某集团造价工作制度.doc

集团造价工作制度第一章 总 则第一条 集团造价管理部是集团集中招标、造价审核归口管理部门。第二条 为了规范集团造价工作，加快适应集团化发展战略的需要，确立“南翔管理模式”在集团化发展中的核心地位，贯彻落实集团的经营理念和管理目标；为规范工程招标及结算的审核程序，提高工作质量与效率；为进一步加强造价管理工作，明确造价部的职责范围和工作流程，特制定本制度。第三条 本制度适用于集团公司各职能部门及各公司。第二章 集团造价管理部工作职责第四条 集团造价管理部与各公司造价管理部是两个独立的主体。第五条 贯彻执行集团公司有关工程造价、招标管理等各项制度，负责完善集团公司关于工程造价、招标管理等相关制度的实施细则。第六条 负责全部正式对外报建工程、估算费用在20 万元以上非正式对外报建工程的招标工作。第七条 负责集中招标工程的招标文件起草、编制标底预算、主持组织招标答疑、开标和评标会议。第八条 制定招标文件和工程合同补充协议书有关格式条款示范文本，各公司可根据具体情况增补条款。第九条 办理工程竣工结算审核工作，防止结算中可能出现在执行合同、工程量计算等方面出现的偏差。第十条 审核各公司的工程技术经济指标分析结果，并给集团领导决策提供依据。 第十一条 熟悉相关法律、法规和条例、决策、政策，及时掌握工程造价信息和动态。 第十二条 负责汇总整理已经完工的工程造价经济指标及工程特征相关指标；负责收集整理新建工程造价经济指标及工程特征相关指标。第十三条 接受贸易公司的委托，按照集团公司招投标管理办法及贸易公司的要求办理材料招标工作。第三章 集中招标管理第十四条 集中招标范围：一、全部正式对外报建工程。二、估算费用在20万元以上非正式对外报建工程，该估算费用系指单次报建可以合并招标项目的总价。第十五条 材料、设备采购招标根据贸易公司的委托办理，按集团公司招标管理办法和贸易公司有关规定执行。第十六条 各公司负责集中招标限额以内的工程招标工作，即：一、招标结果5万元以上的工程在各公司自行招标后, 需将有关招标结果以会议纪要形式报集团公司造价部批准后，方可与预中标单位洽谈合同事宜，并在合同签订三日内将合同报集团造价部备案。二、招标结果在0.5万元以上和 5万元以下工程由各公司自行招标后,在合同签订三日内将有关招标会议纪要及合同报集团造价部备案。第十七条 各公司造价部负责建立施工单位档案，由造价部和工程部负责对投标报名单位进行资格审查并初步确认，将候选名单提交给各公司招标小组讨论通过后报集团造价管理部。第十八条 各公司造价部负责与当地招标机构联系，办理招标过程中相关事宜。第十九条 为提高集中招标工作的计划性和效率性，各公司每月30日前将下月按规定需集中招标的项目计划报集团造价管理部。月招标计划应列明工程名称、内容和范围、工程量、工期（开完工时间）、签订合同时间、质量和技术要求、联系人。第二十条 集中招标申请及受理在招标项目具备招标条件后，由各公司造价部填报招标申请表(格式见附件一),并提供项目有关图纸、具体要求、招标方案、邀请投标单位资料等，集团公司造价部招标经办收到招标申请后，报总经理审核确认具备条件立即组织招标。第二十一条 集中招标小组成员：有8-10人组成。顾问：集团技术部总经理集团法务部总经理组长：集团造价管理部总经理副组长：各公司总经理、各公司分管副总经理（涉及各公司时）、集团造价管理部副总经理常设成员：各公司造价部经理、采购部经理、工程部经理及专业技术人员、集团造价管理部相关人员1-2人（根据招标内容临时确定）。第二十二条 参加招标答疑人员：集团造价部副总经理、各公司分管副总经理、集团技术部专业人员、各公司工程部经理、造价部经理及相关技术人员。第二十三条 招标过程中涉及到专业技术的，招标小组可邀请集团公司范围内相关部门专业人员参与招标。第二十四条 指定分包工程或重要工程材料设备招标，可根据需要邀请总承包单位相关人员参加，被邀请人员可充分发表自己的意见，但其没有实质的表决权。第二十五条 凡建筑面积超过10000平方米的单体工程或三栋以上的群体工程，各公司应根据项目实际情况，在正式确定招标前组织召开一至两次标前会议，可邀请集团技术部及造价部参加。第二十六条 集中招投标小组的主要职责：一、审查参标单位资质，建立各应标单位档案（由各公司招标小组完成）；二、接受招标任务，确定招标方式，编制、审定招标文件；三、组织发标、开标、审标、评标、定标工作；四、负责招标项目合同的起草、审定工作；五、做好与招投标有关的其他工作。第二十七条 集中招投标小组组长的主要职责：一、接受和布置招标任务，确定招标方式，审定招标方案；二、审定投标单位，审定招标文件、招标会议纪要；三、主持各项招标会议，组织、监督开标、评标、定标全过程；四、审定招标小组拟订的项目合同。