《绩效管理与实战》PPT课件.ppt

企业绩效管理实务,笪开源 Kevin Da Senior Management Consultant,课程目标,了解绩效管理的基本理念 明确绩效管理的地位和作用 掌握绩效管理的方法、技巧与常用的技术 学习绩效考核结果运用的途径,Agenda,绩效管理理论的出现与发展 构建现代企业绩效管理体系 有效绩效管理的关键性要素 绩效考核结果的策略性运用 QA,任何卓越公司的成功飞跃，靠的不是市场，不是技术，不是竞争，也不是产品。有一件事比其他任何事都举足轻重，那就是留住好的员工。 从优秀到卓越吉姆柯林斯 你可以接管我的工厂，烧掉我的厂房，但只要留下我的那些人，我就可以重建IBM公司。 IBM公司创建人沃森 如果把我们最优秀的二十名员工拿走，我可以说微软将变成一个无足轻重的公司。 微软公司CEO比尔盖茨,杰出企业,时间,产值,创业期,成长期,成熟期,衰退期,企业发展,从成本到资本,过去的五年，我们开始把员工视为有价值的资源，这是一种进步；下一步我们必须把员工视为增值的资产，而且他们是资产的持有人和投资者，这才是一种真正的突破。,作为人力资本的投资者，知识员工的奉献是自主而不是被迫的： 时间 精力 技能 努力 责任,员工成本,员工资产,员工资本,低绩效,一般绩效,高绩效,绩效管理的效益,绩效管理体系声誉良好的企业具有： 高额利润 良好的现金流 更强的市场获利能力 更高的股票回报 生产水平明显高于工业平均水平,绩效管理理念的发展,绩效管理概念导入,绩效管理是为确保管理者期望产生的并纳入考评的工作行为、表现及其结果而进行的企业内的管理活动，实质上是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程。,绩效目标制订,过程反馈与指导,激励报酬确定,绩效管理与绩效考核的联系与区别,绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能力，帮助企业获得理想的绩效水平。,绩效管理是上级与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题持续进行沟通的过程，目的是为了帮助员工提高绩效能力，使员工的努力与公司的远景规划和目标任务一致，使员工和企业同步发展。 是一个完整的系统 是一个过程，注重对过程的管理 具有前瞻性，能帮助企业和经理前瞻性地看问题，有效规划企业和员工未来的发展 有完善的计划、监督和控制的手段和方法 注重能力的培养 注重事先的信息沟通和绩效提高,绩效考核是对员工一段时间的工作、绩效目标等进行考核，是前段时间的工作总结，同时考核结果为相关认识决策等提供依据。 只是这个系统中的一部分 是一个阶段性的总结 是回顾过去的一个阶段的成果，不具前瞻性 只是考核的一个手段 只注重成绩的大小 偏重事后的评价,绩效管理改革动因,企业战略管理的重要环节,绩效管理是企业将战略转化为行动的过程 实现企业战略、帮助员工发展是绩效管理的出发点和归宿,资金、人员、技术、信息支持,绩效管理,绩效管理,公司战略,组织结构,岗位职责,处职责,部门宗旨职责,公司年度目标,处季度目标,部门年度目标,部门季度目标,岗位目标,作业程序,核心业务流程,系统流程,要实现战略，必须做哪些事，这些事情怎么做？,这些事情由谁来做，他们是怎样组织起来的？,做这些事情的阶段性的与分解的目标是什么？,如何保证把事情做对、做好？,绩效管理工作体系,绩效管理：企业价值最大化,是一个动态的标准，随着企业外在环境的变化而变化 精髓在于沟通，增加绩效评估频次，互动和开放程度 主管和部属通过状况和经验共享凝聚共识，使员工自发的为达成目标而努力，从而发挥团队合力. 将绩效管理与企业战略管理联系起来 将战略目标转化为可衡量的指标, 然后层层分解，对这些指标加以落实，最后企业从下到上的所有行为、任务、业绩都在支撑企业战略,最后保证战略同绩效的有机联系. 