人力资源管理论文-基于胜任力的企业个体绩效管理流程设计.doc

人力资源管理论文-基于胜任力的企业个体绩效管理流程设计摘要有效的绩效管理是企业人力资源战略的一部分，不仅可以提高员工个人综合能力，为员工个人的职业生涯规划创造条件，而且将个人绩效与企业的任务与目标联系在一起，为实现企业价值提供支持和保障。本文首先介绍了有关胜任力的内涵、胜任力模型，然后介绍了绩效管理的含义、意义和绩效管理在企业中的现状，并在此基础上提出员工个人绩效管理流程，试图为企业员工的绩效管理提供一种新的思路。关键词胜任力；绩效管理；胜任力模型一、胜任力的产生、发展和模型1.胜任力的起源。胜任力的原文是competency(competence)，国内对其有不同的翻译，如资质、能力等等。胜任力的起源可以追溯到20世纪60年代后期。当时智商学说受到质疑，人们发现在早期的能力测试中，往往是要依靠记忆力和持久的学习耐力来获得成功，而且最终的成绩与被测人的学习环境、测试人的出题立场、不同的测试场所有着密切的关系，这其中甚至包括很多偶然性因素。所以，被认为有能力的人其绩效往往令人失望。这时，哈佛大学心理学教授同时又是麦克伯(McBer)咨询公司(后来经合并成为世界著名国际管理咨询公司Hay-McBer)的创始人戴维麦克利兰(DavidMcClelland)教授和其小组经过大量研究提出，传统的理论测试根本无法预测工作绩效与个人成功，而且经常对少数族裔、女性和社会较低阶层人士不尽公平。同时，他们发现从根本上影响个人绩效的是诸如“成就动机”、“人际理解”、“团队影响力”等特征。他提议，放弃这种传统的评价方法，并且认为研究者应努力寻找出一种变量，使它既能导致成功且不带有偏见，然后再发展一种客观可描述的方法来进行识别。就是在这种平等主义的动机背景下，麦克利兰发展了以胜任力为中心的概念。1973年，他发表的题为测量胜任力而非智力的文章，为胜任力理论的诞生奠定了基础1。胜任力这个概念产生以来，受到学术界和理论界的广为关注，就其定义来说，到目前为止，不同的学者有不同的看法。在英国，研究者经常将工作行为同胜任力联系起来，并将胜任力同国家职业资格、管理宪章创新和国家标准联系起来，构成了官方和学术管理组织制定的参考工作标准。这种定义倾向于行业标准和劳动关系的制订，并不关心个人绩效。麦克利兰教授和其小组在研究基础上，进一步将胜任力明确定义为“能区分在特定的工作岗位和组织环境中绩效水平的个人特征。”1981年，麦克伯的咨询顾问理查德博亚特兹(RichardBoyatizis)与麦克利兰出版了胜任的经理：一个高效的绩效模型一书，自此胜任力在美国、英国、日本等国家广泛使用，至20世纪90年代，其研究和进展最终得到了学术界的认可。目前，对胜任力比较公认的定义是Spencer的定义，认为胜任力是指“能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为技能任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征”2。从学者们对胜任力的研究中，我们可以看出胜任力主要是关注工作中的高绩效，强调工作中绩效卓越者与绩效平平者的个体差异，认为胜任力是个体具备的能够导致优异绩效的潜在特征。2.胜任力模型。(1)冰山模型。这是胜任力的一个基本模型，认为胜任力是由“知识、技能”等水面以上外显的“应知、应会”部分和水面以下内隐的“动机、特质、自我概念”等情感智力部分构成。其中，动机是指一个人对某种事物持续渴望并进而付诸行动的念头；特质是指身体的特性以及对情境或信息的持续反应；自我概念是指一个人的态度、价值及自我形象；知识是指一个人在特定领域的专业知识；技能是指执行有形或无形任务的能力3。这个模型认为个体取得优异绩效主要依赖于内隐部分，但这部分不易测量。(2)胜任力的通用模型。1981年，麦克伯的咨询顾问博亚特兹提出了一个“胜任力通用模型”，认为胜任力是“能够使管理者完成接触业绩的那些行为”。他提出21种胜任特征，如正确的自我评价、注重密切关系、发展他人、态度积极等4。3.构建胜任力模型的方法。包括专家小组、行为事件访谈法、问卷调查、观察法等。