大田物流质量控制讲稿.docVIP

前言物流作为一个服务项目，它的质量特性与普通产品的质量特性有很大差别。产品的质量特性一般都可以用一些量具和工具可以进行测量，但物流服务质量的很多时候要通过统计才能得到。比如配送的差错率、运输中的货损率、客户投诉率等。对比产品制造而言，服务过程中人的因素对系统的影响更大，也更难于控制，因为服务过程更多的需要人的参与，不像制造行业，随着制造设备自动化智能化的提高，制造过程中人的干扰越来越小。正因服务与产品的这些差异，造成服务领域质量控制会处于经验判断和数据统计的状态。但是，随着物流在全球的迅猛发展，尤其是经济全球化使得企业的供应链向更广的方向延伸，企业对物流的依赖和要求越来越高。物流服务质量不稳定对企业将会造成极大的影响。因此，提高物流系统的质量和稳定性就十分必要了。虽然经验性的统计还不是十分精确和科学，但一定程度上反映了质量情况。一方面逐步引进先进的计算方法，一方面完善质量监控系统体系，明确各监控单位的具体工作内容，编制符合产品特点、运作模式和实际情况的管理手册，提高整体的服务质量，提升大田物流配送的整体形象。1 质量控制管理架构1.1 管理架构：根据集团管理架构，陆运系统质控行政和业务关系管理的流程如下图示。分公司集团大区其中： 表示行政管理关系 表示业务关系 系统副总裁系统质控部高级经理大区质控负责人大区总监质控经理分公司质控负责人站点运质控员各分公司总经理分公司运营负责人1.2 管理流程：系统质量管理为三级管理，即集团、大区和公司（各站点）三级构成，其管理流程及职责如下图示。分公司质控站内质量评估跟进建议落实监督本站质量集团质控部提出改进建议查找原因分析集中问题反馈进行质量评估汇总分析数据大区质控部门区内质量评估跟进处理结果监督各站质量大区质控部门信息反馈原因分析汇总数据集团质控部跟进奖惩处理监督问题解决填写质量报告通报操作质量分公司质控信息反馈原因分析数据统计2 质量控制内容2.1 质控点确定根据操作运作模式和标准操作流程，选择能够反映操作质量并容易出现问题的操作环节作为重点监控区域（点）：（1）主站（包括含集散功能主站）（2）各独立城市站点（3）同城营业站点（4）干线、区内运输班车（5）项目操作的重要环节（不同项目存在差异）2.2 质控内容质量控制的目的是提高操作质量和效率，降低并规避操作风险。因此，结合控制点，确定质量控制工作的主要内容见表21和表22。表21 质量控制内容简述部门时间主 要 工 作 内 容分公司质控日1通过LMS信息系统查询本站（含下辖站点）前一天派送情况，并形成“站派送延误原因分析”邮件，及时发给操作负责人。2. 通过LMS信息系统查询本站（含下辖站点）前一天的QCT建立、回复和关闭情况，及时处理和解决QCT。3通过LMS信息系统查询前一天DE、POD和各类扫描点等检查点的比对录入情况，并对发现问题及时采取措施，以便修正错误，减少损失。4对本站当天发生的异常情况及时填写“分公司服务缺失情况报告”，随时跟进外站发出的信息，并在“分公司服务缺失情况报告”中作好跟进记录。 周1汇总一周的目的站“分公司派送延误原因分析”，发出邮件并上报大区质控部门。2汇总一周的“分公司服务缺失情况报告”，上报大区质控部门，并将属于本站（含下辖站点）缺失责任的进行判定，并落实到责任人，同时按缺失类型进行整理、归档。3根据集团、大区对操作的有关评估数据，分析原因，提出改进建议，并向站操作负责人反馈质量信息。大区质控日1通过LMS信息系统查询本区前一天派送情况、班车到达及系统录入情况，监督班车运营和各站的操作，如果发现问题，及时报告大区负责人，并与出现问题单位联系，商讨解决办法，并及时解决问题。2处理前一天涉及到本区域内部的异常情况，及时跟进，及时解决。3监督站点对“分公司服务缺失情况报告”的跟进情况，就本区内部责任事故进行责任判定，并落实责任人，监督和抽查人资部落实情况，最后按缺失类型进行整理、归类。周1通过LMS 系统汇总各站“派送延误原因分析周报”及各中心站的操作情况，分析其原因，发出周报并及时上报集团质控。