全部资源集中在某一种产品和业务上，力求将其做大、作强。 一体化发展战略：沿着企业原有的产品和业务经营的链条纵向或横向方向不断扩大业务的深度和广度来扩大经营规模，使企业发展壮大。 多元化发展战略,多元化发展战略又称多样化发展战略，是指企业的发展扩张是在现有产品和业务的基础上增加新的、与原来产品和业务既非同种也不存在“上下游”关系的产品和业务。 具体表现为两种类型： （一）相关多元化发展战略 （二）非相关（无关）多元化发展战略,一、企业多元化发展战略的概念,（一）相关多元化发展战略,相关多元化发展战略是指企业扩展的业务项目与现有的产品、业务间在生产、技术、市场营销等方面具有高度的相关性或同质性，从而使这些产品、业务间在价值链上形成有价值的匹配关系。 如联合采购、共享品牌和营销网络或顾客基础等使企业节约成本，形成更强的竞争优势。,例：青岛海尔集团原是单一生产冰箱、冰柜的企业，后来走相关多元化的道路，逐步将生产的范围扩大到空调、洗衣机、电视机、微波炉、电脑等多种家用电器。各类产品在物质采购、生产技术、管理、市场营销方面具有高度的相似性，并可公用许多的资源。,（二）非相关（无关）多元化发展战略,非相关多元化发展战略是指企业所扩展或增加的产品、业务项目与原有的产品、业务项目间在生产、技术、管理、市场营销等方面极少或根本不存在关联性和同质性，跨行业发展经营特征明显。 只要存在吸引力的市场前景、财务收益及能给企业带来商业风险的分散，无关多元化鼓励企业进入任何适当的产业和项目。,无关多元化发展战略实例：,江苏春兰公司原来是生产经营空调的专业企业，后走的无关多元化的发展道路，又进入了摩托车、房地产等产品、业务。 又如GE公司，从原来生产电灯泡开始发展成为家用电器、牵引机车、发电设备、金融服务、航空运输等经营业务的综合性企业。,二、多元化发展战略的优点,多元化发展战略是一种常见的企业成长战略，它具有非常鲜明的扩展企业经营边界、谋求广阔发展空间、增强企业竞争优势、规避企业经营风险的优越性。 1、有效规避经营风险（如：生产技术、市场、国家宏观经济政策等变化），使企业的生产经营活动更加稳定，增强抵抗风险的能力，采取的是犹如“将鸡蛋放入多个篮子”的一种风险组合。 2、拓展企业的成长空间。 3、增强企业的市场实力和竞争优势。,比较而言：,相关多元化发展战略在获得产品、业务项目间的范围经济收益方面最具特色，这将导致企业全部产品成本降低，同时在某一相关大市场上树立企业形象。 无关多元化发展战略在分散行业风险、获取企业经营稳定性方面能力更胜一筹。,实施多元化发展战略的三种进入方式：,三、多元化发展战略的陷阱与风险,（一）多元化发展战略的陷阱： 要求企业同时涉足多个产业领域，实施多种经营产品的组合，容易导致企业经营资源分散使用，经营管理难度加大，可能使追求目标落空。 首先，企业实施多元化发展所面临的最大失误与陷阱是：分散的资源配置方式下，由于企业资源有限甚至是不足，导致每个欲发展的领域都难以得到充足的资源的持续支持。 甚至难以维持在某一领域里的最低的投资规模要求和最低竞争投入要求，导致企业在各个领域内都难以形成一定的竞争力量，更无法奢谈优异持久的竞争优势；甚更有者，一旦陷入“资源危机”，使其众多的经营项目需要的投入难以为继，后果更不堪设想。此时，企业不仅不能获得快速发展或规避风险“东方不亮西方亮”，反而可能加大企业经营风险，造成“东方西方全不亮”。这就是所谓的“多元化陷阱”。,（二）多元化发展战略所面临的风险有：,1、 多元化发展的不恰当的实施，可以使企业经营运作费用加大，而抵消外部经济的协调效应。 一方面，从一个经营领域跨越到另一领域发展，从投入资源、开始经营到产生效益，中间是一个艰难、漫长的过程，过程中由于陌生、不懂而导致的低效率、机会成本损失等都将使企业“学习费用”过大而最终影响其效益。 另一方面，企业从一个领域跳到另一个无关联的领域，有可能导致获得顾客认知成本巨大。所有这些将可能导致多元化发展外部经济的协调效应丧失。,2 、选择失误,首先是产业选择失误。受某个行业高预期的收益诱惑，也受起在原行业经营成功而获得的自信的支持，从而忽略对一个行业前景、经营者必备条件、本企业是否具备一种在该行业形成竞争优势的“核心竞争力”，本企业自身实力的准确客观的评价，导致产业选择失当，最终失败。,其次是时机选择失误。