流程和精细化管理.ppt

1,流程和精细化管理 -中国企业的必然跨越 江广营,八九点管理培训咨询有限公司 八九点管理培训研究网 ,为什么要推行“精细化管理”,市场竞争愈加惨烈，必须向管理要效益 从随意化向规范化转变 由经验管理型向科学管理型转变 靠投资和需求来拉动的规模增长向挖掘企业内部潜力的转变 资源经营型企业，实施绿色经营，深度挖潜的必然道路,什么是精细化管理,天下难事，必作于易； 天下大事，必作于细 老子,什么是精细化管理,什么是精细化管理,精： 是去粗取精，即管理要针对企业的核心要素，使有限的资源发挥最大效能。 是精干，将企业运行中的所有的无效活动加以识别和消除 是简单，用最简单的方法实施管理，“大道至简”，简单即是效率 细： 是入微，即“天下大事，必作于细”。管理重细节，管理无大事。 是周密，即“人人有标准、事事有标准、时时有标准、处处有标准”，即“人人抓落实，事事抓落实，时时抓落实” 是末梢，即终端控制，基础不牢、地动山摇，企业的兴衰在于三基管理。,什么是精细化管理,“精细化管理” 是一个管理理念，不是单纯的细节管理，是“精”和“细”两个管理要点的融合，是企业管理系统的再反思。经常说“细节决定成败”，那么，什么决定细节？ 是企业文化落地的具体体现，是职业意识、责任意识在工作中的具体体现 是企业战略落地的管理平台，是将企业战略、经营目标层层分解，步步落实的运行系统 是企业绩效产出的管理平台，是全方位，全员，全过程评价工作成果的管理模式,如何实施精细化管理,在生产、经营、安全管理中要强力推行精细化管理：量化指标，细化责任，严格考核，以低成本战略和高效率生产提高企业经济效益，寻求可持续发展途径。 -王俭,如何实施精细化管理,它山之石：向卓越的企业学习精细化管理 丰田生产方式-彻底消除无效劳动 通用六西格玛管理-流程诊断与数字分析的改进模式 走向精细化管理的快速通路 人人有指标 事事有人管 管人凭考核、管事凭效果 时时有提醒 精细化管理第一推动方法案例管理法,精细化管理的标杆与借鉴,在中国企业开始认识到精细化管理是企业经营的必行之路的时候，有众多全球卓越企业已经在这条道路上先行了几十年，中国的海尔也正是在这条道路上后来居上，为中国的企业管理树立了一块里程碑，只有借鉴和分析他们的成功因素，再与自身的具体情况相结合，才能快速跟进，在与时间的竞争中取得先机。,精益思想与丰田生产方式,丰田生产方式的起源,丰田生产方式的产生是日本汽车工业在二战以后死里求生中闯出路子。 由于极度缺乏资金，必须减少在库，缩短生产周期。 必须进行管理创新，以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”来对应欧美的“大批量生产”,1949年日本战后的劳动生产率是美国的九分之一，大野耐一指出：并不是美国人付出了日本人10倍的体力，一定是日本人在生产中存在着严重的浪费和不合理。,丰田的经验告诉我们,消除浪费可以有效降低成本 管理的出发点就是在工作中彻底消除无效劳动 消除浪费的前提在于是否发现浪费 需要全面更新我们对于现场的认识,重新认识我们的工作,大野耐一的重要贡献,1制造过剩的浪费 2现场等候的浪费 3不必要运输的浪费 4过度或不正确加工的浪费 5存货过多的浪费 6动作的浪费 7生产不 良品的 浪费 8员工创造力的浪费,现场8种浪费之一-等候的浪费,等待就是： 等待的原因：作业不均衡、安排作业不当、待料、品质不良等。 闲视也是等待。,现场8种浪费之二-运输的浪费,搬运是被默认的浪费 搬运的浪费包括：放置、堆积、移动、整理等 搬运的原因：空间的偏差,现场8种浪费之三-不良品的浪费,不良品的产生，都造成材料、机器、人工、能源等的浪费。 任何对不良品的修补，又带来额外的成本支出 不良品的原因：制造标准的偏差,现场八种浪费之四-动作的浪费,达到同样的作业目的，会有不同的动作组合。 