2汇总各站一周的货量报告，填写“大区货量周报表”3汇总一周“服务缺失情况报告”，严格监控赔付情况，将属于本区责任事故进行判定，上报大区负责人，并按缺失类型整理归档。4向各独立城市站、主站和中心站的操作负责人和质控负责人转发集团质控部门的相关要求和问题处理。 5建立“区操作质量（周）分析、评估报表”，同时提出好的建议，并上报集团质控。月1根据本区各站的周操作质量记录，填写区操作质量（月）分析、评估报表，对各站进行操作质量月度考评和排名。2根据质量记录，对分供方运营情况进行考评，填写“区分供方质量月报表”，突出问题，并上报集团质控。3根据本月质量情况，进行分析，制定下月质控工作重点，并报告集团相应部门。4、配合其他部门做好各类培训工作。集团质控日1通过信息系统查询前一天QCT、派送及系统录入的整体情况，了解操作质量，如发现问题，及时与发生问题单位相关部门或人员联系，研究解决办法、采取相应措施。2协调各种异常情况，处理各类邮件。3监督各大区和各分公司对“服务缺失情况报告”的跟进情况，并提出合理建议。周1监控区操作质量周报，并提出改进建议。2根据每周的缺失报告及各大区提交的，整理典型案例，并以“典型案例分析报告”的形式提交陆运系统负责人。3根据大区和分公司上报“服务缺失情况报告”，进行调查和责任判定，并协同人资部做好落实工作。月1通过LMS系统，汇总KPI数据进行分析2. 根据各大区、站的操作质量，就典型服务缺失进行质控简报。3根据各大区的操作质量情况，进行月度考核和排名。4根据各大区提供的操作质量及业务运营情况向LMS系统管理者提交“系统建议（LMS）”。项目质控1帮助监控项目货物在各个环节中的状态。2协助项目组对项目发生的异常情况及时填写“项目异常情况分析报告”，且作好跟进记录。34针对项目中发生的重大或典型情况，进行全公司通报，并提出整改建议.2.3 质控要求 各分公司、大区和集团质控部门所有人员要严格按照质控内容要求认真填写质量统计报告和质量分析报告，并及时上报相关部门，以保证上一级部门及时分析和问题的处理。具体要求：（1） 凡需要跟进的案例，要求至少每天向相关部门反馈跟进情况。（2） 分公司的质量周报必须在每周周一17点班之前发出并上报给大区。（3） 大区的质量周报必须在每周二17点之前发出，并同时上报集团，如果遇到周末或节假日顺延。（4） 集团质量月报，必须在每月8日之前提交或反馈给相应部门，如果遇到周末或节假日顺延。3 操作质量指标3.1 KPI指标3.1.1 操作KPI指标（1）分公司和独立城市营业站 派送及时率 破损率 丢失率 差错率（包括DE、运单、扫描点、错发、错派等） 路由遵守率（2）班车 准时发车率 准时到达率 破损率4 集团 票准时率、破损率、丢失率和差错率 班车发车准时率 班车到达准时率3.1.2 项目管理指标 准时递送率 破损率 丢失率 项目操作SOP正确率 签单返回正确率 投诉率3.2 操作KPI指标的定义3.2.1 票准时率（97%）3.2.2派送及时率（97%）注：派送及时率为剔除到站自提后站点准时派送的票数与同期需本站点派送的总票数之比。3.2.3 丢失率（0.002% ）注：丢失率为阶段时间内由本站责任而造成货物短少（全部丢失或部分短少）件数与同期内本站点操作总件数之比。3.2.4 破损率（0.05%）注：破损率为阶段时间内由本站责任而造成货物及外包装破裂、挤压变形、磨损、摔损、部件破损、水浸湿损及火灾等各种损坏件数与同期内本站点操作总件数之比。32.5 差错率（0.1%）注：阶段时间内由本站责任造成票货分离（指错发、错派、有票无货、有货无票）物票件数、信息不符的票数与同期内本站点操作总票数之比。3.2.6班车准时发车率（97%）根据中心站的班车“班车准时发车率”统计的班车情况，以班车车次为单位。注：班车的准时情况要考虑15分钟之内即为准时。3.2.7 班车到达准时率（98%）根据中心站的班车“班车准时发车率”统计的班车情况，以班车车次为单位。注：班车到达时间与规定时间相差在15分钟之内均为准时。