《企业战略管理框架》PPT课件.ppt

企业战略管理框架,一抓方向 使命与目标（1.企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。德鲁克5个问题思考企业使命：我的业务是什么？我的顾客是誰？我为顾客创造的独特价值是什么？我们的业务将是什么？我们的业务应该是什么？，改变使命改变战略；2.目标：现金流第一、利润第二、份额第三，细分市场做第一、区域市场做老大） 二抓主动权 经营模式与竞争优势 1.经营模式是抓住价值链关键环节打通一条产业价值链的思路。沿价值链整合资源，形成经营模式。分析竞争者 行业老大、老二的经营模式是什么，机会在对手经营模式的缺陷上。以价值链与对手竞争；当链主；基于价值链的大客户营销 2.竞争优势：产品优势、品牌优势、成本优势、渠道优势,抓经营模式抓住价值链关键环节打通一条产业价值链的思路。,饲料行业 产能过剩 价格战 向供应商要效益 掺假使坏 湖北一家企业走出来了 改变使命改变战略。企业的使命不在内部，而在外部，在为之服务的顾客身上。 东西卖不掉了，终于研究誰是它的顾客了。过去把经销商当顾客了，养殖户和农民才是顾客。农民为什么养猪？养猪有零花钱。农民拿零花钱买猪饲料，再变成小猪，再变成大猪，再去换零花钱。现在终于明白，要想饲料卖得好，一定要先解决农民手上的零花钱的问题。使命变化，从一家卖饲料挣钱的企业变成了引领农民脱贫致富的企业。 使命定位在卖饲料挣钱的，那么，它会把资源配置到销售环节。一个行业1万多家企业都把资源配置到销售环节。价格战 使命定位在引领农民脱贫致富的企业。活物都能卖掉，唯一看的是挣钱不挣钱，挣钱不挣钱要看成本，誰的成本低誰挣钱。于是它在当地推广一种大户加散户的养殖模式，养殖规模扩大，成本降到最低。农民土地、劳动力、房前屋后的毛竹不算成本。有了成本优势，帮助农民卖猪，直接对接肉联厂，把中间的二道贩子砍掉了。再往价值链上走，发现传统的经销商功能太单一，就是进货和回款。它发现再牛的农民养猪，你可以不用我的饲料，但两个关键环节不能没有防疫、良种。它把传统经销商砍掉一部分，嫁接当地的防疫和良种作为自己的经销商，给防疫和良种增加设备增加服务。这样就把当地不是自己的资源防疫和良种整合捆绑到自己产品上，形成自己的差异化。用整合资源的手段打通了一条产业价值链：生产、流通、消费。,分析竞争者 行业老大、老二的经营模式是什么，机会在对手经营模式的缺陷上。,桶装水企业 25元成本的桶以25元租给经销商，经销商把桶租给消费者。经营模式的缺陷是对经销商毫无掌控度，经销商说，你给我便宜点，我就卖你的水，打价格战，串别人的货，没钱赚了，它又找到厂家，再便宜点，直到把一条产业价值链的利润全打光了。 重新开模具生产水桶，把自己的品牌从水桶上突出来；15元一个卖给经销商，经销商一次进货5000到10000个，经销商的转换成本高了。现在厂家对经销商的惩罚是：你要是不听话，它就停止供货。没有任何一个厂家给其他经销商的桶里灌水，没有人愿意为别人作嫁衣。经销商老实了，不打价格战了，所以挣钱了。更多的经销商愿意加盟进来，有了430家掌控得了的水店。,以价值链与对手竞争,营销已经上升到一条产业价值链的竞争高度。企业的竞争是一个企业参与组建的一条产业价值链和另一个企业参与组建的一条产业价值链之间的竞争。现在的企业只有两条路，1把自己做强，镶嵌到一条产业价值链上，2自己打造一条产业价值链。如果企业是在一个点上，另一个企业自己搭建一条产业价值链，那就没法竞争 所以企业应沿着价值链整合资源做营销。内蒙古金河集团是用发酵法生产金霉素的。