不必要的拿上、拿下 不必要得转身、移动、弯腰 动作的浪费的原因：工位的布局设计,现场8种浪费之五 -过度或不正确加工的浪费,不必要的步骤处理产品 品质过剩 涂了防锈油，又用防锈纸等,现场8种浪费之六-存货过多的浪费,存货过多的危害 产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费 使先入先出的作业困难，不良品晚期发现 损失利息及管理费用 物品价值变低，变成呆滞品 占用厂房空间，造成多余的工场、仓库建设投资的浪费,现场8种浪费之七-制造过多的浪费,分为过量的生产和过早的生产 不与销售挂钩的东西都是浪费 制造过多引发新的浪费 提早的消耗材料、人工等费用 隐藏“等待的浪费” 自然而然地积压在制品 引发搬运、堆积的浪费，使先入先出产生困难。,现场8种浪费之八-员工创造力的浪费,由于未使员工参与、投入或未能倾听员工意见而造成的未能充分发挥员工的时间、构想、技能，使失去员工改善和学习的机会，严重打击员工士气。,精益的诞生从日本到欧美,在英国，由国家和九家大型企业（包括钢铁、和汽车业）联合资助，在加地夫大学成立了精益企业研究所（LERC），专门学习、优化丰田的生产模式，力图于将丰田方式应用于西方国家，该研究所先后发表了专著、论文来推广他们的成果（包括：改变世界的机器、精益思想等），并开发了高效的管理工具来帮助企业走向精益之路。 从此，精益生产从丰田的经验越升为系统的理论和工具集。,精益生产基础,精益生产： 不能容忍一切无效劳动的思想理念 针对企业现状的分析工具 彻底改善现场的实效性工具 关注与整个供应链的改善，以获得最好的经营绩效。,精益生产的五个原则,基于顾客的购买重新定义工作的价值,重新认识工作当中哪些行为不创造价值,消除不创造价值的工作，将有价值的工作紧密连接,让顾客的需求拉动价值流,持续优化，追求卓越,精益=消除所有无效工作,精益生产的五个原则,价值定义 从顾客的角度而不是从自己公司、部门或机构的角度确定生产产品过程的价值。了解我们做的许多工作对顾客的需求不产生附加价值。 在制造系统中，一般存在着八种浪费：,精益生产的五个原则,2.识别价值流 确定设计、采购、和生产的整个价值流中的所有步骤，以找出不增值的浪费。 发现浪费、考虑改进？ 可不可以重组更有效的过程？ 每件事都明显的为生产所需吗？,精益生产的五个原则,过程流程图示例,精益生产的五个原则,过程流程图总结 很少的增值时间 主要问题 储存 延迟,精益生产的五个原则,全部生产循环的三个组成部分 创造价值的活动：如组装、焊接 现行条件下，虽然不创造价值，但不可避免的活动（一型Muda）：如检验、少量运输 无效而且可以马上取消的活动（二型Muda）：过大数量的储存、过长的搬运等,精益生产的五个原则,使创造价值的步骤连续流动，没有 迂回和过多的运输 回流 废品 等待 特快传递为什么慢了？,精益生产的五个原则,4.拉动 由最终顾客来拉动 仅生产需要的产品，且在需要时按需要的量生产 内部顾客拉动 瓶颈设备拉动 库存（成品、原材料）拉动 考虑一家小饭馆的冰箱储存、加工菜肴过程 消除推动思维和在仓库销售。,精益生产的五个原则,5.追求完美 改进的目标需要对整个组织可视化且真实 完美是无止境的：事实上试着努力（并达到）是不可能的，但总会取得进步。 持续改进首先是思想的持续改进,学员讨论,精益生产告诉我们什么,六西格玛管理与通用电器的成功, Bill Smith 报告书 : 大部分的产品在生产时都发生过Rework Mike Harry的具体实践战略 1985 通讯部门提出 “6 机械设计公差”的改进方案当时的质量是4（6800 PPM） 1986年通讯部门启动 6方案，目标是6年内达到 6 1987年全部门作为战略行动启动 6方案 1988年 第一次颁发 MALCOM BOLDRIDGE 奖 1989年产品和服务质量改进了10倍 1991年达到100倍改进，成立黑带指导委员会 1992年达到 6，认证了第一批“黑带” -改进专家。,摩托罗拉与六西格玛管理的诞生,摩托罗拉与六西格玛管理的诞生,1998 年 6被列入事业计划： 核心业务的全球领导 通过合作伙伴的全面解决问题 未来领导的平台 卓越业绩-6质量 + 周期时间减少,“6质量”与四项战略行动 减少周期时间、领导生产和创造、改善利润、参与管理 共同推进,六西格玛管理的传播,六西格玛管理在通用电器的成功,拥有众多的事业部的GE ，在生产、业务活动、研发等 方面都导入 6。 