3.2.8 具体说明3.2.8.1派送及时率进站扫描点“DIP”和“POD签收时间”之间的扫描时间点进行比对：城区、郊区（MOP中的城区和郊区）当日上午10：00点之前进站的，当日22：00点之前完成城区派送计为及时；当日上午10：00点之后进站的，次日22：00点之前完成城区和郊区派送计为及时；网络配送（MOP中网络配送城市）正常派送时限在上述规定基础上，再加上从核心城市到网络服务城市可服务城区的派送到门时限完成计为及时。3.2.8.2丢失率丢失件数统计方法以一定考核期内LMS操作系统中按丢失所建立的异常（LMS系统中QCT），并经质控部门核实判定后由责任方承担的货物件数，站点操作件数的统计是报表系统中同期导出的发运货物件数、中转货物件数、派送货物件数的总和，两项之比在0.002%之内则为达标。3.2.8.3破损率破损件数统计方法以一定考核期内LMS操作系统中按破损所建立的异常（LMS系统中的QCT），并经质控部门核实判定后由责任方承担的货物件数，责任站点操作件数的统计是报表系统中同期导出的发运货物件数、中转货物件数、派送货物件数的总和，两项之比在0.05%之内则为达标。3.2.8.4差错率差错票数统计方法以一定考核期内LMS操作系统中按差错所建立的异常（LMS系统中的QCT）经质控部门核实判定后由责任方承担的票数，责任站点操作票数的统计是报表系统中同期导出的发运货物票数、中转货物票数、派送货物票数的总和，两项之比在0.1%之内则为达标。3.3 项目操作质量控制指标3.3.1 票准时率（97%）、派送及时率 （97%）、破损率（0.05%）、丢失率（0.002%）与前述一致。3.3.2 项目操作SOP正确率（98%）各站点、班车操作未按照项目制定的SOP操作规范操作而发生操作事故的次数（未按规范操作但未发生操作事故的，一旦发现后也同时认定不合格的SOP操作）。3.3.3 签单返回正确率（98%）阶段时间内对每票货物发运后，签单返回始发地的情况。以票数为单位进行统计。该指标对操作监控的质量进行考核。3.3.4 投诉率（1%）阶段时间内对每票货物发运中，客户提起投诉的情况。以票数为单位进行统计。该指标对操作监控的质量进行考核。4 服务缺失责任判定原则4.1 服务缺失责任分析及判定标准4.1.1 操作中的所发生的“破损、丢失、延误、差错等”都属于服务缺失范畴。4.1.2 操作缺失责任判定坚持以“向上一操作环节追究责任”的原则。4.1.3 责任方承担服务缺失责任，追究责任方的直接责任、管理责任，直至领导责任。4.1.4判定责任时严格按照“责任分析原则”标准执行，责任分析原则及评判标准分别见表41。 表41 内部缺失责任判定基本标准缺失类型分析原则责任地判定标准是/否记录错发1 运单上目的站地址错误始发站是2分拣、装卸错误始发站、中转站是3未按标准路由运输始发站、中转站是4旧标签未正常处理造成错误分拣和转运始发站是5分供方将我司委托的货物错发到其它地点使用分供方的大田站点是错派1运单上具体送货地址错误始发站是2目的站派送人员送货错误目的站是3分供方错派到其他地点使用分供方的大田站点是延误1始发站未按照要求及时发出货物始发站是2.未按照要求进行及时派送导致延误目的站3未及时到分供方处提货导致延误目的站是4中转站未按照要求及时转运中转站是信息错误1DE及各类扫描点错误始发站、中转站和目的站是2POD虚假信息目的站是破损1客户自行包装，外包装完好内物损坏客户原因否2未及时发现破损情况，延误了调查和报告时间未及时发现破损的操作单位是3外包装有轻微破损A）客户正常签收未投诉索赔未造成缺失否B）客户拒收根据包装情况按客户“或“始发站”责任处理是4操作过程中发生的破损始发站、集散中心、中转站、目的站是5和上个环节交接时，未仔细查看外包装情况（包括分供方交接、航空公司、班车交接）未仔细检查的站点是5分供方操作破损使用分供方的站点是丢失1客户自行包装，且外包装完好内物丢失（项目需要开箱的操作流程除外）客户原因否2操作中发生的丢失始发站、中转站、目的站是3使用分供方发生丢失使用分供方的大田站点是4未仔细和上个环节交接导致（包括班车、分供方、航空公司）未仔细交接站点是4未按项目的规定按时返还签收单或提供POD信息目的站是差错1、未按照操作SOP执行的操作错误始发站、中转站、目的站是2、未按照MOP执行的路由错误始发站、中转站、目的站是4.1.5 服务缺失赔付和判定标准4.1.5.1所有责任事故的责任判定都按照标准赔偿进行责任方的判定；4.1.5.2所有保险和未保险服务缺失都必须进行责任判定；4.1.5.3因客户关系原因，不按照标准赔偿，需要通融赔付的：4.1.5.4合同中有类似条款：客户自行投保，我方有提供损失证明材料义务的。