当年全中国13家企业生产金霉素，今天就剩下2家。老大就是金河集团。金河打造了一条完善的产业价值链，用一条产业价值链和对手去竞争。金河和当地政府联手，搞了个金河产业发酵工业生产园区，引进了全中国很多著名的发酵法生产药品的厂家。当几十家发酵企业在这里聚集，金河配套的成本最低。金河一手抓玉米良种，农民用它的良种，一手抓玉米市场的收购，建立玉米淀粉厂，收购农民生产的玉米加工成淀粉，供应给这些发酵法生产药品的厂家。金河打造了玉米良种、玉米淀粉、发酵这样一条完整的产业价值链，用一条产业价值链和对手去竞争。而对手还停留在一个点，当然劣势太明显了。,要争当产业价值链的链主,1，竞争优势来源于价值链的关键环节，我们称之为战略环节（或关键成功因素） 2，不同行业、不同企业、在不同的历史阶段，它的战略环节不同，可以来源于研发、生产、销售、管理、售后服务等不同环节 宝宝金水 战略环节在促销 格兰仕 做销售的只有300人，战略环节在生产制造 美国高通公司给联通做平台的 战略环节在研发技术 耐克,要争当产业价值链的链主,只有链主才享有基于产业链上的主动权 如果不是链主（OEM,三来一补），容易造成突然死亡 顾客在没有选择余地的时候最忠诚，要做链主就要掌握销售的主动权 日本有个企业叫高口渔业，老板叫高口健二，是个推销员出生，一般的推 销员的做法是上游给个好的价格，低价卖给北海道的渔民，就赚点差价。而高口健二这个推销员不这样做，他想我什么时候才能买出自己的产业帝国。所以他就做一 个别的推销员想都不敢想的事情，就是上游拿得什么价就什么价买给渔民，这个时候顾客就没的选择，很忠诚！当30%的市场是他的网络的时候，他就找上游生产提出了一个他们无法拒绝的请求：请把北海道地区总代理给我！好，因为所有权没有转移，所以你还要给我几个点的佣金。不然我们带着这30%的顾客去给你的竞争对手谈谈。高口健二越做越大，当上游企业70%的市场被他掌控的时候，又向上游企业提出了根本无法拒绝的请求，把你企业的一些股权转让给我！最终高口健二成为当之无愧的链主。,沿价值链整合资源，形成经营模式。,（eg：ipod） 营销者-资源整合者，从投入式拉动式做经营变为全方位整合资源拉动做经营 4种资源整合-自然整合，社会整合，客户整合，行业内存量整合 从整合资源的思路去构成一条产业价值链，去构建一个经营模式，用一个模式和你的对手竞争 整合资源营销 4种资源整合-自然整合，社会整合，客户整合，行业内存量整合 社会资源-政府资源资源的整合，企业做的决策要和政府高度匹配，融合 政策也是生产力 客户资源整合-现有客户除了买你的产品需求以外，还有什么需求 整合营销-做任何事情前，要先想不用钱可以怎么干 行业内存量资源-如行业内本身有很多存量资源，就不要吧眼光盯住增量，越增量就越乱,EG:蒙牛（整合资源）,品牌的98%是文化 经营的98%是人性资源的98%是整合矛盾的98%是误会 牛奶是品牌营销，没有品牌，牛奶不会卖得出去 当蒙牛把大部分的资源向品牌倾斜的时候，生产就没有资源了 生产就没有资源了-解决：盯住了行业内的存量资源，看中了哈尔滨的一间乳品厂，设备没有问题，管理，技术有问题，导致产品品质不稳定，市场不好！-蒙牛就包销，放进8个管理人员，盘活5.5亿的存量资源 整合品牌资源-利用伊利的知名度打广告，（蒙牛甘做内蒙古乳液的老二，老大是伊利），（当时谁都知道老大是伊利，不过没人承认自己是老二）消费者觉得老大跟老二的差距不大，把伊利的知名度拉过来。 