1996年，计划2亿美圆的培训800名黑带 1997年，投资2.5亿美圆培训4000名黑带 6000名绿带。 计5亿美圆投资， 1998年回报7.5亿美圆，利润以15%增长， 1999年回报15亿美圆 2000年回报66亿美圆,六西格玛管理在通用电器的成功,最好的 6 管理方案不是从内部开始的，而是从外部开始的，我们要注意：如何使顾客更具有竞争力？什么是顾客成功的关键因素？我们相信；任何使我们的顾客更具竞争力的东西都不可避免地给我们自己带来收益。 - 杰克.韦尔奇,GE的各部门在6方面取得了辉煌的成就。 1998年GE公司的市值为2800亿美圆（1981年120亿美圆） 赚取美圆取得统计数字之外，还得到的重要的一点就是： “对顾客的关注”,一个统计学的概念：3.4PPM 一项提高质量的行动 一种提高企业竞争力的战略 一种企业文化：关注顾客，持续改进,六西格玛管理是什么？, 所有的业务都是过程,六西格玛管理以客户导向,Why Six sigma?,旅行时等待 行李的时间,银行的 等候时间,上班路上的时间, 过程结果存在偏差，偏差造成顾客不满,六西格玛管理以客户导向,Why Six sigma?,减少偏差,站在顾客立场上减少偏差,六西格玛管理以客户导向,Why Six sigma?,资 源,产品/ 服务,Input,Output,Process,六西格玛管理以客户导向,6sigma注意发现潜在的、隐藏的问题，预先处理， 不给它发生的机会。,了解顾客需求，测量与顾客满意有关的所有事项,Why Six sigma?,Y = f (Xn),战略目标 利润 顾客满意度 业务总体效率 客户要求,业务工作质量 达到目标的必要手段 流程变量 人员、周期、技术对顾客满意的关键影响 流程输入的质量,Why Six sigma?,六西格玛管理解决问题的方法与思路,过程 过程特性,.,.,.,.,输入变量 控制变量,输入变量 干扰变量,输出：Y 产品特性,1.剔除特殊原因的波动 2.减少分散, 集中到目标值,Six Sigma基本方法,六西格玛管理对管理结果的认识,认 识 波 动,D,M,A,I,C,认清职能问题某个具体的需解决的问题 确定问题流程找出问题出现在那，将问题具体化 评估各项流程性能将包含问题的流程详细用定量数据描述 分析数据估计趋势用数据分析所有影响因素，看到流程的本质 改进关键流程特性关键影响因素的优化 控制有不良影响的变量用适当的手段关键影响因素，如：SPC等 最佳状态标准化最佳流程和最佳过程要素结果标准化 标准方法和流程加入设计过程在新产品设计中加入以上成果,六西格玛管理的改善路经,学员讨论,六西格玛管理告诉我们什么？,精益思想与六西格玛管理 -推进方式的启示,六西格玛管理是TOP DOWN（自上而下）目标展开型的模式 精益思想是BOTTOM UP（自下而上）现场改善型的模式,综合目标展开,改善成果汇总,改善,合理化部分,现场,观察、分析,现场改善型 现场主义 （Bottom Up）,展开到重点目标,个别目标,现场,实施对策,目标展开型 重点主义 （Top Down）,取得成果,融合、均衡,目标制定三部曲 目标的SMART原则 设定有效目标的方法 目标分解的过程,走向精细化管理的快速通路人人有指标,SMART原则是指： S：Specific，具体的（反映阶段的比较详细的目标） M：Measurable，可衡量的（量化的） A：Attainable，可达到的（可以实现的） R：Relevant，相关的（与公司、部门目标的一致性） T：Time Bound，以时间为基础的（阶段时间内）,目标的SMART原则,具体明确的原则（ Specific ）,WHAT 重点项目 WHY 为什么做 WHEN 何时完成 WHO 谁来负责 WHERE 在那里做 HOW 如何做 HOW MUCH 做多少 HOW MUCH MONEY 投资多少,能够衡量的原则（Measurable）,运用数字加以量化 