内部审计如何为管理者服务.ppt

内部审计如何为管理者服务,主讲： 柴清贵 国际注册内部审计师 大连市甘井子区审计局 大连天兴会计师事务所有限公司,提纲 一、问题的提出 二、内审可做的事情 三、技术和方法 四、复活和成长,一、问题的提出,内审的设立 现行内审部门及人员的工作内容 内审人员的困惑 对内审认识的误区 内审的出路,内审的设立,一是上级部门要求设立，为了尊重上级、服从上级不得不设立 二是别人有，我也要有 三是为了防范风险而设立,设立目的不同，内审人员的地位也不同,出于前两个考虑而设立内审的，仅仅是为了一个形式，而不会重视他的实质，内审不会有较高的地位和作用的。内审人员大多是公司里不受重视、不受欢迎的边缘人，或者是由财务人员兼任 最后一种情况，在设立内审时，老板很重视，期望很大，但由于公司的管理基础、经营风格、内审人员业务素质等方面的缺陷，内部审计做得好的单位不多。,现行内审部门及人员的工作内容,基本上都是做财经法纪审计， 任务的来源，要么是上级部门要求，要么是公司出了财经问题需要查实， 还有一部分是考核兑现前的证实，,内审人员的困惑,不干活或者干不好活，领导不高兴； 干活并且干得很好，同志们不高兴，我该怎么做？ 我查出的问题领导不管不问， 有时，把问题汇报上去，领导还是不高兴，我该怎么办？,外人对内审认识的误区,公司花钱养个内审部门，养活审计人员做什么？ 在现行的市场环境下，完全按照法律法规来做，公司有法活吗？ 内审人员到底是审计局、纪委的，还是公司的，怎么不站在公司的立场上说话呢？,我们对内审认识的误区,我们的职责就是维护国家财经法纪， 所有的审计对象都是我们的对立面,内审的出路,做成老板急切想要做到 而我们又能做到的事 这样的事越多，我们的地位就越高,A、老板对工作重要性的判断标准和顺序,判断标准：多挣钱少麻烦 重要性顺序： 1、妨碍多挣钱的发展慢的 2、收益大的 3、风险小的,内审的定位,内部审计是公司内部的一个管理部门， 他的职责，就是协助领导完成好他的任务。 这里的领导，既包括老板，也包括副总及中层的管理人员。 协助、服务而不是威胁，,二、内部审计可做的事情,监督老板不能亲自监督的活动 识别并最小化风险 为老板证实报告 在专业领域保护管理层 协助进行决策 帮助管理者进行管理,监督老板不能亲自监督的活动,企业或政府的规模越大，其系统越复杂，内部审计的作用也就越大。老板不可能对他们负责的所有活动都进行监督，而现实的情况却是因缺乏检查往往导致经营情况恶化，不受监督的行为很可能会失去效率和效果,识别并最小化风险,任何单位的存在和发展，都伴随着各种各样的不确定性，有时，这种不确定性的后果很严重，这就是风险 不仅是在正常的生产经营过程中需要进行企业整体的风险识别和风险应对，单独的经营项目也要进行风险识别和风险应对 我们的任务只是进行风险识别和提出风险应对措施建议，只要及时认真地做到并交给领导就行了，怎么决策，是领导的事，用不用你的建议，不是你的权限。,为老板证实报告,老板们通常是根据收到的报告而不是个人的知识来决策，越大的公司，这种倾向越大 由于各种各样的因素，有时老板收到的报告不完全准确，这时，老板就需要有人能帮他证实 这个证实性的工作，就应该是审计人员做的,在专业领域保护管理层,企业和政府事务的日益复杂，给管理者带来了许多他们自己不能处理的问题，而他们又必须对这些问题做出决策 谁都不愿自己的决策出错，谁都不愿意自己的决策给组织造成损失，这时，他们需要专业领域的帮助， 内部审计人员，就是提供这种帮助的最好人选之一。,协助进行决策,大多数人都有一个心理误区，那就是对自己费尽心机做出的东西过于重视，以至于很难发现它的缺陷和不足， 内部审计人员还能够评价决策的有效性并指出不可预见的风险所在 需要审计人员为管理者做出的决定进行评价，找出缺陷和不足，提供给做出决定的管理者参考，以便他修改和完善决策。