导论：双因素理论与竞争优势的来源.ppt

1,刘 洪 伟 2010 年 8月,Email：L L Tel：8310Business School of Xiangtan University,关于课程,1.意 义： 企业管理已全面进入以战略管理为中心的阶段； 战略管理经常被看做是一门集大成的课程。 战略让我们站得更高，看得更广，做得更好，走得更远。 2.内 容： 战略管理是什么？ 战略管理有什么？ 战略管理干什么？ 战略管理怎么做？,3.企业战略管理的逻辑架构：,战略分析,战略决策,战略实施,4.课程的目的： 培养战略意识和战略思维方式 掌握战略分析方法与战略管理工具,战略控制,教学内容,一、导论：“双因素”理论与企业竞争优势的来源 二、战略管理的产生与发展 三、战略分析 四、企业使命与战略目标 五、企业总体战略及其选择 六、经营单位的竞争战略 七、战略实施与控制 八、战略变革,教材,企业战略管理 王方华、吕 巍、陈 浩 复旦大学出版社 2006年1月第二版,教学参考书 ,战略管理 (第八版) 美弗雷德R戴维 著 经济科学出版社 2001年版,教学参考书 ,公司战略教程 英Gerry Johnson, Kevan Scholes 著 华夏出版社1998年版,重 要 书 目 ,竞争战略Competitive Strategy 美迈克尔波特(Michael E. Porter) 著陈小悦 译 华夏出版社1997年版,重 要 书 目 ,竞争优势 Competitive Advantage 美迈克尔波特(Michael E. Porter) 著陈小悦 译 华夏出版社1997年版,最终成绩评定,考试占70%，平时课堂回答问题、作业等占30%； 闭卷考试方式； 考试以讲义为主，基本内容不超出讲义和指定教材，但案例分析除外。,课件发布： Password: 20100831,第一章 导论：,管理中普遍存在的“双因素”问题 与企业竞争优势的来源,本 章 主 要 内 容,赫兹伯格的“双因素”理论 管理中普遍存在的“双因素”问题 “双因素”的性质与特征 “双因素”问题的来源于分类 企业竞争能力的层次结构 竞争优势的来源,一、赫兹伯格的“双因素”理论,1、保健因素 诸如工作条件、工资福利、人际关系、管理监督措施，以及公司的政策等，外在的、有关工作环境和工作关系方面的因素，它们能够消除员工的不满。 如卫生保健一样，能防止疾病，却并不能提高健康水平。带有预防性、维持性和保健性，但不具有激励性。 不满意 没有不满意 2、激励因素 诸如工作责任、挑战性的工作、工作中的成就感，被赏识，以及个人成长和发展的机会等，工作本身和工作内容方面的因素，是影响人们工作的内在因素。 如锻炼身体可以增进健康一样，激励因素能增进人们的进取心，激发人们开发潜能。成就、认可、责任、发展等因素的存在给人们带来了极大的满足。 没有满意 满意,3、保健因素与激励因素的关系 保健因素是必不可少的，其存在缺陷将导致员工的不满和效率的降低； 保健因素是管理大厦的基础，保健因素得到满足是激励因素发挥作用的前提； 满意与不满意并不是直接对立、非此即彼的。,不满意,没有不满意 也没有满意,满意,保健因素,激励因素,0,保健因素,激励因素,保健因素与激励因素的关系,管理者的努力方向,4. “双因素”理论的启示： 传统的管理手段，如良好的工资、福利待遇和工作条件并不具有激励作用。它们是必需的，不可或缺的。但是，达到人们认可的程度以后，边际效用下降，投入多而产出少。 保健因素具备了以后，工作的挑战性、成就感等工作本身内含的激励因素是工作效率提高的主要原因。缺乏这些因素必然走向平庸，而具备这些因素则将走向卓越。 