营业额、利润、费用、成本 期限、次数、天数、速度 良品率、不良率、回收率 将不易衡量的对象予以量化 顾客满意度、员工士气、公司形象 利用流程展开的步骤，衡量个阶段的检查点（里程碑，时间节点）,目标量化练习-以采购部门为例,对利润的贡献度 准时交货 （例）：过期订单 延迟交货的断料比例 延迟交货的断限次数 采购价格 材料品质 供应商的可靠度 订单数量及库存周转率 客户满意度 （例）：使用部门的意见反馈,可以达到的原则（ Achievable ）,依照本身的能力条件 依据内外不可用资源 依据市场发展的形势 区分阶段，分步实施,相关性原则（ Relevant ）,公司、部门、个人目标相关联 由上而下设定目标 由外而内设定目标 由大而小设定目标 目标彼此不冲突 可运用系统图法展开目标,设定期限的原则（ Time Bound ）,设定目标达成的时间期限 在目标执行过程，设定中间检查点 强调行动速度与反应时间 依不同期建设定阶段性目标 (年度、月份、周別、每日目标),目标，不具备上述 五个特征，就不算是目标 就只是个愿望， 而愿望很少会成为现实。,好的目标是这样写的！,谁 在什么时间内 完成 什么工作 并以什么标准为衡量 一般格式：在T时间内，达成X结果，以Y标准来衡量。 在2010年前，让1艘航空母舰下海。,目标设定常用表格,年度目标展开表 部门目标展开表 目标管理卡 员工年度工作目标表 目标卡,年度目标展开表,部门：,期间：,部门目标展开表,年度：90年,月份：10月,單位： 部 課（組）,頁次1/1,目标管理卡,员工年度工作目标表,目 标 卡,業 務 目 標,自我成长目标,(達成過程) 期中追蹤,目標變更 進行情形 指導事項,前 期 目 標,備 註,第一步:主管向下属说明团体的工作目标,目标分解方法,目标必须符合SMART原则 目标必须选自职责范畴 目标必须有助于达到团体目标,第二步：下级草拟自己的目标,第三步：主管审核目标,目标是否符合SMART； 下级目标全部完成是否能保证上级目标的完成； 审核目标完成所需的资源、环境和员工能力。,第四步：目标沟通,先由下级阐述目标和制定出发点； 上级首先肯定双方一致的部分； 上级就不一致部分提出修改意见； 与下级沟通； 确认目标和目标权重,第五步：签字确定工作目标和考核标准,目标分解方法,课堂练习,请每位学员，根据本队的考核指标，分解给一个班组，将这个班组的关键指标描述清晰。,走向精细化管理的快速通路事事有人管,到岗不尽职 案例 擦鞋机为什么不工作？,事事有人管案例启示,人人都管事，事事有人管，设备到岗，责任到人 什么事 谁来负责 什么时候做 如何做 做到什么标准 谁监督 多长时间一监督,事事如何管，按什么标准管,企业管理的基础之一-5S管理,1S （整理）,定义：区分要与不要的东西，工作场所除 了要用的东西以外，一切都不放置。 目的：将 “ 空间” 腾出来，减少厂房、场所 和存放设施方面的浪费。 注意：要与不要的严格界限 人员、设备、库存的整理,1.所有的工作场所（范围）全面检查，包括看的到的和看不到的。 2.制定“需要”和“不需要”的判别标准。 3.清除不需要的物品。 4.调查需要物品的使用频度，决定日常用量。 5.制定废弃物处理方法。 6.每日自我检查。,整理的推行要领,2S （整顿）,定义： 把需要的物品按需要时便于使用的原则整齐放置，明确标示。 目的：不浪费“时间”寻找需要的物品，提升作业人员的敏锐感。 注意：是为了好看还是实用,整顿要形成不明白的人能立即取出所要的东西的状态。 要站在新人、其它现场的人的立场上来看，使得什么东西该在什 么地方更加明确。 对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用 另外，使用后要能立即恢复到原位，没有放回或误放了马上就可以知道。,整顿重点,整顿推进要领,1. 要落实前一步骤整理工作。 2. 布置流程，确定置放场所。 3. 规定放置方法。 4. 划线定位。 5. 标识场所的物品（目视管理的重点）。,3S (清扫),定义：清除现场内的脏污，并防止污染的再发生。 