Armstrong(1991)认为，今天对胜任力的研究已不再依靠时间与动作分析方法，而是依靠工作分析，采用理性主义的科学方法去分析胜任力5。本文主要介绍行为事件访谈法。行为事件访谈法是最常见的构建胜任力模型的方法，也是评估工作绩效表现较佳的工具。行为事件访谈法的主要过程是让受访者对5-6项行为事件进行详细的描述，然后通过主题式分析和编码，分辨出受访者的胜任特征。行为事件访谈法通过重要事件以及在事件当中的行为过程对受访者加以了解，从而辨识出隐藏在行为背后的真正的动机和特质，它能够精确揭示出绩效优秀者的共同胜任特征，准确知道受访者如何表达他们的胜任力，并且不受性别、种族和文化歧视的影响。McClelland(1998)运用行为事件访谈法帮助两家跨国公司建立了高层管理人员的胜任力模型。结果表明：使用胜任力模型作为高层管理人员选拔的标准，使公司高层管理人员的离职率从原来的49%下降到6.3%，追踪研究还发现，在所有新聘任的高层管理人员中，达到胜任力标准的有47%在一年后表现比较出色，而没有达到胜任力标准的只有22%的人表现比较出色6。二、绩效管理的意义及现状绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。摩托罗拉公司给绩效管理下的定义是：绩效管理是一个不断进行的沟通过程，在这个过程中员工和主管以合作伙伴的形式就下列问题达成一致：第一，员工应该完成的工作；第二，员工所做的工作如何为组织的目标实现做贡献；第三，用具体的内容描述怎样才算把工作做好；第四，员工和主管怎样才能共同努力帮助员工改进绩效；第五，如何衡量绩效；第六，确定影响绩效的障碍并将其克服。摩托罗拉认为绩效管理是一个公司总体人力资源战略的一部分，是评价个人绩效的一种方式，重点是放在提高员工个人综合技能提高上的一种过程，而且是将个人绩效与公司的任务与目标相联系的一种工具。在目前企业绩效管理中，企业通常通过两种途径帮助员工改善绩效，一是通过奖励和惩罚来激励员工自我分析问题，自我提高；另一个则是通过绩效面谈来实现。第一种途径是以结果为导向，它对员工提高能力、改进绩效的过程完全没有能力把握，对于员工是否朝着良性的方向改进或是根本就无动于衷，甚至离职，组织不能控制。对于第二种途径，组织对员工的帮助作用和分析过程完全由实施绩效面谈的人来完成，从组织的层面来说，实施绩效面谈的人的能力、价值观以及情绪都将严重影响员工改善绩效。同时，这样一种事后补救的方式，明显地缺乏系统性，不利于员工的成长和组织绩效的有效改进。在实施绩效管理时，企业更注重通过考核来确定奖惩，很少关注员工个人职业能力素质发展，有的企业虽然看到了绩效沟通的重要性，但焦点还是集中在绩效改进和提高上，对员工究竟按什么标准发展自我没有一个很清晰的界定。因此，有必要建立基于胜任力的绩效管理流程，在发展员工素质的同时实现企业战略目标。三、基于胜任力的个体绩效管理流程设计基于胜任力的绩效管理应该包括：第一，基于胜任力的绩效管理需要设计绩效目标和能力发展目标两方面的内容，在工作分析和胜任力模型基础上确定绩效标准；第二，基于胜任力的绩效管理一般从“目标的完成、任务绩效的提高和胜任素质的发展”三方面来进行，以保证绩效管理实施的系统性。个体绩效管理流程如图所示。企业个体绩效管理流程具体包括以下八个步骤：1.明确企业战略目标。必须先确定企业的发展战略，并由此确定企业的具体经营目标，这个目标一定要具有可分解和可操作性。2.确定部门目标。将企业经营目标进行层层分解，形成部门的关键绩效指标(KPI)。部门的关键绩效指标包括部门工作目标、学习与成长、客户服务、内部流程、财务指标等。3.确定员工绩效目标和能力发展目标。员工个人结果KPI和个人行为KPI共同构成员工的个人绩效指标。部门负责人在与员工共同设定具体的绩效目标时，一般应根据企业的年度经营计划和管理目标，围绕本部门的业务重点、策略目标和KPI制定本部门的工作目标计划，而员工则要根据分解到本人的目标制定出具体的工作计划，并与经理进行协商。个人能力发展目标则根据以往的绩效评价和员工胜任力模型确定。4.制定绩效标准。