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现代企业管理,Modern Enterprise Management,模块二 制度管理能力,中航工业成都飞机工业（集团）有限公司,“成飞”原名是“国营132厂”，创建于1958年，是我国设计、研制和成批生产现代歼击机的重要基地。 “成飞”是1956年确定的苏联援助中国156项重点项目之一，代号为132厂，厂址在成都温江黄田坝。 1958年7月，启用第二厂名为“峨嵋机械厂”，10月正式动工兴建，1964年建成，1986年更名为“航空工业部成都飞机公司”。1989年，与611所结合，组建“航空航天工业部成都飞机工业公司”， 1994年，变更为“成都飞机工业公司”。 1998年，按照建立现代企业制度的要求改制为国有独资企业，成立“中航工业成都飞机工业（集团）有限责任公司”。,成都飞机工业(集团)有限公司,1964年11月，歼5甲飞机首飞成功，国内第一架自行测绘设计试制的高亚音速全天候歼击机在132厂诞生。 1966年5月，工厂自行改型设计的首架歼击教练机-歼教5型机成功首飞。 1970年3月，歼7I型飞机成功首飞，1975年歼7II型飞机设计定型。 1984年研制生产的歼7M型飞机，成为当时我国最先进的轻型歼击机之一。 1998年，型号工程（即歼10）首飞成功。 2002年，歼10试用批实现军检移交，树立了国产第三代歼击机装备部队的一座丰碑。,成飞集团的产品线包括：军品和民品两大门类。 民品主要有飞机零部件转包，包括为波音、空客、麦道和法国达索提供民用飞机的零部件，此外还涉及摩托车、洗衣机、汽车模具、柴油电喷、磁悬浮列车等。 军品主要是歼击机和教练机。先后研制了歼5、歼教5、歼7、歼教7、歼10、枭龙等。,歼-10 ：中国具有自主知识产权的第三代战斗机，综合作战效能达到国际先进水平。,枭龙：新一代多用途轻型战斗机，国际合作的典范之作。,成飞集团的企业文化,企业价值观：航空报国 企业道德：笃学 诚信 敬业 发展愿景：成为国际知名、国内一流的现代航空企业集团 企业使命：航空报国 和谐发展 发展战略：航空为本 军民结合 管理理念：细节决定成败： 优质、准时、低成本 市场观：特殊理解市场 特别关注客户 企业目标：创建学习型、数字化、和谐成飞 企业宗旨：为客户创造价值 让员工实现价值 企业格言：提升控制力 强化执行力 增强协调力 企业发展命题：举航空报国旗 走和谐成飞路,【开篇案例】,国务院国有资产监督管理委员会负责人在日召开的中央企业负责人会议上表示，今后一段时期，我国将进一步加快中央企业的股份制改革步伐，使中央企业的现代企业制度建设取得实质性进展，使股份制成为公有制的主要实现形式。主要采取下面四个方面措施来加快中央企业的股份制改革步伐。 一是加快推进中央企业境内外上市；二是以做强做大上市公司；三是通过积极引进境内外投资；四是完善公司法人治理结构。 （资料来源：新华网2004年12月14日）,第二章 企业制度与组织结构,【教学要求】 通过章的学习，要求学生能够对企业从创立到日常经营管理中所需要的制度、组织结构等知识有比较系统的了解和认识，并且能够初步应用。 【教学要点】 1现代企业制度特征 2企业产权制度 3企业治理制度,当今社会竞争逾加剧烈，建立健全现代企业产权制度有利于坚持和完善基本经济制度，促进多种所有制经济形式在市场竞争中发挥各自优势，相互促进，共同发展；建立健全现代企业产权制度有利于增强企业经营者和劳动者创业、创新和创造性劳动的积极性，促进一切劳动、知识、技术、管理和资本的活力竞相迸发；建立健全现代企业产权制度有利于提高资本的运行效率，实现社会资本的优化配置。,第一节 现代企业制度,一、现代企业制度的概念及特征 二、现代企业制度的内容 三、现代企业制度与传统企业制度的区别,一、现代企业制度的概念及特征,从企业构成要素之间的关系角度看，企业是各种生产要素的所有者为了追求自身利益，通过一定的契约方式而组成的经济组织。