如果一个企业在某一领域发展非常成熟，没有别的企业能够威胁它的地位；或当时所在的行业已经饱和，其产业扩张的粒度几乎没有多少弹性，成长环境也随市场饱和而不甚良好，那么此时企业转向多元化发展比较适合。但是很多企业是在还没有处于成熟期，甚至是还没有到“青春期”就盲目地进行多元化扩张，其结果往往是进退维谷，不能自拔！,3、企业多元化发展中防范风险的建议：,1、如果企业正在从事经营的产业，尚处于高速增长中，具备较大的发展潜力，本企业竞争优势尚不稳固，仍需要较大投入时期，不宜盲目开辟新的经营领域，实施多元化的发展战略。 2、实施多元化战略的企业，必须具备足够的资源和实力，有能力支持新产业领域经营项目稳定持续产生利润前所需的持续不断的投入，以及确保在进入初期有能力对付激烈的竞争压力。 3、具备技术、生产、市场营销相关性的相关多元化发展战略，能够使企业已经形成的核心能力和经验、战略资产在新行业领域发挥作用，以获得产业间的协调效应和范围经济利益，获得竞争优势和取得成功的可能性更大。,4、实施多元化发展战略，不可“贪多”、“无限多元化”。企业在一定时期内不可同时涉足过多的产业或产品、业务项目，在一定时期内明确选择一项业务或产品作为发展的主业，注意资源分配在一定时期内相对集中、有重点，重点放在以从事项目核心竞争力和竞争优势的培育，力求“做一事成一事”。 5、 当企业实施多元化发展战略时候，选择兼并、收购或合资、合作经营的方式进入方式，此时可以获得被兼并企业或借助与合作企业在其产业领域以具备的业务、生产、技术、管理、市场营销能力，有时甚至是优势，缩短企业进入新产业领域后的学习、适应过程，减少摸索的失误、费用，并迅速建立起竞争能力，所以，比自己来建立企业、独立经营的方式其优越性更大些！ 6、企业多元化投资，但不多元化经营是一个产业多元化的企业发展成熟到一定阶段的产物。在这种情况下，企业的多元投资和对投资企业的控股但不经营，退出机制灵活，既可以长线投资又可以短期变现，不失为是企业壮大发展的一条有效途径。 如海尔进军金融业即是采取的投资控股但不经营的战略。,多元化是企业的一种动态扩张，自从美国管理学家安索夫1957年提出多元化经营概念以来，国内越来越多的企业开始接受这种战略发展理念，从而实行多元化经营也似乎成了大企业集团未来发展方向。但是，民营企业作为一个特殊的经济主体，有着特殊的成长历程，这些“特殊”的外部环境和内部环境如果没有得到充分认识和分析，一味的推行多元化战略，既不能实现“东方不亮西方亮”的美好憧憬，同时还有可能将自身陷入“周郎才尽”的局面，最终走向破产。 1、风险无处不在。 在千变万化的市场中，多个产业领域共同发展，可以防范单一领域经营的风险，同时，多领域发展还能使企业内部资源得到充分利用，使企业原有的技术、装备能力得到充分发挥，多元化的产品门类可以共享企业技术资源，节约研究与开发费用，进而产生协同效应，俗称“1+12”。可是，任何事务的发展都包括正反两方面，多元化发展也有可能给企业带来一系列风险。 （1）系统风险，企业进行多元化时就不可避免地面对各种各样的产品和千变万化的市场，同时，这些产品在生产工艺、技术开发和营销手段都不尽相同，这些市场在开发、开拓、渗透和进入等方面也有明显的区别，这就要求企业在这两个方面投入更多的人、才、物。另外，企业规模扩大之后，机构也会随之增加，企业内部原有的分工、协作、职责、利益平衡机制将会打破，管理会遇到更大难度，资源的重新分配和“主营业务”的地位也会收到新的挑战。,四、民营企业“多元化”之路所面临的问题,（2）成本风险，通过多元化战略来分散企业风险是要付出一定代价的，尤其对于那些跨行业的多元化战略，我们不能简单的认为“把鸡蛋放在不同的篮子里就是安全的”，要知道放鸡蛋的篮子是需要成本的，另外，还需要考虑更多的机会成本。 （3）资产分散风险，企业在一定时期内的资产是有限的，如果在这一时期将资产过度分散到不同领域，将会失去原有主导产品的优势，最终导致“心有余而力不足”的局面5。 （4）财务风险，在市场经济条件下，资金是我国民营企业发展的重要制约因素，而多元化经营对企业资本实力提出了更高的要求。从目前情况来看，我国大多数民营企业主要依靠举债来满足扩大经营规模时的资金需求。