《管理学复旦周三多》PPT课件.ppt

1,管理学 (第5版),2,第二篇 决策与计划,一、决策 二、决策的方法 三、计 划 四、计划的实施,3,一、决 策,决策贯彻于管理全过程，管理就是决策-西蒙 1、决策 决策：为管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。 决策过程 诊断问题，确定目标。 拟定可行方案。 比较和选择方案。 执行方案。 检查评价和反馈处理。,4,一、决 策,决策的影响因素 环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位。 组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式。 决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性、时间敏感型决策、知识敏感型决策。 决策的主体因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度。 决策的依据: 正确、适量的信息。 信息太多造成决策的不经济性、太少造成不正确性。,5,一、决 策,决策的原则：满意原则，而非最优原则。 最优原则必须具备: 决策者对相关的一切信息能全部掌握; 决策者对未来的内、外部环境条件的变化能准确预测; 决策者对可供选择的方案及其后果完全知晓； 决策不受时间和其他资源的约束。 现实中上述这些条件往往得不到满足!,6,一、决 策,2、有限理性及其超越 “蚂蚁”轨迹的比喻。 有限理性：人的行为“即是有意识地理性的，但这种理性又是有限的”。 一是环境与未来是复杂的; 二是人不可能无所不知。 个人或企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。 信息的不完全性; 预测的困难性; 穷尽可行性的困难性。,7,一、决 策,以有限理性的管理人代替完全理性的经济人。-以稻草堆中寻针为例: 经济人企求找到最锋利的针，即寻求最优; 管理人找到足可以缝衣服的针就满足了，即寻求满意。 有限理性的超越。 决策权力下放; 组织民主决策。,8,一、决 策,3、从策到决-从知识到胆识！ 决策，首先是策，且策要正确、准确、科学。决策的质量首先取决于策的质量。有了高质量的策之后，决策的质量就取决于决的质量了。 有策并不一定就有决。策，无非是一个“知道”的概念，知道不等于得到。决，就是下决心，要决的是心，而不仅仅是外在的策。 从策到决并不是连续的，恰恰相反，是中断的、断裂的、跳跃的、升华的。策是第一步，决才是第二步。知是知，做是做。这是决与策在阶段上的转换。,9,一、决 策,鲁莽(策)是一个极端，胆怯(决)是另一个极端，二者都没有果断及时的决。 任何决策都与风险平行！决策需要知识，更需要胆识！ 科学只能解决一半的问题，另一半的问题，要靠胆识来解决。 有50的把握就上马，获得的是巨大利润；有80的把握上马，获得的是平均利润；有100的把握上马，一上马就死。-张瑞敏,10,二、决策的方法,1、决策方法的五个要素(德鲁克) 明确问题的实质-是“常态”吗？必须决策才能解决吗？ 找出解决问题的规范-找准“边界条件”。 决策的目标是什么，以什么为起点，最低限度应达到什么目的，应满足什么条件，这就是所谓的“边界条件”。 “边界条件”的寻找，并不是以“事实”为凭，而有赖于我们对事实的理解。 解决问题的途径-必要的妥协，适时及让步，使决策能被接受。 制定解决问题的方案-该方案在现实中是可行的。 及时反馈-验证决策的有效性和适用性。,11,二、决策的方法,2、集体决策方法 头脑风暴法：集合8-12人，用1-2小时时间，在不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。 确定议题:从对问题的准确阐明开始; 会前准备:对于要解决的问题使与会者一定要有所了解，会场以圆环形为佳; 确定人选:一般以812人为宜，也可略有增减; 明确分工:要推定一名主持人，12名记录员; 规定纪律:自由畅谈、延迟评判、禁止批评、追求数量，针对目标，开门见山，不要客套，不必做过多的解释; 掌握时间:会议时间由主持人掌握，不宜在会前定死。