五、集团造价管理部副总经理作为副组长主要协助组长处理集中招标的各项工作。第二十八条 招投标小组成员职责：一、集团法务部总经理职责：1、参加各项招标会议，处理招投标过程中出现的法律问题；2、对各类合同相关条款的合法性及责任关系进行审核。二、集团造价管理部招标经办：1、接受各公司集中招标申请和收取相关资料；2、拟订招标文件、招标答疑、起草合同，并按要求对招标文件、招标答疑、合同进行会签；3、全程参与招投标工作，办理有关手续，并做好文字记录；4、负责与各公司之间有关招标工作的信息传递与反馈。三、各公司职责1、集中招标项目除了明确由集团造价部完成的工作外，其它事项仍由各公司按招投标管理办法负责实施。2、各公司总经理负责审定参标单位、集中招标申请，审核招标方案、招标文件、招标会议纪要、项目合同。3、作为副组长的各公司总经理、分管副总经理及其它成员按招投标工作管理办法履行各自职责。4、各公司负责召开标前会议、拟定招标方案。5、各公司招标经办负责本公司相关人员对招标文件、招标答疑、合同的会签。6、按规定收取投标保证金、发放招标答疑、招标文件、收取投标资料。7、组织考察投标单位、推荐投标入围单位、组织踏勘工程现场。第二十九条 集中招标工作流程：见附表五第三十条 集中招标工作时间一、一般集中招标项目：从收到完整技术资料和招标申请后至初步定标报集中招标小组审批25-30个工作日完成；非正式对外报建工程15-20个工作日完成。二、大型工程或群体工程项目招标：从收到完整技术资料和招标申请后至初步定标报集中招标小组审批30-40个工作日完成。第三十一条 特急项目一、特急招标项目审批程序：由各公司在报建审批表和集中招标申请表上写明原因，报集团分管副总裁审批。二、特急项目估算费用在20万元以上的由集团公司集中招标小组参加组织议价；估算费用在20万元以下的由各公司招标小组组织议价，有关议价结果报分管副总裁签发执行。三、特急项目可视具体情况减少招标程序，尽量选用合作过、信誉质量较好的单位参加特急招标，在产品及投标单位的实力均已明确的前提下，可减少技术标的评定工作，直接进行经济标投标或公开开标工作。第三十二条 特殊项目针对供水、供电等垄断行业或技术专业性强或只有少量投标人可供选择、经邀标后应标单位不能达到数量要求的、以及其他有特殊情况或要求不宜通过招标来发包的工程项目，各公司可根据集团公司相关管理办法通过议标确定承包单位及承包价格，并经过各公司招标小组通过后以会议纪要的形式报分管副总裁签发执行。第四章 工程造价管理第三十三条 无论工程量大小，各公司应安排预算员编制预算，以作为招标或议价的参考依据，编制质量和时间要求执行工程预结算管理办法。第三十四条 凡在限额范围以上集中招标工程，集团公司造价部和各公司应分别安排预算员编制标底，以作为招标时评标的参考依据。第三十五条 各公司造价部负责办理施工过程中因原合同未明确事项的价格洽谈工作。单栋单次有关价款在1000元以上由各公司总经理批准报集团造价管理部备案；价款在5000元以上由各公司签署意见报集团造价管理部批准；价款在10000元以上由各公司签署意见报集团分管副总裁审批。涉及到因设计变更原因产生的，价款在10000元以上必须附有集团技术部变更批准报告。第三十六条 对经集团造价管理部审核结束，施工方同意签字盖章认可后，审核员签字盖章确认的结算，各公司对送审后的工程若有调整项目需做调整结算，由各公司开会讨论并经各公司总经理签字后方可送审。第三十七条 对于隐蔽工程在验收记录中未明确部分，审核人员从实践经验、常规施工和技术角度推断该部分内容可能未施工的部分应提出质疑，各公司必须查明事实，并对隐蔽工程能重新检验部分进行重新检验时，要求施工单位进行剥离或开孔，并在检验后重新覆盖或修复。未按图施工，由施工单位承担发生的全部费用，在确定不影响工程质量情况下，按实际未施工部分扣减工程款。检验合格，由各公司承担发生的费用。第三十八条 工程结算审核工作与本制度相抵触的以本制度为准，其余仍按工程结算审核管理办法执行。 第四章 工程造价经济指标收集及整理第三十九条 各公司造价部、工程部负责新建工程和已往完成工程造价经济指标及工程特征相关指标的收集整理，并将相关资料报送集团造价管理部汇总。第四十条 工程造价经济指标填写内容：招标方式及中标情况、执行定额、工程类别、材料价差信息、工程总价及范围、主要工程量、主要材料用量、主要材料价格、人工费材料费机械费比例、土建工程指标、装饰工程指标、安装工程指标、甲分包工程及指标。