（1）若责任方能够提供有效出险证明的，客户赔付部分完全由合同签署方承担；如果客户方保险公司追偿我司责任，我们内部的责任划分按照第（2）条执行判罚；（2）不能提供有效出险证明且需通融赔付的，责任方先承担标准赔偿部分金额，通融赔付（超出标准规定）部分由责任方承担70%，合同签署方承担30%。4.1.5.5 标准合同：不在我方投保，且无需我方提供损失证明材料的。（1）合同签署方按照标准进行赔付，责任方承担标准赔偿金额；（2）如需通融赔付，通融赔付（超出标准合同规定）部分由责任方承担70%，合同签署方承担30%。4.2 缺失责任判定权限和时限4.2.1分公司或所辖站点内的缺失责任，由各分公司质控（或兼职）判定本公司缺失责任问题，上报分公司总经理审批后，对责任人进行相应责任处理。并上报大区和集团报备。4.2.2涉及到本区域内的缺失问题，由大区质控根据责任判定原则进行判定，上报大区负责人审批后，进行落实相关责任单位和责任人。同时向集团报备。4.2.3 涉及到大区之间的争议，且涉及到大区权限以上的3000元缺失的赔付，将上报集团质控部门。4.2.3 集团质控部经过调查，并按照缺失判定标准进行判定分公司的责任，同时和大区、分公司协商，判定具体责任人，按照集团规定进行相应处罚。4.2.4对于比较复杂的缺失问题，可成立“评估小组”进行判定，评估小组进行最终裁定，同时需要各区提供的判定意见以便参考。4.3 责任判定的回复时限4.3.1分公司或所辖站点内的缺失情况，按照流程需上报集团的，集团各部门将进行如分公司质控（或兼职）判定本公司缺失责任问题，上报分公司总经理审批后，对责任人进行相应责任处理。并上报大区和集团报备。部门职责处理处理工作日分公司尽可能收集、整理材料1、1000元之下，分公司有权处理2、服务缺失调查报告和QCT；3、客户的索赔函；4、客户货物价值证明1、判定责任人，按照相关规定要求进行惩处2、上报大区和集团备案5个工作日大区1、督促分公司和站点收集（同前）2、收集分公司的备案；2、3000元之下，大区进行调查并判定责任，并对责任进行处罚1、定期上报集团备案2、视情况给予通报3、监控落实情况5个工作日集团质控1、整理和调查各种材料2、按照集团相关规定进行赔付的审核。3、报批的审核赔付的合理性4、报批的进行责任判定和责任人处罚1、进行整理备案；2、视情况给予通报4、提交人资部进行监控落实5个工作日集团标准/项目部审核是否按照公司的规定制度客户的特殊性需要特殊对待结合客户的收入、应收账款情况，给出赔付意见1个工作日集团运营部审核操作环节结合操作缺失的情况进行整改1个工作日集团财务部审核材料的完整性和赔付的合理性给出意见并签字2个工作日系统副总裁核准赔付的和判定责任的正确性审批1个工作日4.2.2涉及到本区域内的缺失问题，由大区质控根据责任判定原则进行判定，上报大区负责人审批后，进行落实相关责任单位和责任人。同时向集团报备。4.2.3 涉及到大区之间的争议，由集团质控及各区域责任认定意见进行评定。4.2.4对于比较复杂的缺失问题，可成立“评估小组”进行判定，评估小组进行最终裁定，同时需要各区提供的判定意见以便参考5 异常情况QCT处理流程5.1 异常情况5.1.1破损”、“丢失”、“延误”、“违反SOP标准操作”等所有未严格执行操作流程的情况均属于异常情况。5.1.2 要求：发现问题的单位应在第一时间（1小时内）建立QCT，视情况并发出邮件报告。项目货物出现问题遵循此规定，及时建立QCT ，并发出邮件通知通知相关的项目组负责人。5.2 建立QCT要求5.2.1 要求各单位建立QCT时选择：破损、丢失、延误、DE信息差错（运单填写问题，系统录入问题等）、其他信息差错、交接单填写问题，标签粘贴问题，错发错派问题，操作失误等）。