,12,二、决策的方法,德尔菲法:以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测的小组对每轮的意见进行汇总整理后作出参考再发给各专家，供专家分析判断以提出新的论证。几轮反复后，专家意见渐趋一致最后供决策者进行决策。 3、有关活动方向的决策方法,13,销售增长率,市场占有率,问题产品,明星产品,瘦狗产品,金牛产品, BCG矩阵:确定一个战略经营单位相对于其他经营单 位，在市场细分中的地位。,放弃,转变,转 变,资 金 流 向,理想的产品发展关系,淘汰 收回残值,二、决策的方法,14, SWOT分析:将与研究对象密切相关的各种主要内部优势 因素S、弱点因素W、机会因素O、威胁因素T，通过调查罗 列出来，依照一定的次序按矩阵形式排列起来，然后把各种 因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。,内部优势(),内部弱点(W),外部机会(O),外部威胁(T),SWOT矩阵,最大与最大 对策,最大与最小 对策,最小与最大 对策,最小与最小 对策,二、决策的方法,15,二、决策的方法,4、有关活动方案的决策方法 确定型决策方法; 线性规划; 量本利分析法。 风险型决策方法; 不确定型决策方法; 小中取大法; 大中取小法; 最小最大后悔值法。,16,六顶思考帽,17,三、计 划,未来就在现在发生, 未来永远从今天开始。计划你的工作, 工作你的计划。 1、计划的概念 计划:把决策付诸实施而预先进行的行动安排。 计划的内容: What-做什么？目标与内容;Why-为什么做？原因; Who-谁去做？人员;Where-何地做？地点; When-何时做？时间;How-怎样做？方式、手段。,18,三、计 划,计划与决策 决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。 在实际工作中，决策与计划相互渗透，有时甚至不可分割的交织在一起。 计划的类型 长期计划和短期计划; 业务计划、财务计划和人事计划; 战略性计划与战术性计划; 具体性计划与指导性计划; 程序性计划与非程序性计划。,19,三、计 划,计划的要求: 明确的目的性; 明确的指导性，目标、任务、政策、重点、责任明确; 反映人的预见性; 计划成本令人满意。 计划的作用： 为组织活动的分工提供依据; 为组织活动的资源筹措提供依据; 为组织活动的检查与控制提供依据。,20,三、计 划,2、计划工作原理 限定因素原理 限定因素是指妨碍组织目标实现的因素。 限定因素原理其含义是主管人员在制定计划时，必须全力找出影响计划目标实现的主要限定因素，有针对性的采取得力措施。 许诺原理 任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺。许诺越大，实现许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。,21,三、计 划,灵活性原理 计划中体现的灵活性越大，由于未来意外事件引起损失的危险性就越小。 说明制订计划要留有余地。 改变航道原理 计划制定后，在执行计划过程中，必要时根据实际情况作必要的检查和修订。 说明执行计划要有应变能力。,22,三、计 划,3、计划工作的程序 估量机会; 确定目标; 确定前提条件; 确定备选方案; 评价备选方案; 选择可行方案; 拟订派生计划; 编制预算。,23,四、计划的实施,1、滚动计划法 滚动计划就是把整个计划分成若干执行期，近期计划内容制定的详细具体，远期计划就是把整个计划分成若干执行期，近期计划内容制定的详细具体，远期计划内容制定的粗略笼统，然后根据近期计划执行的内容进行适当的修改和调整，并向前推进一个新的执行期。 计划更加切合实际; 使长中短期计划相互衔接，短期计划内各阶段相互衔接; 滚动计划方法大大加强了计划的弹性。,24,四、计划的实施,2、目标管理 目标管理(Management by Objectives.MBO) “目标管理”:先由企业制定出一定时间内(一般为一年)期望达到的总目标，然后由各部门和全体职工根据企业总目标的要求，制定各自的分目标，并积极主动、想方设法实现这些目标的一种管理方法。 “目标管理” :德鲁克1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后又提出“目标管理和自我控制”的主张。 “目标管理”的核心是：让员工自己当老板，自己管理自己，变“要我干”为“我要干”。,25,四、计划的实施,目标管理的基本内容 将整体目标分解为具体单位和个人目标，形成目标体系; 建立分权组织体制，上级根据分解目标的内容在一定范围内给下级最大限度的权力 ，使下级充分运用权力谋求目标的完成; 制订实现目标的具体计划、方法和评价标准; 对目标实现情况实行定期检查和考核，并据此实行奖惩; 在目标完成后，再制订新的目标体系，形成新的目标管理过程，开始新的循环。,26,四、计划的实施,3、为生活、工作、人生设定目标 马与驴的故事 马赴印度取经已回来, 驴子在屋里被蒙住眼晴推磨！两者走的里程都差不多! 动作并不代表前进，犹如小孩子在房间里玩木马，虽然动作很多，但仍然停留在原地。 为生活、工作、人生设定目标。人类因为梦想才伟大！ 生命的悲剧不在于目标没有达成，而在于没有目标可达成。 没有目标痛苦人生; 低 目 标平凡人生; 高 目 标成功人生; 明确高目标卓越人生。,27,第三篇 组 织,一、组织设计 二、组织结构的基本形式 三、组织的协调与整合 四、组织文化,28,一、组织设计,1、组织的概念、管理幅度与管理层级 组织的概念:由两个或两个以上的个人为实现共同的目标结合而成的有机整体。 组织有一个共同的目标； 组织是实现目标的工具； 组织包括不同层次的分工协作。 管理幅度与管理层级 管理幅度: 有限直接领导的下属数量。,29,一、组织设计,管理层级: 从最高主管到具体工作人员之间的层级。 影响管理幅度与管理层级的因素: 工作能力; 工作内容与性质; 工作条件; 工作环境。 在组织规模给定的条件下，管理幅度与管理层级成反比。,30,1,4,16,64,256,1024,4096,1,8,64,512,4096,扁平式,幅度4,层级6,幅度8,层级4,锥型式,一、组织设计,31,一、组织设计,2、组织设计的任务、依据与原则 组织设计:对组织架构与活动进行创构、变革与再设计。 组织设计的任务 组织架构:组织内部各构成部份之间所确立的关系形式。 部门划分; 职务设计与分析、岗位描述; 组织设计的依据 组织的战略; 组织所处的内外环境; 组织运用的技术; 依据组织所处的规模与发展阶段;,32,一、组织设计,组织设计的原则 因事设职与因人设职相结合的原则; 责、权、利对等的原则; 命令统一的原则; 分工协调、层幅和谐的原则; 稳定性与创新性相和谐的原则; 集权与分权和谐的原则。,33,二、组织结构的基本形式,1、直线制:从最高层领导到基层一线人员，通过一条纵 向的直接的指挥链连接起来，上下级之间关系是直线关 系，即命令与服从的关系。,车间主任,班 组 长,经 理,车间主任,车间主任,班 组 长,班 组 长,34,2、职能制:采用按职能分工实行专业化的管理办法来 代替直线型的全能管理者。,工 人,总 经 理,车间主任、专业科等业务机构,职能机构,职能机构,二、组织结构的基本形式,35,3、直线职能制:把直线制和职能制结合形成的，它是 对职能制的一种改进，即在保持直线制组织统一指挥 的原则下，增加了参谋机构。,总 经 理,科 室,科 室,车间主任,车间主任,车间主任,职 能 组,职 能 组,班 组 长,班 组 长,班 组 长,二、组织结构的基本形式,36,4、事业部制:“集中政策，分散经营”，即在集中领导下进行分权管理。 把企业的生产经营活动，按产品和地区不同，建立不同的经营事业部; 该项产品或地区的全部业务，从产品设计直到产品销售，全部由事业部负责。 高层管理者只保留人事决策、财务控制、规定价格幅度及监督等大权，并利用利润等指标对事业部进行控制。 事业部制组织结构适合大型的或跨国的企业公司。,二、组织结构的基本形式,37,总裁(CEO),事业部A,职能部门,车 间 B,职能部门,事业部B,事业部C,职能部门,职能部门,车 间 C,车 间 A,二、组织结构的基本形式,38,案例:海尔集团组织架构,39,5、矩阵制: 是由纵横两套管理系统组成的组织结构，一套是纵向的职能领导系统，另一套是为完成某一任务而组成的横向项目系统。 