我们在思考诸多管理问题时发现，“双因素”实际上存在于诸多的管理问题当中。运用“双因素”的理论逻辑来指导管理实践，不少原来模糊和微妙的管理问题的解决思路将会变得清晰起来。,二、管理中普遍存在的“双因素”问题,1. 制度创新与科学管理 现代企业制度是保证企业生存和健康发展的前提和条件，是企业生存和发展的“保健”因素 。 在良好的制度平台上，企业究竟如何发展，能不能在市场竞争中脱颖而出，还取决于企业能不能在正确地分析外部环境和内部条件的基础上，制定正确的决策，并选择科学的管理手段使决策得到贯彻和实施。这是企业生存和发展的“激励”因素。 没有制度保障的科学管理是难以持续的科学管理。 良好的制度只是基础性的条件和平台，不能包治百病。 企业制度问题解决了以后，其能不能适应环境条件的变化，适时进行有效的决策和采用先进的管理手段，则是其胜衰的决定性因素。, “双因素”问题的一般特征： 一类因素是基础性、前提性的，不具备这些因素就会丧失起码的资格和机会，而拥有资格和机会并不等于出类拔萃，这就是“保健”因素； 另一类因素是关键性和决定性的，缺乏这些因素只会使其陷入平庸但还不至于濒临绝境，而具备这些因素却可以使其鹤立鸡群，这就是“激励”因素。,2. 传统资本与知识资本 传统的实物资本是知识经济时代的“保健”因素，缺少基本的实物资本，企业的经营就没有了必要的基础和前提，知识资本也就无从依附； 而仅仅拥有实物资本并不足以使企业获得良好的发展空间。知识资本是企业发展的“激励”因素，知识资本不足的企业也许能够勉强生存，而知识资本充足的企业却可以如鱼得水、如虎添冀。 传统资本与知识资本的“双因素”关系表明，在知识经济时代，资金、土地和劳动力等仍然是不可缺少的生产要素，离开这些传统的生产要素，知识经济只能是空中楼阁。但是，对企业竞争能力起决定性作用的却是知识。对于追求卓越的企业来说，两者缺一不可。,3. 管理的科学性与艺术性 系统的管理知识是企业在日趋成熟和规范化的市场竞争中求得生存和发展的基础和前提，是管理有效性的“保健”因素。 在程序化、规范化和科学化的管理基础之上，能不能灵活运用科学管理知识，勇于创新和承担风险，造就对动态环境的直觉、洞察力，对复杂关系的控制和决断力，以及维持和激发员工积极性、创造性的影响力，形成和发挥高度的管理艺术，则是企业成为强者和庸者的决定性环节，是管理有效性的“激励”因素。 需要指出的是，管理艺术即“激励”因素的有效性是建立在科学管理即“保健”因素的基础之上的。缺乏科学的管理而空谈管理的艺术性是没有意义的。企图以纯粹的管理艺术代替和超越科学的管理，只能是一种落后的经验式管理，它早已被历史所淘汰。,4. 管理的例行原则与例外原则 基础管理的例行化、程序化和规范化是企业管理的“保健”因素。 管理中的例外事务，尤其是战略决策，是企业长期发展的“激励”因素。 基础管理 （“保健”因素）决定企业的生存，战略管理（“激励”因素）决定企业的发展。 不搞好基础管理，企图通过投机取巧式的一两个所谓的战略而使企业脱胎换骨的想法是不现实的。 只有具备了一定的管理基础，建立了一个规范化和制度化的基础管理平台，战略决策才有可能比较顺利地贯彻实施，也才能发挥其应有的作用。,5. 正式权力与非正式权力 正式权力是组织中管理者的职位权力，这种权力因职位而来，也因职位而去。它是管理者发挥其计划、组织、指挥、协调和控制职能的必要条件即保健因素。 非正式权利是管理者的人格、智慧所带来的威望和感召力，是提高管理有效性的激励因素。 组织的环境和条件处于不断变化当中，规章制度、监督管理和上级指令不可能穷尽未来变化及工作中的每一个细节，员工能不能积极主动地发挥其创造性是提高管理有效性的关键。 