国际人力资源管理实务.doc

一、P5人力资源管理国际化的具体问题及风险：1. 缺乏国际化相关知识及经验，同时又对海外市场状况不甚了解2. 管理者及员工的学习观念转变问题3. 跨文化冲突问题4. 管理者及员工国际意识的激励与保持问题5. “管理继承”现象问题（文化风险的具体表现形式，概括为沟通风险、种族优越风险、管理风险和商务惯例与禁忌风险等若干种类）二、P14劳伦特提出战略性国际人力资源管理概念的要求是：1、 母公司应清楚地认识到，它自身管理人力资源的特殊方式反映了母国文化的若干假设和价值观2、 母公司应清楚地认识到，他自身的特殊方式与其他（公司或文化）方式相比，既非十全十美，也非一无是处，它只是一种不同的类型，可能有优势也有弱点，尤其是到了海外3、 母公司应清楚地认识到，国外子公司可能有另一种更适宜的人员管理方式，从本质上讲它不是很好或很差，但可能在当地是一种更有效的方式4、 总部不仅仅是愿意了解文化的差异，也愿意采取积极的措施使之宜于讨论并因之宜于付诸行动5、 使所有的相关群体共同建立一种真诚的信念，即跨文化的学习可以开拓出一条更具创造性和有效性的人员管理之路三、P17跨国公司人力资源管理三阶段：第一个阶段是构建人力资源管理系统第二个阶段是调整人力资源管理系统来适合内外部环境的变化第三个阶段被描述为通过控制进行人力资源管理协调四、P19跨国公司的人力资源管理，包括战略性国际人力资源管理，值得引起我们关注的是：第一， 瓜果公司都非常重视人力资源的作用，把人力资源管理作为企业管理的核心第二， 签掉人力资源管理目标与企业战略的一致性第三， 人力资源管理强调以人为本第四， 人力资源管理强调各项相关制度、机制的建设第五， 人力资源管理既强调变革，也强调在一个稳定的基础上运行第六， 人力资源管理重视科技信息系统的导入和应用第七， 强调学习氛围、学习能力与学习速度的重要性五、P27对于海外子公司应采用哪种企业文化才有利于公司的发展：（1） 移植策略（2） 文化渗透策略（3） 文化嫁接策略（4） 文化合金策略（5） 第三方文化策略（6） 本土化策略六、P31如何进行跨文化沟通，可采取的措施包括以下几点：（1） 慎选翻译（2） 建立共享语言（3） 追踪信息（4） 善用沟通渠道七、P54 日本企业三种海外研修的方式：外派期限培训期限和水平跨文化培训方式13年12个月以上高级培训留下深刻印象的培训评价中心实地体验模拟训练敏感性训练充分的语言训练212个月14个星期中级培训产生感性认识的培训角色扮演关键事件案例学习减压训练中等程度的语言训练少于或等于一个月少于一个星期初级培训进行信息的培训当地情况简介当地文化简介电影/书籍配备翻译人员关于“生存水平”的语言训练八、P74日本的终身雇佣制：1、 对终身雇佣制概念的理解终身雇佣制是一种“雇用惯例”。终身雇佣制是这样一种惯例，即企业除了面临极度的经营困难外，决不随意解雇或临时解雇其“正式”录用的从业人员；终身雇佣制只适用于“正式”员工，临时工、计时工等不在此列，而且终身雇佣制主要在日本的大企业和部分中小企业中应用。终生雇佣制是一个制度体系。终身雇用是以雇用制度为核心的一个制度体系，包括录用制度、工资制度、职务晋升制度、劳动制度和福利制度等，对员工报酬、晋升、生活待遇等都作出了规定。也有学者指出，将终身雇佣制仅仅看作“惯例”不够确切，从新制度经济学的制度观点看，终身雇佣制更类似于一种文化，而应归属于非正式制度的范畴，可被称为“软制度”。另外，终身雇佣制也不应该定义为以雇用制度为核心的制度体系。2、 终身雇佣制的形成原因：第一， 文化因素第二， 社会历史因素第三， 企业制度因素九、P75韩国的雇用模式主要有以下几个特点：第一，由于企业家族化程度高，韩国人有一种根据家族和宗族的原则来组建和管理企业的倾向。第二，韩国企业管理者的主要来源是转聘。