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按项目划分的横向领导系统; 为完成某一项目，由各职能部门抽调人员组成项目部；项目完成后，各类人员另派用场，此项目部即不复存在。 适合以完成工程项目为主的企业。,二、组织结构的基本形式,40,科 室 A,科 室 C,科 室 B,X 项 目,总经理,Z 项 目,Y 项 目,科 室 D,二、组织结构的基本形式,41,1、正式组织与非正式组织 正式组织有正确的目标、任务、结构、职能以及由此决定的成员间的责权关系，对个人具有某种程度的强制性。 维系正式组织的，主要是理性的原则。 非正式组织则主要以感情和融洽的关系为标准。 维系非正式组织的，主要是接受与欢迎或孤立与排斥等感情上的因素。 非正式组织的影响 人们在非正式组织中易于产生和加强合作的精神; 对其成员在正式组织中的工作情况也往往是重视的。,三、组织的协调与整合,42,会自觉或自发地帮助正式组织维护正常的活动秩序; 可以满足职工的需要。 目标如与正式组织冲突，可能对正式组织产生不利影响; 要求成员一致性的压力，往往也会束缚成员的个人发展; 其压力还会影响正式组织的变革，发展组织的惰性。 积极发挥非正式组织的作用 利用非正式组织并努力使之与正式组织吻合; 通过正确的组织文化来影响非正式组织的行为规范。,三、组织的协调与整合,43,2、直线与参谋 直线、参谋及其相互关系。 直线关系是一种指挥和命令的关系，授予直线人员的是决策和行动的权力； 参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的是思考、筹划和建议的权力。 直线机构是指那些对组织目标实现负有直线责任的部门。如生产或销售产品与劳动的部门称为直线机构; 参谋机构是指为实现组织目标协助直线人员有效工作而设置的部门。如技术、人事、会计等部门。,三、组织的协调与整合,44,直线与参谋的协调。 明确直线与参谋的职权关系； 授予参谋必要的职能权力； 向参谋人员提供必要的条件。 3、委员会:委员会是一种集体领导形式。 运用委员会的理由: 综合各种意见，提高决策的正确性； 协调各种职能，加强部门间的合作； 代表各方利益，诱导成员的贡献； 组织委员会参与管理，调动执行者的积极性。,三、组织的协调与整合,45,1、组织文化概述 孙子说“兵者五事：道天地将法”，其中的“道”即是一种文化。 是组织的共同价值观。是组织在生存过程中所形成的指导组织行为的一种价值体系，它是告诉组织成员什么是对的，什么是错的一套价值标准。 用以规范组织人多数情况下行为的一个强有力的不成文的规则体系。简单表达出来就是“我们这里的做事方式。 组织文化是组织的心理契约。,四、组织文化,46,观念层-意识层 理念、精神、追求,(打倒土豪分田地),制度层-保障层 行为、规范、标准,(三大纪律、八项注意),物质层-表象层 环境、服饰、产品,(小米加步枪),组织的脸 (视觉识别),组织的手 (活动识别),组织的心 (理念识别),物质层,制度层,观念层,组织文化的内涵,四、组织文化,47,2、组织制度 组织制度: 是组织为实现自己最高效率目标而制定的运行规则。主要包括两个方面：激励制度与管理制度。 激励制度:具生产关系的特点。管理制度:具生产力的特点。 激励制度的核心是调动人的积极性; 管理制度的核心是使激励制度科学化、高效率; 没有合理的激励制度，再好的管理制度也无法实施; 仅有好的激励制度，管理制度不科学，也无法成功。 比赛爬山的故事。 激励制度是油门，管理制度是刹车。,四、组织文化,48,3、组织制度与组织文化的关系 组织制度是组织文化的构成部分，但不是全部; 任何组织制度(硬契约)都是不完备的，需要组织文化(软契约)来弥补。当制度不能告诉时，文化会指引方向。 组织制度有效地发挥作用需要组织文化。 组织制度是砖，组织文化是水泥! 制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳跃式”的。,四、组织文化,49,管理制度的止力,组织文化的引力,激励制度的推力,执行力!,方向!,惩,奖,斜坡球体论,四、组织文化,50,第四篇 领 导,一、领导和领导者 二、权 力 三、领导者与管理者 四、动 机 五、激 励 六、沟通 七、当好被领导者,51,1、领导和领导者 领导:指导和影响群体或组织成员为实现群体或组织目标而作出努力和贡献的过程或艺术。 