在技术飞速发展、市场剧烈变化、竞争日趋激烈的环境下，企业所面对的不确定性日益提高，非正式权力的有无和多寡尤其成为企业管理者能否提高其管理效率的关键所在。,6. 核心产品与形式产品 在现代消费者市场营销中，功能、质量和价格等核心产品要素是一般产品的必要条件，是保健因素。 不具备这些要素的一般产品，从根本上就不可能满足消费者的基本要求；而具备这些要素却未必能促进消费者的购买。 形式产品是产生心理效用的载体，是现代市场营销中产品的激励因素。 作为产品外在表现形式的款式、品牌、包装和形象等形式产品要素，能让具有特定爱好、品位、个性与自我认识的消费者产生认同与共鸣，从而激发他们的购买热情和购买欲望。缺少这些因素并不会导致消费者的显性不满（如投诉），而具备这些因素却能给消费者带来极大的满足。,7. 价格竞争与非价格竞争 对所有的企业来说，控制成本和价格都是其获得竞争优势的基本手段，是企业在市场竞争中的保健因素。 达不到基本的成本和价格要求，企业就不可能获得顾客的“选票”，就不能在市场上立稳脚跟。但对大多数行业的大多数企业来说，符合基本的成本和价格要求仍然不足以获得竞争优势（一个行业总是只能有一个或者有限几个成本最低者）。 对大多数企业来说，非价格竞争是企业在市场竞争中的激励因素。 在这方面无所作为的企业也可能勉强生存，但日趋明显的是，成功的非价格竞争手段在确立企业的竞争优势上起着越来越显著的作用。,8. 核心能力与一般能力 核心能力理论背后隐藏的假设：核心能力与一般能力。 一般能力：竞争中的同行业企业普遍都具备的能力，是企业进入某个行业或维持在行业中生存的基本条件即“保健”因素。 如行业中大多数企业已达到的工艺技术水平、成本和质量控制水平、组织管理水平等背后所反映出来的专项能力和综合能力等。 与其说完全竞争均衡状态下企业之间的产品具有同质性，倒不如说企业的能力具有同质性，即所有企业的能力相当，普遍只具有一般能力。 不具备一般能力也就不具有参与市场竞争的起码资格，但具备这些能力却未必能使企业获得有利的竞争地位，取得良好的经营业绩。,核心能力：一个企业所拥有的、同行业其它企业一时不具备或不那么突出的、难以被模仿的独特能力，是企业获得竞争优势的“激励”因素。 基础管理扎实、不具备核心能力的企业并不至于迅速破产，但也不可能获得竞争优势和良好业绩；拥有建立在一般能力基础之上的核心能力的企业则恰恰相反，能在市场竞争中“挥洒自如”并享受超额利润。 核心能力与一般能力之间的动态关系： 任何行业中各企业的能力水平总是有高有低，在每一个历史阶段，总是有一些企业拥有其它企业所不具备的核心能力。 随着技术和管理知识的扩散，原来的核心能力逐渐转化为行业的一般能力，试图长久维持竞争优势的企业需要不断地培育新的核心能力。 核心能力的这种动态发展过程表明：保健因素和激励因素是相对的概念，它们的内涵随时代的变化而动态发展。,任何竞争战略都必须以核心能力为依托。 迈克尔波特提出的三种基本竞争战略（成本领先、差异化、集中一点）的实施，也必须以企业的核心能力为依托。只有核心能力支撑的企业竞争战略才是切实有效的。那些只具备一般能力而不拥有核心能力的企业实际上是在能力上处于“夹在中间”的地位，不可能获得任何竞争优势。 核心能力的发挥是建立在一般能力基础上的。 基础管理不扎实，一般能力不具备，核心能力的作用就无从谈起、无从依附。,小结,管理中普遍存在的“双因素”现象产生的根本原因是竞争环境的动态性，而竞争环境动态性的驱动因素是技术和制度的不断创新、知识的扩散与社会经济的发展。 竞争环境的动态性决定了两类因素之间动态的转换性。即随着竞争环境的变化，在特定时间和特定市场范围内，管理中的某些激励因素的效力会逐渐减弱，从而退化为保健因素。 