在这种情况下，一旦多元化战略的时机选择不当，投资后新领域的业务不能迅速获得成功，就可能导致资金供求矛盾加剧，甚至出现信用危机，最后企业不得以失败告终6，因此，民营企业在选择投资行业时，必须慎重，最好能与原有的业务形成互补，以有效防范风险。,四、民营企业“多元化”之路所面临的问题,2、缺乏核心竞争力。 据根据麦肯锡咨询公司的观点，所谓核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的组合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一定水平的能力。具体来说就是企业开发独特产品，发展独特技术和发明独特营销手段的能力13。核心能力是企业竞争优势的重要来源，是企业战略的核心，同时也是企业多元化经营的基础。 一个企业只有具备了坚实的核心能力,才能带动主业和其他行业的良好发展。反之，将会带来恶性循环，造成多元化的全线崩溃，就好像一幢地基不牢的大楼随时会有坍塌的危险7。我国民因企业大都是规模小、实力弱，从理论上讲，企业应该集中自己的优势于一个项目或自己的主营业务上，但是比较尴尬的是，很多民营企业在未形成自身的核心竞争力时就将资源、精力投入到其他行业，不仅造成资源分散,形成不合理配置,而且可能会造成核心竞争力的减弱,从而丧失竞争力,最终失去核心竞争力。,3、投机心理和盲目追求 多元化经营的动机应该是为了充分利用企业资源，分散经营风险，实现品牌形象的扩张和延伸，以谋求企业的进一步发展，实现企业价值最大化。然而，目前我国民营企业的多元化经营，仍有许多是建立在企业追求迅速扩张和高额盈利的一种短化行为。这种多元化经营一不追求投资的最低有效规模，二不注重各项目之间在技术、市场上和营销特色上的关联性。这些企业的产品或市场被组合在同一个企业之中完全出于偶然，无任何规模经济和范围经济可言 6。大部分民营企业将资金以“短、平、快”的方式投入到短期内能够获得高额利润的行业8，见到某个行业前景看好或某个项目有利可图时就一哄而上,而不考虑企业是否有能力支撑,以及将来如何退出等问题。结果是，这些高盈利行业在短期内便迅速趋于饱和,生产能力严重过剩,这对盲目实施多元化的企业是一个致命的影响因素。 另外，我国很多民营企业的管理者素质不高，缺乏战略意识、管理知识和忽视人才，常常怀揣“一夜暴富”的心里，当企业发展到一定程度，经营者的业务技能和管理技能跟不上企业的发展步伐，尤其是从事多元化经营更需要管理者有效地去配置资源，对管理者的素质要求更高。于是，企业的命运只是昙花一现。,正如杜拉克所说的:“不论公司的集中程度有多么理想，公司也要有一定的多元化否则公司将变得过于专业化。但是，不论公司的多元化有多么理想或者是无可稚免，公司也要有一定程度的集中，否则公司将变得过于分散“。公司多元化经营本身并无所谓好坏，关键是如何充分认识它，并加以有效地应用，既降低风险，又增强企业的实力和竞争力。民营企业应该在自我剖析和吸取其他企业经验教训的基础上，走有自身特色的多元化经营道路。 1、多元化战略的基本前提 巩固主营业务是发展多元化的基本前提，多元化意味着企业要进入新领域,由于缺乏对新领域充分的知识、信息和相应的专长,进入的风险往往较高,至少要承担比在自己熟悉的主营业务领域更高的风险,加之企业不可能在新业务领域迅速取得像样的回报,来平衡新领域的高风险,所以,多元化经营之初格外需要稳定的保障和雄厚的实力支持,这不仅是多元化成功的前提条件,而且是企业避免因多元化的风险而受到致命打击的客观要求。如果主业经营状况不佳,企业不仅缺乏足够的资源在新领域建立新优势,甚至会使原有的经营领域受到牵连而直接威胁到企业的生存。,五、民营企业“多元化”之路的必备条件,2、多元化战略的生长点 增强企业核心竞争力是企业多元化的生长点，对企业来说,核心竞争力是其在主营业务领域取得竞争优势的支柱,没有主营业务充分发展所提供的资源和实践机会,核心竞争力是没有发展的条件的,而没有核心竞争力,企业在主营业务领域的竞争优势和发展也不可能。所以, 核心竞争力和主营业务的充分发展是互为因果的。如果企业不具备一定的核心竞争力,或在主营业务领域缺乏竞争优势,试图通过多元化在其他领域建立优势犹如无本之木,最后难免适得其反。 一个企业的核心竞争力要从以下几个角度来度量： （1）从消费者角度看，核心竞争力应该看能够满足消费者对看重产品内在价值价值的需求； （2）从企业角度看，核心竞争力应该能促使企业的可持续发展； （3）核心竞争力应该不轻易被竞争对手所取代。