领导一定要与群体或组织中的其它人员发生联系； 权力在领导者和组织其它成员中存在不平等分配； 领导者能够对组织成员产生各种影响; 领导的目的是影响被领导者为实现组织的目标做出努力，而不是更多地体现个人权威。,一、领导和领导者,52,2、领导者应具备的素质-1234 一个“魅力” 具备个人魅力所产生的核心凝紧力。员工从领导者身上能体会到一种力量，这种力量能消除员工的焦虑，实现员工的期待，引导组织走向成功。 二个“师” 一是牧师:不断地布道，使员工接受组织文化，把员工自身价值的体现和组织目标的实现结合起来; 二是设计师:运筹帷握，设计使组织持续发展的轨道。,一、领导和领导者,53,三种“精神” 一是熊彼特所说的“创新精神”; 二是诺斯说的的“合作精神”; 三是韦伯所说的“敬业精神”。 四种“能力” 激励能力; 沟通能力; 指挥能力; 领导作风与组织文化的营造能力。,一、领导和领导者,54,权力:能影响别人行为的能力。 职位权力(职位的无形资产) 法定权; 强制权; 奖赏权。 非职位权力(个人影响权、个人的无形资产) 个人专长权; 个人感召权。 权威与威权。可敬不可亲，终难敬；有权没有威，常失权。,二、权 力,55,买鹦鹉的故事。 领导者应做正确的事，管理者应正确地做事； 管理者解决组织运行的效率，领导者解决组织活动的效能。 董事长是领导者，勾勒公司远景，拟定公司的新战略。公司从无到有的责任属于董事长。 总经理则应该是管理者,是策略的有效执行者。把既有的饼做大，从有到更有。,三、领导者与管理者,56,四、动 机,动机:个体通过高水平的努力而实现组织目标的愿望， 而这种努力又能满足个体的某些需要。,三个关键要素：努力、组织目标和需要。,动机过程:,未满足 的需要,紧张,驱力,寻求 行为,需要 满足,紧张 解除,57,五、激 励,激励:影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和 维持行为的活动或过程。,(1)公平理论:一个人做出成绩取得报酬后，他不仅关心自 己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。,一个人所得的报酬,一个人所得的投入,=,作为比较的另一个人所得的报酬,作为比较的另一个人的投入,1、激励理论,58,(2)马斯洛层次需求理论: 需要是人类内在、天生、下意识存 在的，且按先后顺序发展，满足了的需要不再是激励因素。,生理需求,安全需求,自我实现需求,尊重需求,交往需求,五、激 励,59,(3)期望理论:人们采取某项行动的动力或激励力取决于其对行动结果的价值评价和预期达成该结果可能性的估计。 激励力的大小取决于该行动所能获得的全部预期价值乘以获得全部价值的概率。即：MV x E。 M-激励力量，使人们采取某一行动的内驱力； V-目标效价，指所能获得的全部预期价值的大小; E-期望值，获得全部价值的概率。 显然，只有当人们对某一行动成果的效价和期望值同时处于较高水平时，才有可能产生强大的激励力。,五、激 励,60,(4)强化理论:对一种行为的肯定或否定的后果报酬或惩罚在一定程度上会决定这种行为在今后是否会重复发生。 强化的类型包括正强化、负强化和自然消退。 强化理论具体应用的行为原则： 经过强化的行为趋向于重复发生; 要依照强化对象的不同采用不同的强化措施; 小步分阶段设立目标，并对目标予以明确规定和表述; 及时反馈; 正强化比负强化更有效。,五、激 励,61,(5)三种需要理论:认为主要有三种需要推动人们从事工作： 成就需要:达到标准、追求卓越、争取成功的需要。 权力需要:影响或控制他人且不受他人控制的欲望。 归属需要:建立友好、亲密的人际关系愿望。,五、激 励,62,2、激励实务 激励须针对部下的不同特点采用不同的方法; 委以恰当工作，激发员工内在的工作热情： 工作的分配要能考虑员工的特长和爱好。 正确评价工作，合理给予报酬，促进良性循环： 赏：合理，罚：合情。 掌握批评武器，化消极为积极： 明确批评的目的; 了解错误的事实; 注意批评的方法; 注意批评的效果。 加强教育培训，提高职工素质，增强进取精神。,五、激 励,63,沟通:就是人与人的接触。为达到一定目的，将信息、思想和情感在个人或群体间进行双向传播与交流的过程。 沟通不是生来具备的，而是一种能力。 