,帮助管理者进行管理,不对自己的行为进行约束的管理人员会出现问题； 不经常进行反省的管理者很难发现自己的问题； 事务繁杂的管理者没时间没精力发现问题。 问题不解决将会出现大麻烦，给组织带来损失，这是任何人都不愿意看到的,内部审计人员通常会发现问题并建议改正 当内部审计人员确认基本的管理原则被违反时，更正性的措施就会更有效 问题得到了解决，管理也得到了改进,三、技术和方法,监督 识别并最小化风险 证实报告 在专业领域保护领导者 协助进行决策 帮助管理者进行管理,（一）监督,所谓监督，就是将事实与法律法规规章制度的规定进行比较，看他们是否一致，如果不一致，就把差异反映出来 我们以前的审计，主要做的，就是监督工作，只不过我们只做了财务监督而已。 而其他监督与财务监督有什么不同吗？本质上是一样的，只不过选取的对象和采用的标准不同而已。,一个例子,领导要我们监督物资采购制度的执行情况，我们应该怎么做呢？,第一步，了解公司物资采购制度,一个完整的采购流程包括：生产经营部门提出物资需求计划-仓储部门提出采购计划-采购部门实施物资采购-仓储部门验收到货-财务部门付款 采购部门的业务流程，包括：发出采购信息-收取供应商投标-专家组评标确定供应商-谈判鉴定合同-追踪合同的履行 我们的任务，是详细具体地掌握物资采购的制度规定。,第二步，制定审计计划,我们以往发生的审计失败，大多都是在这一步上出现了错误。制定审计计划要求可操作，要相关，要简单,提出问题,采购信息是公开发出的吗？ 所有的常年供应商都收到我们的采购信息了吗？ 我们共收到多少家供应商的投标书？ 投标书都是按规定密封的吗？ 专家组组成符合规定吗？ 专家组评标过程符合制度吗？ 鉴定合同了吗？ 鉴定的合同符合规定吗？ 合同是按约履行的吗？,确认“采购信息是公开发出的吗？的审计程序,一是向采购部门了解，他们是否公开发出采购信息？他们是如何公开发出采购信息的？根据他们的描述和证明，我们去验证是否正确。如果他们说没有公开发出信息，或描述和证明的文件不正确或者不存在，就可以确认他们没有公司发出采购信息 二是审计人员自己有报纸和专业媒体广告版查找，或者是向相关供应商询证，看他们是否收到了我们的采购信息，如果查到或者证实了，就可以确认他们公开发出了采购信息，否则，就是没有做到。 我看好第一种，这种方法效率高，省时间和精力；第二种方式效率差，费时费力，很有可能出现采购部门公开发出了采购信息，却因为自己没有查到而做出错误判断，给自己带来麻烦。,需要强调的是,提出问题的水平和回答问题的方法： 提出的问题要相关， 提出的问题要重要， 提出的问题要充分； 回答的问题要可信，要有说服力。,（二）识别并最小化风险,一个是识别风险，也就是风险识别和风险计量 一个是最小化风险，也就是风险应对措施,风险识别,就是找出风险所在，并衡量风险的大小。 最常用、最简单的方法是列举法,列举法 的操作过程,针对要识别风险的某件事或某个项目，找与这件事或这个项目有关的人，大家一起开会讨论，会出什么麻烦事，出事的可能性有多大，一旦出事，后果有多严重。 然后，归纳整理这些说法，形成书面的风险清单， 其后，再把这个清单发给范围更大的人，让大家再提出风险意见， 最后，整理这些意见，最终形成风险表,一个例子,ABC公司以蟹壳为主要原料，生产某化工产品，现场观察，购入的蟹壳堆放在厂区院里，没有安全保卫措施,操作过程,首先，提出与安全有关的问题： 不会丢失吗？不会多领浪费吗？不会变质吗？,逐项回答问题,1、蟹壳这种东西一般的家里没有用，还有怪味，本市及附近市区没有以此做原料的工厂，因此，不会丢失。 2、生产车间使用蟹壳投料时，有严格的投料比规定，多领了没用，还要送回，还会增大清扫生产车间的工作量，因此，不会存在多领浪费的问题。 3、堆放场地排水效果不太好，雨天时，底部就会存水，造成蟹壳变质，无法使用，因此，蟹壳变质，就是公司的风险。