基于胜任力冰山模型外显和内隐部分的胜任力内容，首先根据职位要求，分为一般胜任力绩效标准和特殊胜任力绩效标准，一般胜任力绩效标准包括职位必需的各种知识、技能，这些标准随着个体从事不同工作性质的变化而变化，是完成绩效目标的最基本要求，可以通过专业、学历等确定；特殊胜任力绩效标准主要是达到优秀绩效目标所具备的价值观、态度、个性等个体的内在期望和动力，这些标准不应随工作性质的变化而变化。这些标准的确定可以通过行为事件访谈法，测试确定完成绩效目标的高绩效者的特殊胜任力特征。对胜任力进行有效测试应该遵循六个原则：第一，最好的测验是绩效标准取样；第二，测验应该能反映个体学习后的变化；第三，应该公开并使被测试人员知道将要测试的特征；第四，测验应该评价与其实际工作中的绩效相关的胜任力，由此得到高绩效特征与一般绩效特征，确定绩效评价的标准；第五，运用行为事件访谈测试时应该包括应答性行为和操作性行为两方面；第六，应该测试操作性思维模式，以最大程度地概括各种行为。5.绩效辅导监督。绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，也是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏直接影响着绩效管理的成败。包括：(1)持续不断的绩效沟通。一是员工汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向经理求助，寻求帮助和解决办法；另一个是经理人员对员工的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正。(2)数据收集形成记录。这可以积累一定的关键事件，用以诊断员工绩效，找出潜在问题，以助改进。经理除了本人注意跟踪员工计划进展外，还应注意让相关人员提供数据，必须清楚数据记录和收集的重点一定要以绩效为核心。6.绩效评价。在绩效周期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标完成情况进行评价，评价员工是否达到了一般胜任力标准和特殊胜任力标准的要求。7.绩效提高。针对评价结果，管理者通过绩效反馈面谈，与员工进行充分的沟通，让员工了解主管的期望和实际完成绩效目标情况。针对绩效标准进行相应培训，提高绩效水平。在基于胜任力的绩效管理中，绩效改进环节与传统的有所区别。在二者不同的目的和依据之下，最终绩效管理达到的效果不同，基于胜任力的绩效改进，员工会追求高绩效标准，知识、技能、动机、自我概念等都会有所提高，最终员工胜任素质得到发展。最后将绩效评价的结果用于员工个人胜任素质发展，据此决定对员工的薪酬管理和职业生涯规划。四、基于胜任力的绩效管理流程应注意的问题1.基于胜任力的绩效管理流程。不仅要关注个体绩效，还要重视群体绩效这一概念，不能仅仅局限于员工个人的绩效，应注意团队协作能力的培养与发挥，合理设计工作群体，努力提高群体绩效。本文只论述了个体绩效管理流程，而个体实际绩效会受到群体绩效的影响，而且在以团队形式运作的组织中群体绩效管理远远重于个体绩效，特别是知识型团队，创新型、服务型团队等更要关注于群体绩效。2.在构建绩效管理流程时面临的技术难题。如何清晰界定优秀员工、普通员工，显得较为困难。胜任力模型强调利用标杆分析，标杆的鉴定需要借助有效的衡量和区分工具，否则无法有效地测量企业战略目标实现所需胜任力的尺度。但是，优秀、一般和不合格员工之间的区分并不是一个简单的问题，某些职位的绩效标准容易确定，而有些职位，高绩效、一般绩效之间缺乏有效的衡量和区分工具，确定的时候需要从多个层面进行绩效评价，可能会过多加入一些人为的、主观性指标。此外，胜任力模型会受到一些情境因素的影响而缺乏实际操作性。参考文献：1DavidMcClelland，TestingforCompetencyRatherThan“no-telligence”J.Americanpsychologist，1973，(28)：1-14.2SpencerL.M.，Competencyassessmentmethods：HistoryandstateoftheartM.Boston：Hay-McberResearchPress，1994.3LyleM.Spencer，SigeM.Spenxer，著.魏梅金，译.才能评鉴法：建立卓越的绩效模式M.汕头：汕头大学出版社，2003.4Byham.W.C