无论怎么强调沟通的重要性都不为过。 沟通的三要素： 基本问题是你的心态对不对(自私、自我、自大); 基础原理是你没有没关心别人; 基本要求是你会不会主动支援和主动反馈。 如何克服沟通障碍： 利用反馈; 简化语言 ; 善用比喻。 讲话要有重点; 学会倾听。,六、沟通,64,先当好被领导者 被领导多于领导，只有一个人没有领导; 只有当好了被领导才有机会当领导; 许多人不会当被领导造成了历史悲剧。 如何当好被领导 做好本职工作; 适当的请示汇报，表示尊重，使自己被了解。 对领导的忠诚以不违法为前提; 领导决策之前据理力争,领导决策之后坚决执行。,七、当好被领导者,65,上级比自已的能力差怎么办？ 全面地分析上级(自己的判断客观吗? 上级的能力在什么方面?、上级在公司的地位如何?) 进攻策略：向上上级告状(需要同时具备三个条件：上级地位不稳、有明显的劣绩、你有好方案上级比自己差);获得上上级同级的同情与支持;一枝红杏出墙来。 防守策略：三十六计、走为上计，调换部门;积极等待(磨刀) ;消极等待(慢性自杀)。,七、当好被领导者,66,第五篇 控 制,一、信息与信息化管理 二、控 制 二、赢家，深谙控制之道,67,一、信息与信息化管理,1、信息 信息是决策的源泉、成败的关键。-西蒙 信息还没有一个公认的定义，且认为信息是事物现象及其属性标识的集合。 人类所有的知识、所有的故事都是信息。信息的积累和传播，是人类文明进步的基础。 人类社会赖以生存、发展的三大基础，是物质、能量和信息。世界是由物质组成的，能量是一切物质运动的动力，信息是人类了解自然及人类社会的凭据。,68,一、信息与信息化管理,信息的性质：事实性; 时效性; 不完全性; 等级性; 变换性; 价值性。 信息的采集：明确采集目的; 界定采集范围; 选择信息源。 信息的加工 鉴别：查证法、比较法、佐证法、逻辑法。筛选：真实性筛选、适用性筛选、精约性筛选、先进性筛选。排序。初步激活。编写。,69,一、信息与信息化管理,信息的存储：准确性、安全性、费用、方便性。 信息的传播：目的明确、控制严密、时效显著。 信息的利用：避免信息孤岛与信息过载。 有用信息的特征：高质量、及时、完全。 信息的反馈：反馈真实准确、传递迅速及时、控制适应有效。,70,一、信息与信息化管理,2、信息化管理 信息化特指一个具体组织实体(政府部门、事业单位或企业)应用信息技术提高信息资源开发和利用效率的过程与活动。 农业化、工业化、信息化，农业社会、工业社会、信息社会。 组织的信息化管理与运作通常包括信息化规划、信息化组织、信息化实施和信息化评价等环节和相应管理任务。 信息化规划是在分析一个组织经营管理战略的基础上，对组织信息化建设的远景、使命、目标、战略、原则、架构和进程等进行的筹划与设计。,71,一、信息与信息化管理,信息化组织是如何构建以信息主管(CIO)为核心的信息化管理机制和相应的队伍。 信息化实施： 信息化项目管理，即利用科学的管理方法，对信息化项目过程的启动、计划、实施、收尾等各个环节进行指导和监控。 信息系统运作，主要解决信息化项目完成，信息系统上线以后，如何实现系统的良性运行、高效使用和安全维护等问题。 信息化评价：信息化评价不仅要对组织的信息化水平(结果)进行客观的状态评价，以便纵横向比较。同时，也要对信息化过程包括其各个环节进行过程绩效评价。,72,管理信息技术 电子数据处理系统（EDPS） 管理信息系统（MIS） 决策支持系统（DSS） 经理信息系统（EIS）,一、信息与信息化管理,73,控制:为保证企业计划与实际作业动态适应的管理职能。 控制的必要性: 环境的变化； 管理权力的分散; 工作能力的差异。 没有控制,计划没有保证;没有计划,控制没有标准。 控制是管理的内涵，计划是管理的外延。 控制的类型: 预先控制; 现场控制; 成果控制。 控制的要求: 适时控制:及时发现偏差，及时采取纠正措施; 适度控制：,二、控 制,74,防止控制过多或控制不足; 处理好全面控制与重点控制。 客观控制; 弹性控制; 经济控制。 控制过程 制定控制标准:分为定量标准和定性标准两大类。 检查实际工作:根据标准衡量、评定活动的成效。 采取纠正措施:广义的,包括纠正偏差并采取行动。 控制要领 实行例外控制; 在战略要点上控制; 控制关键因素; 有计划地控制。