层层联结, Talent Pool -薪资管理, IDF (个人发展计划) 职位描述/评鉴 (职能体系与专业体系),绩效考核中的角色,公司人力资源部- 考核制度的制定 人力资源部与各部门- 考核制度的细化 （考核的部门特色） HR与管理者的共同责任-绩效标准的建立 （落实到具体职位） 各级管理者-绩效管理的实施 （计划、观察、评价、辅导、沟通）,绩效管理的发展,控制导向 发展导向 经营导向,Agenda,绩效管理理论的出现与发展 构建现代企业绩效管理体系 有效绩效管理的关键性要素 绩效考核结果的策略性运用 QA,控制导向的绩效管理简单排序,完全由直接上级凭个人判断作出排序 张三 李四 王五 赵六 适用于小公司，与人治管理相匹配 效率高、效益差,同简单比较法 把人当作参照标准，要求工作的同质性高 可作为其他绩效考核方法的补充,控制导向的绩效管理对偶比较,发展导向的绩效管理目标管理,考核 绩效评估 绩效面谈 绩效审定,结果使用 通过沟通改进工作 薪酬、奖金 职务调整 培训、教育 ,实施 任务执行 任务指导,岗位职责,组织目标,计划 任务确认 权重确认 指标&标准确认,发展导向的绩效管理360度评估,参与评价者上级、同事、下属、客户 是全面的评价，信息更真实、完整 不同的评价者应当评价不同的方面 关注改进而不是奖惩 操作复杂，成本高 可结合其他考核方法,经营导向的绩效管理KPI,要求清晰的岗位职责与工作流程 首先必须明确工作产出 适用于工作内容相对单纯的岗位 可结合其他考核方法,量化考核和目标考核的误区,绩效与战略的脱节,经营导向的绩效管理平衡计分卡,平衡计分卡的核心思想 通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四方面指标之间相互驱动的因果关系，展现组织的战略轨迹，实现绩效考核-绩效改进以及战略实施-战略修正的目标。,经营导向的绩效管理平衡计分卡,我们怎样满足股东？,我们必须擅长什么？,我们能否继续提高并创造价值？,顾客怎么看我们？,经营导向的绩效管理平衡计分卡,执行导向的绩效管理体系,企业愿景,手机事业部计划,核心价值观,公司目标,个人业绩指标,个人职能指标,个人发展,网通事业群目标,沟通,双赢,Agenda,绩效管理理论的出现与发展 构建现代企业绩效管理体系 有效绩效管理的关键性要素 绩效考核结果的策略性运用 QA,绩效管理周期示意图,企业战略,部门绩效目标,部门管理绩效指标,个人绩效 目标确定,阶段性 季度考核,过程培训 和辅导,年终回顾,激励与目标调整,12月,3月、6月 9月、12月,2月,12月,1月,绩效计划制订,确定绩效报酬,反馈与指导,季度回顾考核,制订绩效计划的目的,理解企业战略与部门目标 讨论员工对达成目标应有的贡献 确定每个部门的目标能够运行公司整体目标 确定员工个人发展计划,制订绩效计划,两个关键因素： 目标的层层分解 确定部门业绩指标,目标分解,确定企业组织目标,确定高层管理人员目标,确定各部门目标,确定个人目标,确定部门目标,成功导向 员工需要干什么来帮助部队或团队实现目标 执行导向 员工需要怎么做来成功达成他们的目标 团队导向 要达到目标，员工需要跟谁一起合作,SMART原则： Specific;Measurable;Agreed;Realistic;Time-bound,发展SMART目标,目标是否足够明确（Specific） 目标是否可以测量（Measurable） 目标是否被认同（Agreed） 目标是否可实现（Realistic） 确定完成目标（Time）,练习（1）,下面哪一个是SMART目标 1、发展和执行一个安全项目，到2001年度把事故率降低到5% 2、管理预算缩减经营开支 3、增加15%职员数量 4、大幅度提高顾客满意度 5、销售量增长20%,练习（2）,下面的是目标还是任务 1、发展和执行一个安全计划，到2001年度减少25%的事故发生率 2、每月底准备精确的月度支出预算交给经理签核 3、跟踪客户需求，确保客户满意我们的产品和服务 4、在新员工入职第一个月内提供新人训课程 5、到本年第三季度使B区域的产品销量增长20%,绩效计划制订角色分配,个人发展计划,发展计划要确认细节、结果导向和面向职业目标 准备做什么事？ 什么时候完成？ 谁来做？与谁合作？ 通过计划确认 支持和协助完成计划的主管和同事 怎样有效地学习,制订一个绩效发展计划,达到期望的结果和实现职业目标所必须的技能有哪些？ 