企业项目化管理实践(第一章).ppt

企业项目化管理实践,第一章 什么是项目化管理,前言,本书将树立中国天力士集团从过程驱动型组织向项目驱动型组织转变的成功历程，并据此提供了一套先进的、经过实践检验的、具有可操作性的方法，以帮助企业向“基于项目的”工作方法进行转变。 -推荐序二 企业项目化管理实践是一本在项目管理领域具有首创特色的书；它首次开拓实施了制药领域的项目管理应用；首次提出了运作行生产企业的项目化管理思路和方法；首次以企业真实人物与案例为主线，逐步引导到项目管理理念与方法。它涵盖了项目管理各阶段的主要知识，并以生动而平实的语言将项目化管理在企业中的历程完整地呈现。 使我们从具体的案例上升到了一定理论高度。 -推荐序一,内 容,项目 项目化,项 目,项目自古就有，如大禹治水、万里长城、埃及的金字塔等等。 它们是古代的项目，是一次性的任务，那是还未形成名确的项目概念。 第一个真正的项目市20世纪60年代的美国阿波罗登月计划，现代项目管理的概念由此开始形成。 日常生活中，大家经常听到的“项目”如拉项目、跑项目和我们目前项目管理的项目总体上是一致的，但他们之间的内涵有一定的差别。,项 目,项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。 -PMBOK指南 较权威的关于项目的定义： 项目通常是指在一定的资源约束下，完成特定目标要求的一次性任务，其中特定目标可以是某种产品、服务或是其他成果。 项目市为了达到一个特定目标，而在一定进度和范围的约束下实施的一种复杂的努力。 创新大事汤姆彼得认为“一切都是项目”。 项目有大小和层次之分： 大项目叫工程（Program），小项目科成为任务（Task）。 层次是项目由若干个子项目（Sub-projects）组成。,项 目,项目的类型： 一类是持续不断的和重复的，称为运作（Operation）； 一类是独特的一次性任务，称为项目（Project）。 运作是企业自身累积的过程，企业以此来维持其正常的运作； 项目是企业成长和发展的推动力。 成功的项目可以推动企业快速的发展和成长；而失败的项目则会导致企业走向衰退。,项 目,项目的五要素： 范围、组织结构、质量、费用和时间进度。 项目的范围和组织结构是构成项目的基本要素，而质量、费用和时间进度是约束要素，其依附于范围和组织结构。 一类是独特的一次性任务，称为项目（Project）。 以房屋装修项目举例：装修的面积、由谁来装、装什么档次、花多少钱、多长时间装好，就构成了这个项目的五个要素。,项 目,项目的五个特点： 项目的目标不能有大的变动 项目的目标是由多个分目标共同组成的 时间、费用和质量市可以相互转化的 项目组织是临时的、开放的 有些项目可以“摸着石头过河”,项 目,项目的分类： 从项目运作的时间长短来看，时间短的项目叫做“仪式”，时间长的项目叫做事业。 从项目的功能来看，可以分为军事项目、航天项目、建设项目、软件项目、投资项目和咨询项目等。 从项目的使命和目的来看，可以分为研究性项目和应用型项目。 从项目的标的和金额来看，可以分为大项目和小项目。,项 目 化,为什么要将职能工作项目化 可以提高效率，缩短工作的运转周期。 可以明确责任，避免各相关部门之间互相推诿扯皮。 可以优化组合，合理配置时间和资源。 为企业管理注入了新的活力，使企业管理彻底脱胎换骨,项 目 化,项目化的定义 将原来管理项目的方法变成管理企业中一次性工作的方法，把企业中临时性的、具有明确目标、预算和进度要求的复杂任务从原有的流程式的工作中分离出来，组织跨部门的团队，按照项目的技术和方法进行管理，从而能够比传统的管理方式更好、更快地实现目标。我们称这种管理实践为“企业项目化管理”。 其本质是吧企业中的一次性任务按项目进行管理。 其核心是把职能工作转化为项目。 创新点是将组织中单个的任务、工作、工程、事件的分散的、孤立的管理上升为对企业整体的所有一次性食物的系统管理。 转化市项目化管理存在的基础，是区别企业常规项目管理的重要特征。,项 目 化,具有项目特征活动的分类 第一类市具备典型项目特征的任务或常规项目，如企业的新建、扩建，新产品的研发等。 第二类是需要各职能部门共同完成的跨部门的一次性工作，如公益创新、流程再造、质量攻关项目等。 第三类是由企业员工通过天提出的好建议、好方法，并进行批准，最后成为计划要完成的任务，如流程改进、交易成本降低、标准操作流程（SOP）省级等。,项 目 化,项目化管理与项目管理的区别 项目管理市运用项目管理的技术和方法，对企业的项目进行管理，侧重于管理常规的典型项目。 项目化管理是对企业中所有一次性任务和复杂性工作的统筹和全面规划，协调组织企业内资源，建立统一的管理机制，将组织成员纳入统一的项目化管理体系。 简单地说，企业中的项目管理市管理已经明确了的典型项目，二项目化管理的重点是一些原先模糊的、无人负责的、交叉的工作和任务。,项 目 化,项目化管理如何导入企业 理念认同 探索试验 整体启动 制度固化 深入人心,项 目 化,推行项目化管理前的准备 培训员工，挖掘骨干 争取董事会、高管层的支持 发起人以身作则，坚定决心 深入人心,项 目 化,推行项目化管理前的准备 培训员工，挖掘骨干 争取董事会、高管层的支持 发起人以身作则，坚定决心,项 目 化,职能工作转化为项目的八个步骤 有职能经理、项目管理专业人员及公司高管人员组成项目化委员会 每年由各部门根据该年的工作计划提交该年度的工作任务清单 项目化办公室组织召开项目化会议，确定项目的管理级别和优先顺序 项目化委员会批准项目立项，签订合同，审核项目计划书 项目化办公室对个项目的实施进行监督和协调，并协助项目经理管理 项目经理对项目全过程进行管理，并随时与项目化办公室保持联系 项目化办公室不定期举行项目协调会、项目验收会，对出现的问题评估，组织专家进行项目验收 每年召开项目评价大会,项 目 化,项目化管理的作用和意义 降低组织内耗，