目的：清除“脏污”，保持现场干净明亮，进行根源分析杜绝因此造成的品质缺陷。 注意：让物品处于在用的状态下,清扫 -推行要领,1.建立清扫责任区。 2.执行例行扫除，清理脏污。 3.调查污染源，予以杜绝。 4.建立清扫基准，作为规范。,4S （清洁）,定义：将上面3S实施的做法制度化、规范化，保持其成果。 目的：通过制度化维持成果，并显现异常所在。 注意：制度化,4S （清洁）,5S一旦开始，不可在中途变得含糊不清，如果没能贯彻到底，会形成另外一个污点，这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛。员工会认为“公司做何事都会半途而废”，“反正不会成功”，“应付应付算了”的思想，要打破这种僵化，唯有坚持贯彻到底。经过长时间的烙印，需要花一定时间来改正。,落实前3S的工作 制定目视管理，颜色管理基准 制定点检方法 制定奖惩制度，加强执行 维持5S意识 高阶主管经常带头巡查，带动重视,清洁推进要领：,5S （素养）,定义：人人依规定行事，工作的每一分钟/每一环节都具备良好的思维方法。 目的：提升“人的品质”，使每一个人成为对任何工作都持认真态度的优秀管理者和员工。 注意：习惯化,5S （素养）,素养不但是5S之最终结果，更是企业界各主管期盼的终级目的。因为，如果企业的每位员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必能贯彻，现场纪律亦能划一，而各项活动必会得以落实。 在5S活动中，我们不厌其烦的指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅是让员工将东西摆好，擦干净而已，更主要的在于通过细琐简单的动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。,1.持续推动前4S至习惯化。 2.教育训练（新进人员加强）。 3.制定共同遵守的有关规则、规定。 4.制定礼仪守则。 5.推动各种精神提升活动（早会，礼貌运动）。,素养-推行要领：,课堂练习,请每位学员，找找你身边的“擦鞋机”，并描述你的管理措施。,走向精细化管理的快速通路管人凭考核、管事凭效果,海尔OEC管理借鉴,OEC管理的思想基础 OEC管理的地位和作用 OEC管理的定义 OEC管理的含义 OEC管理的核心 OEC管理的三个构成体系 OEC管理的三个基本原则 OEC管理的九个控制要素,OEC管理概述,OEC管理的思想基础,斜坡球体论,企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有止动力（基础管理），防止下滑；还需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展。,OEC管理的定义,OEC管理法，又称为“日清管理法”，是海尔多年的经验总结出来的一套系统、科学、规范的管理方法，是海尔保持高速、稳定发展的基石。 1995年获“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，受到党和国家领导人的高度评价并在全国推广。 “千里之行，始于足下；世界名牌，始于日清” - 海尔集团CEO 张瑞敏,OEC管理的含义,OEC管理的含义：OEC管理法-英文 Overall Every Control and Clear 的缩写。 “OEC”内容：O-Overall 全方位 E-Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C-Control 控制 Clear 清理,OEC管理的含义,其含义是全方位对每人、每天所做的每件事进行控制和清理，并要求每天都要有所提高，做到“日事日毕、日清日高”。具体地讲：就是企业每天所有的事情都要有人管，做到管理不漏项；所有的人均有管理、控制内容，并依据工作标准对各自控制的事项，按规定的计划执行，每日把实施结果与计划指标对照、总结、纠偏，达到对事物发展过程日控、事事控制的目的，确保事物向预定目标发展。