因此，一个企业能不能在动态的竞争环境下不断变革和创新，不断创造和开发出新的激励因素，将从根本上决定其能否获得持续的竞争优势。,三、保健因素与激励因素的性质和特征,保健因素的性质与特征 壁垒性 同质性 动态扩展性 系统性 沉没成本特性,激励因素的性质与特征 异质性 生命周期性 增值性 自觉生成性 路径依赖性 单项突出性,四、保健因素和激励因素的来源与分类,“双因素”现象产生的根本原因是竞争环境的动态性。 保健因素的来源： 竞争的压力与追求利润的动力推动企业不断学习并进行技术与制度创新。随着技术的进步、知识的扩散和社会经济的发展，同行业企业逐渐积累和形成一些共同的知识和要素，这些知识和要素也就成为行业的进入壁垒即保健因素。竞争环境动态性决定的行业共同知识与要素的动态扩展性，使行业的进入壁垒越来越高，保健因素的数量和质量也就一步步增加和提高。 激励因素的来源： 保健因素的激励化 创新：熊彼特的5种创新方式 对原有行业进行替换、分裂，改变原有行业的游戏规则，重新定义或细化行业的划分。 创立新的行业。,保健因素与激励因素的类别 有形因素与无形因素 有形因素往往被看作是企业获得一定竞争能力的基本条件即保健因素，实际上却并不尽然。 如规模带来的经济效应就可以带来激励效应等。 无形因素往往被认为是激励因素，而实际上也并不都是这样。 如行业的主流技术、流行的企业制度、员工的基本素质等就是保健因素。 直接因素与间接因素 直接因素和间接因素都可以既表现为保健因素，也表现为激励因素。 产品的质量、功能、成本、价格、以及包装、品牌等对企业的市场竞争能力产生直接影响。 其作用相对直观、显性，涉及面较窄，作用的持续时间较短，改善起来相对容易。 企业在产权结构、企业制度和企业文化等方面的变化对其竞争能力的影响是间接体现出来的。 是一些隐性的、基础性的因素，涉及面广，作用的持续时间长，改善起来的难度相对较大。,五、企业竞争能力的层次结构 与竞争优势的来源,当前战略管理的三大流派 企业竞争能力的“双因素”与三因素问题 竞争优势、竞争平势与竞争劣势 企业竞争能力的三个层次及其状态 资源能力的可交易性与产业内部的专业化分工 可交易与不可交易的资源能力问题 总结与启示,1. 当前战略管理的三大流派,波特的竞争优势外生论 认为：对产业的有效选择和在产业中的恰当定位可以使企业获得竞争优势 核心能力理论 认为：具有独特性、价值性、延展性、不可模仿性和难以替代性的核心能力是“组织的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”（Prahalad & Hamel, 1990），并是长期竞争优势的主要来源。 资源与知识基础论 认为：企业是一系列难以模仿的资源的集合体，资源的差异导致了战略的差异，并进而决定其绩效的差异。 资源和能力的知识特征得到了越来越广泛的认同。“知识正在成为关键资源，成为竞争优势的主要来源，甚至是唯一来源”（ Drucker, 1993）。,2. 企业竞争能力的“双因素”与三因素问题,按照一般能力与核心能力划分的“双因素”逻辑，并融入资源基础论的有关观点，在下面的论述中 一般资源能力： 对企业的市场竞争地位和状态既没有促进作用，也没有阻碍作用的资源能力，称为一般资源能力。 优势资源能力： 把对竞争优势起促进作用的资源能力称之为优势资源能力。 劣势资源能力： 把没有达到行业一般水平即保健性要求的资源能力则可以称之为劣势资源能力。,3. 竞争优势、竞争平势与竞争劣势,竞争优势： 能够获得超额收益的企业也就是具有竞争优势的企业。 