5.1.4 建立QCT时，输入运单号，直接点击“DE信息导入”，不允许手工录入DE信息，以保证QCT中DE信息与运单录入保持一致，如当时系统内无DE信息可手工录入，并随之以“DE信息差错”再建立一条QCT。5.1.5 建立QCT时需要上传货物照片，系统QCT对上传照片的大小，要求单张照片不得大于400K，每次上传照片不得多于8张，对于无法上传照片的问题暂有以下两种解决办法：1）将原照片以“画图”的形式打开，然后以JPG的格式另存，照片即可小于400K；2）拍照时将格式改为1024*768 JPG格式，照片应该小于400K；5.1.6 建立内容、回复内容要准确，否则回复单位、集团质控无法准确了解事故经过并判定责任。 5.1.7建立时要准确填写接收站点，即此票货物路由经过的各站，都作为接受站点（始发站、中转站、下一站）；5.1.8 要求所有已建立QCT的，目的站必须将签收情况（正常签收；异常签收要注明签收内容）回复到QCT中，建立站要根据目的站反馈的签收情况判定是否关闭QCT：对于破损、丢失货物如目的站反馈货物正常签收，建立站可自行关闭QCT，货物异常签收、项目货物的延误、差错需要集团判定责任后关闭；5.1.9关于责任单位：要求建立站在关闭QCT时必须按集团判定的责任单位进行录入（站点名称、集散名称及不记录缺失）后关闭；以破损、丢失建立但最终正常签收的，建立站可按“不记录缺失”自行关闭；5.3 跟进要求5.3.1 区域质控负责人随时登录系统，查看本区域QCT建立和回复情况，更新和跟进异常情况及处理结果，并向相关的操作、客服部门及时回复异常情况处理进展情况和跟进的结果；5.3.2 需回复的操作单位需在4小时内必须回复有关情况； 5.3.3 提报案例时要注意“保险”事宜，并参照有关“保险理赔”方面的要求执行；5.3.4 对于特殊情况的案例调查，集团质控部则根据具体情况以组织评估小组的形式进行现场调查分析并提报处理意见。5.4 异常情况处理要求出现任何异常情况，先尽量补救，并及时按照要求进行上报各级领导，处理好和客户的关系，和客户共同解决后续问题，避免损失和影响扩大化。5.4.1现场处理：现场查看、现场拍照，由当地单位及时对事故状态进行保护并及时拍照取证。5.4.2 报险报案：货物一旦有责任事故发生，若是投保货物，必须按照集团相关要求，及时向保险公司报险；如果是分供方有意行为或其他如库房或运输途中被盗、抢劫等发生后，及时向当地派出所、公安机关报案，取得报案回执。 5.4.3 上报情况：在事故发生后第一时间按照上述要求进行逐级上报。5.4.4 事故调查：了解事故情况，大致进行分析和判定初步责任，进行一些简单有效的方法进行处理和解决，避免事态发展，控制和减少公司的损失。5.4.1 收集证据：相关的证据一定要合理保管，例如运单、交接单、报案证明、照片，尤其是委托分供方发货的单据等，必须有效并保留好，证据包括书证、物证、证人证言、当事人陈述、鉴定结论和相关笔录等。5.4.5 及时回复：在公司规定的要求时限内及时通报处理结果，需要回复客户的及时回复客户。5.4.6 存档：各级质控部门对事故进行评估和总结分析，并备案和存档。7 考核机制本考核机制综合考核各大区、各分公司和各站点的实际操作运营情况。差错差错内容岗位负激励金额运单填写错误目的站、地址、电话、货物名称、体积、重量、结算方式、是否送货、运输类型、到付金额、到付是否需要发票等录单人（1）1-2项错误，20元；（2）2项以上，30元；DE录入与运单填写不符系统中DE录入与运单填写不一致（目的站、体积、重量、结算方式等）录单人（1）1-2项错误，20元；（2）2项以上，30元；无DE系统中未录入DE信息站长20元标签错误标签打印错误、标签不粘贴、标签粘贴错误、未清除旧标签等站务10元/件，最高50元班车交接单与实物不符有交接无货、有货无交接、交接单件数与实际件数不符站务出现一票罚20元扫描点不准确各类扫描点没有按照实际操作的时间点进行扫描、扫描点没有站务每个扫描动作 2元POD录入