可以概括为：总帐不漏项；事事有人管，人人都管事；管事凭效果，管人凭考核。,OEC管理的核心,“市场不变的法则是永远在变”，所有的工作必须围绕最终的市场，有明确的市场终极目标，根据永远在变的市场，并瞄准国际最先进的水平，不断提高工作的目标。,OEC管理的三个构成体系,目标体系 日清体系 激励机制 首先确立目标； 日清是完成目标的基础； 日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。,OEC管理的三个基本原则,闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 比较分析的原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,OEC管理的九个控制要素,干什么工作都要考虑5W3H1S 5W-Why 目的 What 标准 Where 地点 Who 责任人 When 进度 3H-How 方法 How much 数量 How much cost 成本 1S-Safety 安全,OEC管理的日清体系,日清的原则 日清的操作形式 日清的程序,日清体系的两个方面,日事日毕 当日工作必须当日完成 找出存在的问题并按三不放过处理（原因、责任人、解决措施） 明确第二天工作重点 日清日高 每天的工作必须有提高，今天要比昨天有提高，明天的目标要比今天高。,日清的操作形式,按日清管理程序和日清表进行清理。分为两种形式： 自评（自我日清） 两书一表（岗位职责书、业务指导书、日清表） 3E卡 复审 职能部门：领导复审 生产现场：日清栏（质量、工艺、设备、物耗、生产计划、文明生产、劳动纪律）,岗位职责书,编制： 审核： 批准：,业务指导书,编制： 审核： 批准：,日清表,姓名： 部门： 年 月 日,3E卡,班组： 工种： 姓名：,现场日清管理的工作流程,P 制定现场日清操作 平台 明确各相关方职责,C 按照SST机制对现 场日清管理情况进 行检查、纠正,A 根据检查情况对现 场日清管理绩效进 行综合评价，找出 不足，纠正提高,D 按照各自工作职能 开展现场日清工作,日事日毕 日清日高,分厂技术科长负责每日对生产过程中出现的质量问题及时分析原因，制订解决措施，处理完毕后填写在质量日清栏中。 检验处现场管理员对问题的处理进行审核、确认，发现处理不当或其它问题及时反馈、处理。 频次为两小时一次。,质量日清,填表人： 审核人： 月 日,生产计划日清栏由分厂生产科长每2小时一次进行填写，将每一阶段的生产计划及实际情况进行分析，对欠产原因进行分析，找出有效解决措施，确保在下一个时间段内不重复发生，对造成欠产的责任落实到位。 生产厂长进行审核、确认。 频次为两小时一次。,生产计划日清,填表人： 审核人： 月 日,由分厂工艺员每日对生产现场的工艺执行情况进行巡检，填写工艺纪律日清栏。 质管处区域工艺员进行审核、确认。 频次为两小时一次。,工艺纪律日清,填表人： 审核人： 月 日,由设备管理员每日对管辖内运行的设备进行巡检，填写设备日清栏。 设备科长进行审核。 频次为两小时一次。,设备日清,填表人： 审核人： 月 日,由分厂核算员每日上午10点前，将昨日退库废品按质量、设备、模具、原材料等分类落实内、外责任，填写材料物耗日清栏。 财务处每日到现场巡检，对物耗情况进行监控，对超耗情况及时制订整改措施并监督责任人整改到位。 每月底由核算员将本月物耗情况进行汇总、统计分析，报财务处，作为下月重点监控项目。,材料物耗日清,填表人： 审核人： 月 日,劳动纪律日清栏由分厂现场管理员负责填写，对生产过程中违反劳动纪律的所有现象和人员必须及时给予处理并记录。 人力办负责审核确认。,劳动纪律日清,填表人： 审核人： 月 日,文明生产日清栏由分厂现场管理员负责填写，对定置管理、物品放置、工位器具存放等情况进行检查，发现问题，对责任人给予处理并对效果进行复审。 技术科长审核确认。 频次为两小时一次。