竞争平势： 没有超额收益、不具有竞争优势，但还可以获得行业平均收益和补偿其机会成本的企业，其在市场竞争中的地位和态势称之为竞争平势 。 竞争劣势： 低于行业平均收益，难以补偿机会成本的企业，其在市场竞争中的地位和态势，则称之为竞争劣势。,4. 企业竞争能力的三个层次及其状态,资源与知识层 整合能力层 经营能力层,资源与知识层 资源与知识的种类： 有形资源： 在创造企业竞争优势方面的作用越来越小，原因在于它们的可替代性、可交易性和可复制性等。 无形资源： 显性知识：“尽管显性知识能够以专利、进而是知识产权的形式予以保护，但是，从任何具备相当知识和技能基础的人都能够理解并破解它的意义上来说，这样的知识是透明的”(Lei,et al,1996)。 隐性知识：因其高度的隐含性和情境化、内在化，只能通过“干中学”，而难以脱离具体的情境高效快速地学习和模仿，其学习的难度和成本要大得多，并因此成为难以模仿、不可移动和不可交易的独特资源。,资源与知识的三种质量状态： 优势资源知识：对竞争优势起着推动作用。 一个企业的某些资源与知识具有质量与“活性”上的优势，这些资源与知识也就是该企业的优势资源和知识。 一般资源知识：对竞争优势既没有推动，也没有阻碍作用。 有些资源与知识在质量与“活性”上只达到了行业的一般水平，它们就是一般资源和知识。 劣势资源知识：阻碍竞争优势的形成。 还有些资源与知识连行业的一般水平都达不到，这意味着它们是劣势资源和知识。,整合能力层 整合能力：是企业所拥有的配置、粘接和激活各种有形资源和专业技术知识与技能，在价值链的某个（些）环节上创造价值的知识与技能。（如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”（Prahalad & Hamel, 1990） 整合能力的三种质量状态： 优势整合能力：对企业竞争能力产生激励作用 一般整合能力：对企业竞争能力产生保健作用 劣势整合能力：对企业竞争能力产生阻碍作用,经营能力层 经营能力：是指企业在最终产品市场上对所处环境及其变化的理解力、预见力和决定生产什么产品、进入什么市场和如何进入等涉及企业全局、长远和整体问题的战略决策能力，以及整合企业内外价值链以充分利用市场机会和有效实施战略决策的能力。或者说，经营能力是指企业家承担风险、明确定位、整合价值链、创造和实现市场价值的能力。 总之，企业在资源与知识层次上要解决的问题是尽可能为能力的形成提供质优价廉的“原材料”，在整合能力层次上要解决的问题是把“原材料”尽可能更快更好地转换成“零部件”，而在经营能力层次上要解决的问题则是判断应该把“零部件”“组装”成什么产品，以及如何更快、更好地“组装”的问题。,经营能力的三种质量状态： 优势经营能力：有些企业对环境和市场的理解力和预见力很强，能够及时领悟和发现市场机会并迅速决策，适时有效地调整价值链，在市场竞争中获得先占优势，这样的企业我们称之为具有优势经营能力。 劣势经营能力：也有些企业对环境和市场的理解力和预见力比较弱，开发出的产品不是推出时机不对，就是品种、款式、功能、渠道、定价等方面存在问题，或者不能有效地整合企业内外的价值链，及时、迅速提供符合市场要求的产品和服务等。这样的企业所具有的就是劣势经营能力。 一般经营能力：还有一些企业处于上述两者之间，即具有一般经营能力。,5. 可交易与不可交易的资源能力问题,可交易资源能力： 可交易的一般资源能力：既不增强也不消弱企业的竞争优势，从这个意义上讲，企业自身“生产”与从外部购入并没有差别。 可交易的优势资源能力：可直接出售，直接在市场上实现超额收益；也可以不出售，增强企业的整体竞争能力。 可交易的劣势资源能力：停止生产，进行外部采购，从而可消除其劣势性。 不可交易的