,其次，衡量风险的大小,风险的大小受两个因素的影响， 一是出问题时的损失金额；二是出现问题的可能性（概率）。 用这个可能的损失金额去乘这个可能性，其结果，就是风险值,风险值计算,料场平时堆放的蟹壳达20吨左右，每吨单价12，000元，存货价值240，000元， 据测算，雨天堆料场积水的概率为15%， 按前述公式，风险值就是36，000元,风险应对措施,算出风险值后，就要考虑，这个风险有没有必要规避， 如果有必要，那么有没有什么办法规避， 如果有办法，采取规避措施而发生的成本费用是否小于这个风险值，如果小于，就值得去做， 如果不值，就没有必要去做，任其风险的存在和发生,接上例,这个风险也值得重视，大家提出了各种各样的解决方案，最终确定，在厂区院里，建一个围栏，上面加盖，底部做好排水和通风，预算金额为15，000元， 经比较，小于36，000元的风险值，值得操作。,总结,通过上面的例子，我们发现，风险识别和风险应对并不象我们想像的那么难， 只要细心负责，严格按程序去做，是很容易做到的。,再举三个例子,财务科的曲别针，每人一盒，共七人，散乱放在办公桌上，没有安全保卫措施，请大家按上述方法，识别并最小化风险。 公司的送货汽车，第三者险只保了十万，费用950元，如果保三十万，费用是1，400元，是否值得？ 公司为了少交税，有人建议购买假的增值税发票，进项税额达50万元，是否值得？,（三）证实报告,哪些报告需要证实 怎么去证实报告,哪些报告需要证实,由于我们审计人员的精力有限，我们不可能对所有的报告都实施证实，只能去证实那些重要的报告。 哪些报告是重要的呢？ 一是领导要求证实的报告， 二是数据变化较大的报告， 三是公司员工争议较大的报告，按此标准判断，一般不会出差错。,怎么去证实报告,证实报告，需要回答的问题只有一个，那就是：是真的吗？ 这个问题应该分解为若干个小问题：这个是真的吗？那个是真的吗？这些问题都回答出来了，报告也就证实了,证实报告的麻烦,一是怎么分解为小问题， 二是怎么去证实这些小问题。,怎么分解出小问题,你要证实这份报告，你肯定可以看到这份报告，仔细研读这份报告，找出这份报告共有多少个结论，结论是怎么表述的？找出后，列成表，每个结论，就是一个小问题 如果是报表，那么，表中每个数据都可以看作是结论，每个数据都是一个小问题,一个例子,项目开发部交上来一份项目可行性研究，领导要你证实一下，这份报告对吗？你怎么办？,提出问题,首先，我们确定，我们要回答的大问题是这份报告对吗？ 其次，研读这份报告，发现其中有四个结论：项目的市场前景美好、生产技术可行、财务指标测算结果优异、环保等政府管制无障碍。 我们可以分解出四个小问题：这个项目的市场前景真是的美好吗？生产技术真的可行吗？财务指标结果真的优异吗？环保等政府管制真的无障碍吗？,怎么去证实这些小问题,你的任务，是对这个问题回答是与否，你认为正确的回答是，你认为错误的回答否， 你认为正确与否的依据是什么？很简单，看实际情况与报告的表述是否一致。 而实际情况的判断要与有关的标准一致,仍以前例一个小问题，这个项目真的是市场前景美好吗？,我们是审计人员，不是项目开发人员，我们没有这方面的特长，但我们可以研究报告中，支持性证据的真假，我们可以找出这些支持性证据，走访公司的市场营销人员，可以上网查询，经过这些工作，我们就可以判断出报告中支持性证据的真与假，从而回答是与否。,第二个小问题，生产技术真的可行吗？,我们仍然找报告中的支持性证据，走访公司的技术和生产部门，询求他们对这些证据的意见，还可以上网查询，从而判断这些证据是否真实、全面。,第三个小问题，财务指标结果真的那么优异吗？,这可是我们的长项，我们可以复算一遍，看计算过程是否正确，所用到的财务公式是否正确，税法应用是否正确，通过复算，完全可以得出正确与否的结论,第四个小问题，环保等政府管制真的无障碍吗？