,文明生产日清,填表人： 审核人： 月 日,填表人： 审核人： 月 日,日清的程序,自下而上的报审 自上而下的复查,课堂练习,请每位学员，选择前一段时间的某一天，尝试填写当天的日清表，并谈谈你的体会。,走向精细化管理的快速通路 时时有提醒,是什么引发了事故 案例 照明灯具的事故,案例启示1,导致事故的发生有众多的责任者 管理者思想麻痹，想当然，不注重细节管理 管理制度不健全 操作者缺乏安全意识 操作者明知故犯 因为思想当中缺少一盏灯，所以处处是事故隐患 怎么让这盏灯时时存在,案例启示2,时时提醒、事事提醒 事先点检 监督者确认 目视提醒机制,目视管理管理防错的重要手段,目视管理的要求： 无论是谁都能判明对错 能迅速判断，精度高 判断结果不会因人而异 日常生活的启示 交通用的红绿灯管理。 包装箱的箭头管理 空调机上的小布条。 包装上的打开标志。,对物品的目视管理 对作业的目视管理 对设备的目视管理 对品质的目视管理 对安全的目视管理,目视管理通常可为五大类,对物品的目视管理,日常工作中需要对工装夹具、计量仪器、设备备件、消耗品、材料、在制品、完成品等各种各样的物品进行管理，通常对这些物品的管理有四种基本形式。 随身可带。 伸手可及之处。 较近的架子、抽屉内。 放在储物室、架子中。 此时，“什么物品，在哪里，有多少，及必要的时候，必要的东西，无论何时都能快速的取出放入，成为物品管理的目标,1）明确物品的名称与用途 方法：分类标识及用颜色区分 2）决定物品的放置场所，容易判断 方法：用有颜色的区域及标识加以区分 3）物品的放置方法能保证顺利的先入先出 方法：用架子、轨道、两地轮换方法 4）决定合理的数量，保存不至断货的最小数量 方法：区域限定，高度限定,物品目视管理的要点,文件存 储 柜,视 觉 的 可 控 性： 标 签，,标 识 出 物 品 存 放 的 部 位,工厂中的工作是由各种各样的工序及个人组合而成的。各工序的作业是否按计划进行？是否按决定的那样正确的实施呢？ 目视管理的作业管理之要点： 要点1：明确计划及事先需准备的内容，且很容易检查实际进度与计划是否一致。 方法：生产管理板、时绩表、保全计划表等。 要点2：作业能按要求那样正确的实施，及能够清楚地判定是否在正确的实施。 方法：作业要领书、标准作业票，误、欠品报警装置 要点3：在能早期发现异常上下功夫 方法：要安装异常报警灯,对作业的目视管理,是否按要求那样正确的实施着； 是否按计划在进行着； 是否有异常发生； 如果有异常发生，应如何对应简单明了的表示出等；,目视管理的作业管理检查要点,对设备的目视管理,随着工厂的机械化、自动化的进行，仅靠一些设备维护人员已很难保持设备的正常运转，现场的操作人员也被要求加入到设备日常维护当中。因此，操作者的工作不仅只是操作设备，还要进行简单的清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作。 目视管理的设备是以能够正确的、高效率地实施清扫、点检、加油、紧固等日常保养工作为目的，以期达成设备零故障目标。,清楚表明应该进行维护保养机器的部位。 方法：修理依赖票，修理标识等（加油等）。 能迅速发现发热异常。 方法：用温度感应标示或感应油漆。 是否正常供给，运转清楚明了。 方法：旁置玻璃管、小飘带、小风车。 在各类盖板的极小化、透明化下功夫。 方法：特别是驱动部分，下功夫使看见。 标识出计量仪器类的正常范围、异常范围、管理界限 方法：用颜色表示出范围，如绿色正常，红色异常。 设备是否按要求的性能、速度运转。 方法：叉车轮十字、油门限制等。,设备目视管理的要点：,品质管理中的目视之要点,1.防止因“人的失误”导致的品质问题。 方法：合格品与不合格品分开放置，用颜色加以区分，类似品运离及用颜色区分。 2.设备异常“显露化”。 方法：重要部位贴附品质要点标签，明确点检线路，防止点检遗露。 3.能正确地实施点检。 方法：计量仪器按点检表逐项实施定期点检。,安全管理中的目视管理,目视管理的安全管理是要将危险的事物予以“显露化”刺激人的“视觉”，唤醒人们的安全意识，防止事故，危害的发生。 目视管理、安全管理要点 要点1.注意有高低、突起之处。