第四十一条 工程特征相关指标填写内容：一、建筑面积、结构类型、楼面荷载等级、层数及各层高、基础形式、墙体形式、梁主要截面及配筋、柱主要截面及配筋、板厚及配筋、屋面做法、外装饰、内装饰、门窗、水电配置。二、定额工期、合同工期、实际工期、工程质量。第四十二条 结算审核程序终结后，集团造价部审核员应在3日内将在审核前由各公司报送的资料和审核过程中产生的资料进行整理和归档，移交集团造价管理部资料员保管，并办理移交手续。需要归还各公司的资料，由资料员与各公司办理交接手续。第六章 附 则第四十三条 本制度由集团造价管理部负责解释，招投标细则及招投标方式等均依照招投标工作管理办法执行。第四十四条 对应该集中招标的项目未集中招标的，或将招标的项目化整为零、和以其他任何形式回避集中招标的，对直接责任人处以50-200元罚款，造成损失的应负责赔偿。第四十五条 违反本规定或招投标工作管理办法，未按以上规定或招投标工作管理办法的程序及要求办理的，对相关责任人处以50-200元罚款，造成损失的应负责赔偿。第四十六条 工作人员如有利用工作之便吃、拿、卡、要、徇私舞弊、损公肥私行为的，将依据人事管理制度中的员工奖惩规定进行处罚；第四十七条 本办法所称“以上”包括本数；“以下”、“以内”不包括本数；“日”指工作日，不包括公休日。第四十八条 本制度自颁布之日起执行，试行期三至六个月。附件： 1、集中招标申请表2、集中招标文件审批表3、合同审批表（详见法务部工作管理制度中附表）4、集中招标答疑审批表5、集中招标流程6、工程标底预算控制流程7、工程结算控制流程8、工程竣工结算审核定案表9、维修工程竣工结算审核定案表附件一：集团 公司集中招标申请表申请时间： 年 月 日 招标事项 估算费用 万元材料（固定资产）名称、规格、数量/工程（勘探、设计、监理、施工）名称、范围、内容/广告制作、装潢名称、内容/等质量和技术要求供货期/工期/服务期/等报价方式付款条件招标时间安排发标答疑投标开标、评标评标宣布评标结果合同签订时间评标标准投标保证金签约保证金甲分包、甲供材料名称建议邀请投标单位名单（应随表附相关资料）标段划分注：本表可另附页申请部门： 分管副总经理： 各公司总经理： 接收部门： 负责人签字： 接收时间： 附件二：集中招标文件审批表 日期： 年 月 日招标文件名称 标的工程概况/材料要求 参标单位 各公司工程部意见各公司采购供应部意见各公司造价管理部意见各公司副总意见总经理意见集团公司造价管理部意见1 请相关部门负责人尽快审批；2 敬请把有关意见直接写在本审批表上,修改草稿恕不保留.意 见 修 改 栏附件四：集中招标答疑审批表 日期： 年 月 日工程名称 工程概况/材料要求参 加 人 员各公司工程部意见各公司造价管理部意见各公司副 总 意 见总经理意见集团公司造价管理部意见请相关部门负责人尽快审批，并把有关意见反馈给招标经办人员。附件六：工程标底预算控制流程各公司提供施工图纸和设计说明书造价部总经理安排编制预算预算员编制工程预算采购供应部新工艺、新材料询价，提供价格信息预算员审 核确 认造价部总经理造价部资料员封 存注：集中招标标底预算由集团公司造价部和各公司同时编制。附件七： 工程结算控制流程施工单位组织工程验收，确认已具备结算条件编制工程结算：计算图纸工程量及变更工程量；套价取费、调整材差初审工程结算审核工程验收、工程造价以及审定结算书的合理性全面审核批准（审定结算书）办理工程竣工验收手续，提交竣工资料和结算资料，报工程部资料室工程部经理汇总审查竣工资料及结算资料。工程部、采购部、造价部分别办理工期结算、甲供材料领用量结算工程部、采购供应部造价部经理指定结算员造价部经理指定结算员与施工方对帐，施工单位签字认可初审结果造价部审查结算资料及结算初审结果，与造价部达成一致意见后，经施工方签字认可，审核员签字盖章集团公司造价部分管工程副总经理总经理（授权审批人）工程部资料员全程跟进施工单位上报结算资料，全部手续完成后移交造价部审核。造价部资料员全程跟进造价部结算资料，对最终定案结算资料进行整理，分别送达财务及档案室归档, 附件八：工程竣工结算审核表工程名称建设单位施工单位工程地址合同名称合同编号工程范围结算编号竣工验收情况（工程部填写）： 验收是否合格： 合格 不合格 (土建)填写人： 年 月 日竣工资料已移交，工程资料员（或总承包人）确认： 年 月 日 工程部安装分管确认： 年 月 日 工程部经理确认： 年 月 日 ，同意办理竣工结算工程结算造价工程结算总造价： 人民币大写： （其中土建造价：安装造价：）甲供材料决算数量：造价部土建经办人： 年 月 日造价部安装经办人： 年 月 日施工单位送审