,我们可以让公司生产、基建、技术等部门提出意见，看是否存违反政府规定的情况存在 可以拿这份报告，通过关系，找政府主管项目审批的部门，要他们提出意见，通过这项目工作，我们就可以得出结论。,证实定性问题,定性的事，每个人的判断标准都不一样，如何才能得出有说服力的结论呢？ 我们要创造标准，然后，用这个标准去判断和衡量实际情况 在证实结论报告中，一定要把我们设定的标准列示出来，再把实际考核结果列示出来，一目了然，说服力极强。,再举三个例子。,有人举报，财务科长超出授权审批付款，请证实。 销售部交来报表，反映本月超额完成任务，请证实。 财务部门交来财务分析表，反映本月的应收帐款比上月大幅提高，请证实。,（四）在专业领域保护领导者,我们可以提供的帮助包括 ：经营和财务信息的产生过程、财税法规及其新进展、企业管理流程设计及其设立原因和目标等 完成好这些任务，需要我们有较强的业务素质，对公司的专业领域比较熟悉，对公司的规章制度了然于胸、清清楚楚。 对于我们不熟悉的东西，我们要学会借助帮助的能力，一是在平时的工作和生活中，要注意专业领域的高手，和他建立较好的朋友关系，有需要时，可以向他求助，他也有可能帮助你； 学会利用互联网查询平台，比如百度、GOOGLE等 要在平时养成爱读书、爱关心时事、爱研究问题的习惯，不断地提高自己的业务水平,（五） 协助进行决策,我们必须随着领导的思路，验证领导的思路及其决策依据是否正确，是否合理 一个简单的验证思路是 ：首先，全面详细了解领导决策时的目标、思路、事实依据、决策形成过程和决策结果；其次，验证思路、依据、决策结果与目标之间是否存在严格的逻辑关系，决策结果是否能够达到预期目标；再次，验证领导决策所依据的事实依据是否正确。如果逻辑关系不存在或者依据不正确或者不全面，那么，决策就是有缺陷的。否则，决策就是高质量的,验证结果处理,如果发现决策有缺陷，我们应该把发现的问题，在合适的场合和时间，交给领导，供其参考 由于领导掌握的信息和所处的位置比我们高，领导可能有其他的考虑，因此，领导们有可能不采纳我们的建议， 应该注意的是，我们的职责只是协助，决策不是我们的事，我们只要提出了自己的建议，就是尽了职责，我们就不必承担决策的后果,（六）帮助管理者进行管理,有些公司、机关、事业单位，领导的危机意识较强，出于风险的考虑，会授权内部审计部门自行安排审计项目，及时发现风险，及时发现管理的薄弱环节，汇报给他，并提出可行的解决方案，供其决策时参考，这时，内部审计部门的工作，就是帮助管理者进行管理。,审计项目选择标准,由于我们的精力有限，内部审计部门的人员有限，我们不可能对公司的所有项目都进行审计， 为了提高审计的效益，我们必须选择重要的、有影响力的、有可能出成果的项目,关于重要的项目,所谓重要的，就是说关系公司大局的事项，一旦出现问题，将会给公司利益造成重大损失的经营项目 不同的公司，同一个公司在不同的时间里，重要的项目是不一样的，这需要我们的职业判断。 如果不会判断，那么我建议你：一般来说，领导经常提起的事，都是重要的；各中层管理人员经常报怨的事，都是重要的；以前出过大问题的项目，都是重要的,关于有影响力的项目,所谓有影响力，就是说一旦发生，就会对公司的经营产生重大影响，就会对公司的其他事务产生链锁反映的事项。 什么样的项目有影响力，这也需要我们的职业判断，判断的标准同上。,关于有可能出成果的项目,所谓有可能出成果，是指提出的建议有操作性，公司如果想做，就会做到，而且不会引起重大的负面影响 每个公司都有很多问题，这些问题中，有很多是大家都知道的，但都没有可行的解决办法。 我们在选择审计项目时，就应该选择那些有可能提出可行的解决办法的项目。这样做，我们就更容易为公司创造高的效益，更容易取得领导的重视和同事们的尊重。,心态问题,这时，我们的角色也不是钦