哪一两点是值得特别注意的 需要怎么做来发展或提高必须的能力或素质,成功 执行 团队,练习,绩效发展计划 员工A在工作上常常不分轻重缓急，需要时间管理技巧 员工B已经在市场部工作大约5年了，需要对整个公司的经营情况有一个全面的了解 员工C是一个新提升的主管，需要负责鉴定早个员工，需要锻炼管理技能,参考答案,在职辅导 管理或职业培训课程 团队合作培训 情境模拟 阅读相关书籍 工作知识或技能培训课程 参加会议 案例分析,心理测试 轮换岗位 执行特定任务或专案 主持会议或担任讲师 与专家顾问协作 访问相关网站 向高级主管寻求帮助,绩效考核指标示例研发Team,绩效考核评分示例研发Team,绩效管理周期示意图,企业战略,部门绩效目标,绩效指标,个人绩效 目标确定,阶段性 季度考核,过程培训 和辅导,年终回顾,激励与目标调整,12月,3月、6月 9月、12月,2月,12月,1月,绩效计划制订,确定绩效报酬,反馈与指导,季度回顾考核,反馈、辅导与监督,反馈让员工随时知道他们做得怎么样 辅导发展导向，面向未来，与员工就如何发展绩效进行双向沟通 监督确认发展的程度，衡量反馈与指导的有效性,回顾考核的重要性,提供明确的信息 重新确认员工的积极心态 确认绩效发展的状况 有助于加强对目标达成的控制 鼓励员工及时反馈 确认新的发展机会 消除员工心理疑惑,培养反馈的能力,双向反馈应该是你与员工之间双向进行的 主动反馈由发展需要进行沟通的人主动，员工可以主动要求主管的反馈 频繁反馈应该经常进行 适时反馈应该在事情刚发生的时候做才有价值，不过有一点要注意，不能带着情绪去做 明确意见或态度不明确会使你不能清楚地了解事态发展化，反馈的意见应该基于事实而非推论或假设,积极反馈,及时表扬好的绩效，明确、及时和结果导向 示例： 1、你写的那些报告真是非常不错（行为） 2、我星期五早晨拿到的那份报告月度销售计划的明确指标（明确的例子） 3、我刚刚听说你的那些指标已经被经理层确认为今后的发展目标了（结果）谢谢。,矫正型反馈,示例： 看来你按时完成周报会有些困难（行为） 比如，上周五我直到五点还没有拿到报告，这已经是最近四周内，第三次发生同样的事了。（明确的事实） 因此我没有直到周一才把报告提交给管理层。（结果）,练习当错过反馈的机会时,你什么时候曾经错过反馈的最佳时机 1、回顾一下最近三天内有没有这种情况？ 2、复习一下迅速反馈的技巧 3、写下你可能写的话 4、交流,如何辅导下属,三步曲 目标设定 任务理解 普遍认同,监控阶段回顾,主管与员工进行会谈回顾达成目标的进程 把注意力放在预期结果和绩效发展相关的成果、阶段性目标和机会 利用这个机会进一步确认对相关目标、预期结果达成的可能性和需要的资源与帮助 评定一个绩效的等级,绩效管理周期示意图,企业战略,部门绩效目标,绩效指标,个人绩效 目标确定,阶段性 季度考核,过程培训 和辅导,年终回顾,激励与目标调整,12月,3月、6月 9月、12月,2月,12月,1月,绩效计划制订,确定绩效报酬,反馈与指导,季度回顾考核,季度考核,目的 审核部门的目标是否达成 提供讨论在一个阶段内“做到了”和“没有做到”的机会 对本阶段的绩效进行一个全面而正式的评估，并确定一个绩效等级,季度考核,相关人员 主管与员工都需要准备并投入到讨论中 发生时间 每年3月、6月、9月、12月 考核内容 每个部门的绩效等级 全部员工的绩效等级 员工自评，主管评定 相互沟通并确认,作为主管，需要做什么？,考核前 如何准备？ 考核中 如何引导？ 考核后 以后怎么做？,准备程序,提前一周准备召开会议 回顾部门员工的绩效指标 考虑员工过去的绩效情况（反馈、辅导和过程考核） 预订会议室 要求员工准备自评,考核程序,召开会议明确议题 讨论员工自评情况 肯定员工做得好的地方 指出需要改进的地方 激励员工，讨论改进建议 就员工个人绩效与之达成共识 就目前的部门绩效达成共识 就绩效发展目标和发展机会达成共识 用鼓励性的语言结束会议,考核以后,将表单传送给上一级主管签核 保存个人记录表格复印件 将相关表单上交人力资源部 立即行动，提高绩效,员工自评准备,员工自我鉴定 相关的信息辅导、反馈、过程考核记录 自评等级,员工自评内容,上一季度主要成果 如果评估自己的绩效（能力与业绩） 上一季度主要出现和遇到的问题 如何提高？需要什么帮助 对部门工作的意见和建议 自评等级,绩效等级,优异 达标 尚可 不足 很差,如何就绩效指标达成一致,对各个指标的差别有清晰的了解 指标应与个人可测量的绩效指标密切相关 评估业绩而非个性 全面的指标应该由业绩和具体事实支撑,绩效评定注意事项,光环效应 在某一方面很突出或很差的绩效，可能会影响主管对员工整体目标成就的印象 类比心理 主管会以自己的要求来要求员工 对照影响 主管把员工的绩效进行相互比较 近期效应 主管对最近发生的事情印象特别深,处理不良绩效,立即行动 进行全面评