,二、控 制,75,预算控制 预算的形式：静态预算，弹性预算；增量预算，零基预算 预算的内容：收入预算，支出预算，现金预算，资金支出预算，资金负债预算 预算的作用及其局限性 非预算控制 比率分析 财务比率：流动比率，负债比率，赢利比率（销售利润率，资金利润率） 经营比率：库存周转率，固定资产流转率，销售收入费用比 审计控制：外部审计，内部审计，管理审计 损益控制,三、控 制 方 法,76,成本控制 标杆管理 平衡积分卡,三、控 制 方 法,77,对人的控制 对于自我的控制，人是理性与感性混合的动物； 感性令人可爱，感性过度则有弱智之嫌； 理性令人严谨，理性过度则有乏味之嫌。 对于他人的控制:爱他人，胜于一切！ 对事的控制 对于全局的控制:全局决定格局！ 对于细节的控制:细节决定成败！,二、赢家，深谙控制之道,78,第六篇 创 新,一、创 新 二、创新的企业家精神,79,1、创新的内涵 创新就是“建立一种生产函数，实现生产要素从未有过的组合”约瑟夫.熊彼得 。这种组合包括: 引入一种新产品或提供一种产品新质量; 采取一种新的生产方法; 开辟一个新市场; 获得一种原料或半成品的新来源; 实行一种新的企业组织形式。 创新，都是量的积累基础上的质的飞跃即突破！,一、创 新,80,创新与发明:创新并不等于发明。一种发明只有应用于经济活动并取得成功时才能算是创新。 创新与维持的关系 维持和创新是管理工作的本质内容，有效的管理在于适度的维持与适度的创新组合; 创新是维持基础上的发展，维持则是创新的延续; 维持是为了实现创新的成果，而创新则是为更高层次的维持提供依托和框架。,一、创 新,81,2、创新的七种来源 意外的事情：包括意外的成功及失败、意外发生的外来变化。 与现状不协调的事情：现存的事物状态和它应该存在的状态之间有着不协调的地方，那么这些地方一定是应当创新的地方。 基于程序改进需要的创新。 工业结构和市场结构变化带来的创新。 人口的变化。 认知的变化：比如人们对于时尚价值的认可大大超过了过去对于质量的认可。 新知识的变化：基于知识的创新是最重要的创新，不是仅包括科技，还应包括社会的创新。,一、创 新,82,3、自主创新 自主，是对某一事物具有决定权。自主创新包括： 原始性创新，获得科学发现和技术发明; 集成创新，使各种相关技术有机融合，形成具有市场竞争力的新产品和新产业; 引进先进技术，积极促进消化、吸收和再创新。 自主创新，重在创新，贵在自主。 创新是内容、实质，是企业持续发展的灵魂；自主是原则、精神，是企业基业长青的保障。,一、创 新,83,4、企业是自主创新的主体 在国家创新体系中，企业、高等院校、研究院所等都是自主创新的重要环节，但企业是自主创新的主体。 自主创新能力不仅仅在于能产生自主创新的科研成果，更重要的是科研成果转化为推动社会经济发展的生产力，转化为产业化应用和市场开拓。 企业具有把科技成果转化为生产力、转化为产业化应用和市场开拓的先天优势，有直接面向市场并了解市场需求的灵敏机制，有实现持续自主创新的条件。,一、创 新,84,1、企业家 企业家:为个人追求机会,通过创新满足需要,而不顾手中现有资源的活动过程。 企业家是对自己的能力充满信心、不放过创新的机会，不断追求创新而且要使创新资本化的管理者。 企业家，用思想领导企业，用精神影响职工，用行动带领职工，用制度管理企业。 内企业家:试图在大型组织中激发企业家精神的管理者。 创新者不是实验室的科学家，而是有胆识，敢于承担风险又有组织实干才能的企业家。,二、创新的企业家精神,85,2、企业家的特征 企业家个性：对成就的高度欲望；对把握自己命运的强烈的自信；对冒风险的适度的节制; 勤奋工作、自信、乐观、果断，以及精力充沛; 趋向于独自担当解决问题、设定目标和依靠自己的努力实现目标的责任； 崇尚独立和特别不喜欢被别人控制； 虽然他们不怕承担风险，但他们决不盲目地冒险，他们更愿意冒那些他们认为能够控制结局的风险。,二、创新的企业家精神,86,3、企业家的原动力 企业家在崇尚创新和创业的环境中更容易繁盛; 美国的文化崇尚创新和创业。相反，在一些国家爱尔兰和挪威，生意上的失败常被看成一种耻辱。 企业家们通常都有自己崇拜和试图仿效的偶像。 先前的创业经历： 创办第1家企业的人趋向于将这种创业活动持续下去; 开办第2家或第3家新企业要比开办第1家容