十、P78日本在员工培训和开发方面采取了一些新的举措：（1） 企业培养目标从全才向专才转变（2） 采取多样化的人力资源开发措施（3） 改善企业研修系统，注重企业开发和员工自我开发的结合（4） 重视职业生涯发展，建立多元发展阶梯十一、P88 Cynthia D.Fisher等人的四模式理论：（1） 民族中心主义（2） 多中心主义（3） 地区中心主义（4） 全球中心主义十二、P100影响跨国企业外派成功与否的关键因素有以下几项：1、 专业技术技能2、 交际能力3、 国际动力4、 家庭状况5、 语言技能十三、P117外派人员的薪酬政策选择：1、 外派人员的薪酬构成：（1）基本工资和奖金；（2）津贴，包括外派补贴、住房补贴、地域补贴、汽车补贴；（3）保险福利；（4）税收补贴。2、 外派人员薪酬的决定因素分为内部因素和外部因素。外部因素包括：东道国的经济发展水平、母国文化与东道国文化的差异性、外派人员及其家人面临的风险（健康、政治、安全、环境）公司的国籍、所处行业也会影响外派人员薪酬的设计。内部因素主要有雇员所在的劳动力市场（母国、东道国、第三国）、雇员在组织中的层级（高层、中层、基层）、雇员的家庭生活状况（单身、已婚、已婚有小孩）三类。此外，外派任务的特征和期限（短期、永久、连续外派）也是外派人员薪酬的决定因素。十四、P119外派回国人员为组织带来的知识主要有四种：一是事实性知识（是什么），即对当地文化的认识和了解；二是程序性知识（怎么做），即外派人员在境外工作期间获得的技能和方法，如何在境外工作；三是情境性知识（什么时候应该做），即可以根据不同情境调整工作方式的能力；四是理解性知识（为什么），即能够理解当地文化下的行为方式。十五、P147跨国经营中的薪酬分为外在薪酬和内在薪酬两个部分：内在薪酬主要指工作的价值、工作的挑战性、丰富化、自我实现感以及其他一些非物质方面的心理满足感。例如培训十六、P148进入中国的欧美跨国企业的员工福利状况的特点：1、 体贴入微：体贴入微是欧美企业给我们的第一个印象，如关注员工的身体健康、心理健康、住房用车福利、婚礼礼金、工作环境等2、 有法必依3、 重视培训十七、P170 整理，就是要明确每个人、每个生产现场（如工位、机器、场所、墙面、储物架等）、每张办公桌、每台电脑，哪些东西是有用的，哪些是没用的、很少用的，或已经损坏的。整理就是把混在好材料、好工具、好配件、好文件中间的残次品、非必需品挑选出来，改处理的就地处理，改舍弃的舍弃，讲混乱的状态收拾成尽然有序的状态。整顿，就是要对每个整理出来的“有用”的物品、工具、材料、电子文件，有序地进行标识和区分，按照工作空间的合理布局，以及工作的实际需要，摆放在“伸手可及”、“醒目”的地方，以保证“随用随取”。十八、P185跨国企业并购中的人力资源合规尽职调查的问卷清单内容包括：（1） 统计数据类。目标公司员工的名单（包括每位员工的年龄、在目标公司的工作年限）、签订无固定期限劳动合同的员工名单、已退休职工人数、员工工资总额等（2） 合同文本类。目标公司的人力资源管理制度，包括管理人员和一般员工在内的所有劳动合同、集体劳动合同，以及高级管理人员、技术骨干和业务骨干与目标公司签订的竞业限制协议、保密协议以及其他协议等（3） 情况说明类。目标公司工会组织及工会经费缴付情况、职工代表大会活动情况、员工福利情况、重大劳动违法行为说明等（4） 证照类。社会保险登记证、社会保险缴付凭证等十九、P187企业在人力资源管理职能中的主要法律问题包括：（1） 在招聘或聘用环节上，企业容易犯的错误有雇用歧视、事实劳动关系、试用期、劳动合同期限、知情权、劳动权利等。（2） 在员工培训开发环节上，企业容易犯的错误有培训合同不完善，包括培训费、约定服务期、违约解除合同的赔偿费用及计算方法，违约造成的直接经济损失及计算方法等不完善，常规培训收取培训费等（3） 在绩效考克环节上，企业容易犯的错误有考核制度不健全、考核规定不合法、考核结果使用缺乏合法性等（4） 在薪酬管理环节上，企业容易犯的错误有薪酬制度体系、薪酬的确定、薪酬的使用、试用期工资等不规范或与现行法律法规不符，随意降低员工薪酬、乱发奖金、逃避税收等（5） 在裁员或辞退环节上，企业容易犯的错误有裁员或辞退的条件、程序等与现行法律法规不符，或不认真研究与执行（6） 在其他相关环节上，企业也容易出现一些错误，如工作岗位设置不科学，岗位职责描述不规范，劳动合同中“工作内容”条款的约定缺乏技巧等二十、P230人力资源尽职调查，是企业并购尽职调查中的一个部分，是对企业人力资源管理的系统分析和评估，包括人力资源