有了生产，有了品牌，销售额就上升了，出现奶源不够 整 合奶源-要农民帮自己养牛，告诉农民一个信息-养牛可以致富，帮农民脱贫致富就会得到当地政府的支持，不过农民没钱买牛，蒙牛跟政府联手打造农村 扶贫工程，整合农村信用社的资源，要农民贷款去买牛，蒙牛品牌担保，生产出来的牛奶蒙牛包销，盘活300万头牛的资源。 整合员工的资源-解决员工的欲望，蒙牛把品牌做担保，要盖小区房屋，当地政府就把土地送给蒙牛，不要钱，有了土地，就可以贷款，通过招标形式选择贷款银行，盖好房子之后，员工到银行办按揭，每个月一部分的薪水给还贷，解决了员工的生活问题，把核心员工留下。,资源运作,资源运作-你手上有别人想要的资源，你就可以调动，利用，支配别人的资源 Eg：波导手机 99-02年做了3万家可以掌控的销售终端，02年中国手机品牌第一 波导与西门子做战略联盟，用3万家终端交换西门子3样东西，1现金，帮波导梳理渠道，2交换西门子核心技术，3交换西门子全世界的销售网络，经西门子的销售网络与售后服务体系，把波导手机卖到全世界 中国人做出一个产品卖给外国人10块钱，外国人卖150块出去是什么原因？ 1，没有品牌 2，没有渠道 3，没有售后体系 解决办法可以学 海尔-自己在海外直接建立自己网络 联系-并购海外企业IBM的业务（不过海外并购成功率不到30%） 资源运作-波导手机，交换资源。 水平战略-满足同一类顾客，不同需求的企业，彼此之前构成的战略联盟。 往小了说是联合促销；往大了说是混业经营 Eg美容院：想在我这美容院顾客同等消费区中，还会去那些地方消费，把那些地方联合营销，捆绑营销，为顾客提供增值服务。,打造竞争优势,企业有没有竞争优势要看：沿着一条产业价值链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控顾客，二者必居其一。 19世纪末美国禁酒令，结果有一种生姜的酒精提取物叫姜町卖疯了。传统思维是开了姜町厂。但哈默不是这个思维。生产姜町的主要原料是什么？生姜、酒精哪个原料能够为我所掌控。生姜可以吗？生姜哪儿来的？亚洲进口的，什么贸易管道、什么渠道、什么港口。哈默和银行联和垄断了生姜的贸易，暴赚了一笔。才有了到苏联建铅笔厂最原始的资本积累。 药品流通 山东潍坊做得好 从一个经销商的身份变成了一个物流配送商的身份，开招商会，欢迎厂家到山东做生意，我的网络最大，我的配送体系最全，能用最快的速度把你的产品配送下去，条件是一个，你必须把山东全省的总代理权交给我。现场签了95家，包括西安杨森这么牛的企业。第二天招商会：小的批发零售商到我的联销体系来，用我的配送体系。西安杨森它们不但给我佣金，还要给我几个点的扣点，这几个点的扣点里我只保留1.5%，剩下的全部返给你们。这样我就保障了你在山东拿到了最便宜的供货价。潍坊海王就确立了在山东药品流通这个大市场里不可替代的关键环节。国外再大的企业到山东来做，你都得跟它合作。,企业有没有竞争优势要看：沿着一条产业价值链，要么向上游掌控资源，要么向下游掌控顾客，二者必居其一。,神华集团 有优质煤，但资源不掌控，当地财政穷，发现了好的煤炭资源有水就流。镇办煤矿、乡办煤矿、个体煤矿纷纷上马。神华集团神东煤矿是国有大型机型化企业，成本再低也低不过个体户。 98年濒临倒闭，换了叶老板，第一件事是向银行贷款，把国有企业的优势发挥得淋漓尽致，修从河北黄烨港到鄂尔多斯的神黄铁路。修好铁路建港口，修好港口建船队，把鄂尔多斯地下的煤直接装上船拉到了韩国、日本。铁路修通了等于间接把一个控制2600亿吨优势煤的钥匙控制在自己手里了。小煤矿再牛，挖得出来运不出去呀。摆在小煤矿的出路有三个：关门走人、把矿卖给我、把矿租给我。 北京交通电台04年近2个亿的产值。为什么？节目好、短信互动、歌曲点播、广告。大把的人排