,3、多元化战略成功关键 任何事物发展要想获得成功都必须拥有一个“关键点”，民营企业要想获得多元化战略的成功亦是如此。毋容置疑，民营企业具备进行多元化经营的现实条件,同时也处于多元化经营的客观压力之下时,选择正确的多元化方向就成为决定企业多元化经营成败的关键。所谓正确的多元化方向是指注重主业和外业的关联度和融合度1。 战略关联的根本意义在于它可以使企业在某个领域建立起来的核心竞争力或竞争优势,比较容易地扩展到相关业务领域,从而扩大企业竞争优势的范围和力度,从总体上提高企业的竞争优势。具体体现为以下几个方面： （1）生产技术的关联度，即能够在原材料、零部件、设计与开发、机器与设备、工程设计人员等方面具有关联性，从而能减少投资、节约开发和生产成本，提高生产率。 （2）市场方面的关联度，即在营销渠道、顾客、产品促销等方面相互促进，老产品能够为新产品引路走进市场，新产品又能为老产品开拓市场，从而能够降低销售成本，提高市场占有率。 （3）管理方面的关联度，即在管理的内涵、风格、标注、方法、手段等方面比较一致，从而节约管理人员熟悉新产品、新业务、新市场、新信息的时间和精力，提高企业的管理效率。,4、多元化战略的支撑 民营企业在中国这样特殊的社会体制下要生存下去，必须学会正确处理与政府的关系，有人归纳说，政府与民营企业之间是监督与被监督的“交通警察与司机”的关系10。民营企业的日常经济活动要受到当地政府的管辖与约束，当地政府对企业的态度直接影响着企业的生产经营能否顺利进行，对企业的生存与发展发挥着至关重要的作用。对于实施多元化战略的企业而言，处理好与政府的关系更有着微妙的作用。碧桂园的成功就是这方面的典范。碧桂园集团是一个实施多元化战略而取得巨大成功的民营企业，它的业务涵盖房地产开发、建筑设计、建筑施工、销售、物业管理、酒店、医疗卫生、教育等多个方面。一般认为，碧桂园的成功在于其独特的选址战略，即重点放在二三线城市的郊区土地开发。但这种认识仅停留在表层，而关键在于碧桂园的战略恰恰克服了民营企业先天政治优势不足的缺陷。它的战略优势集中体现在： （1）避免与政府支持的国有企业竞争； （2）其经营有利于提升政府政绩，从而容易获得政府的支撑。另外，民营企业作为市场经济的一个重要组成部分，其发展也会受到外部宏观环境的影响，改革开放30年，我国社会主义市场经济体制正走向一个逐步完善的过程，政府还应该在构建经济主体平等、权利义务对等的政企模式，提高政府职能办事效率，完善社会经济法制秩序方面继续努力。,七、案例：“双汇” 与“春都”企业成长战略 比较,背景： 洛阳春都集团和漯河双汇集团是我国两大肉类加工企业。同是地处中原的河南省，它们的前身洛阳肉联厂和漯河肉联厂同时建于1958年，都是以生产火腿肠起家，两家集团旗下均有一家上市公司，其产品商标-“春都 ”和“双汇”均分别被授予中国名牌。从历史上看“春都”集团都较“双汇”集团处于相对优势地位。如： 但经过数年的经营，目前，春都在企业经营和发展上陷入了困境，而双汇却呈现蓬勃发展的局势。让我们比较一下两个企业集团的当家产品- 火腿肠近几年的市场竞争力和经济指标及其变化。,有关经济指标历史数据,案例分析：,春都集团： 进入90年代后，在经营上取得了一定的业绩，企业获得迅速发展，并在积累了一定的实力的基础上，急于把企业做得更大，取得更快地发展；必须新增更大市场、赢利更快的经营项目。同时，也受当时风行企业界的“资本运营”、“低成本扩张”、“多元化经营”的影响。在求大、求快、求多思想驱使下，走上了一条非相关多元化的发展道路。 先后投巨资新增了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地区、跨行业收购兼并了洛阳市旋宫大厦、平顶山肉联厂、重庆万州食品公司等十多家扭亏无望的企业，从而使企业的经营范围迅速扩大，但是其项目繁杂、相互关联度低，与原主业之间无任何关系且投资时间集中。这种扩张导致了以下后果： 一是企业资源分散。随着原来主业熟肉制品市场竞争激烈，急需春都在其主业上新增投入，提高企业竞争力。那些与主业无关的新增经营项目、新兼并企业分散了企业的有限资源，使其在主业经营上的各个方面（产品研发、市场销售、内部管理等）投入不足，甚至难以保证正常运营的需要。最终