其中的企业各生产要素之间关系就是企业制度。 企业制度是企业实现其特定目标的重要保证。 1.现代企业制度的概念 2.现代企业制度的特征,（一）现代企业制度的概念,现代企业制度是指以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司企业为主要形成，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的新型企业制度。,（二）现代企业制度的特征,1.产权清晰 2.权责明确 3.政企分开 4.管理科学,1.产权清晰,产权清晰是指产权关系与责任的清晰，表明的是财产最终归谁所有、由谁实际占有、谁来使用、谁享受收益、归谁处置等产权中一系列的关系问题。 企业的设立必须要有明确的出资者，必须有法定的资本金。出资者享有企业的产权，企业拥有企业法人财产权。企业除设立时有资本金外，在经营活动中借贷构成了企业法人财产，但借贷行为不形成产权，也不改变原有的产权关系。 国有资产的终极所有权与企业法人财产权的明晰化是我国在走向市场经济过程中的一大突破，是现代企业制度的一个重要特征。,2.权责明确,权责明确就是用法律来界定出资者与企业之间的关系，明确各自的责、权、利，从而形成各生产要素之间科学的、行之有效的相互制衡的法人治理结构。 现代企业制度的一个很重要特征就是使企业法人有权有责。出资者的财产一旦投资于企业，就成为企业法人财产，企业法人财产权也随之确立。这部分法人财产归企业运用，企业以其全部法人财产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税；同时企业要对出资者负责，承担资产保值增值的责任，形成法人权责的统一。,3.政企分开,政企分开主要是针对国有企业而言的，是指必须把政府行政管理职能和企业经营管理职能分开，取消企业与政府之间的行政隶属关系。 政府和企业的关系体现为法律关系，政府依法管理企业，企业依法经营，不受政府部门直接干预。 政府调控企业主要用财政金融手段或法律手段，而不用行政干预。,4.管理科学,管理科学就是指现代企业必须形成一套严格、科学、系统的管理制度。 （1）科学的组织管理机制可以使企业权力机构、经营机构和监督机构权责明确，相互制衡，各司其职。 （2）科学的内部管理体制包括：合理的领导体制、科学的决策体制、民主的管理体制、严格的核算体制等管理制度。 （3）科学的企业规章制度等。,二、现代企业制度的内容,现代企业制度的基本内容包括三个方面： 1.现代企业产权制度 2.现代企业组织制度 3.现代企业管理制度,（一）现代企业产权制度,产权制度是国家为调整与财产有关的经济权利关系所做出的一系列制度性的规定。 现代企业产权制度具体表现为以下几个方面： 1企业产权的制度明晰化 2企业财产的有限责任制 3企业产权的运行市场化,1企业产权的制度明晰化,企业产权制度的明晰化是以企业的法人财产为基础，以出资者原始所有权、企业法人产权与企业经营权相互分离为特征，并以股东大会、董事会、执行机构作为法人治理结构来确立所有者、企业法人、经营者和职工之间的权力、责任和利益关系。 （1）公司拥有法人财产 （2）公司财产权能分离 （3）公司法人治理结构,（1）公司拥有法人财产,公司法人财产是由在公司设立时出资者依法向公司注入的资本金及其增值和公司在经营期间负债所形成的财产构成。 公司法人财产从归属意义上讲，是属于出资者(股东)的，当公司解散时，公司法人财产要进行清算，在依法偿还公司债务后，所剩余的财产按出资者的出资比例归还出资者；公司的法人财产和出资者的其它财产之间有明确的界限，公司以其法人财产承担民事责任。 公司对其全部法人财产依法拥有独立支配的权利。,（2）公司财产权能分离,公司财产权能的分离是以公司法人为中介的所有权与经营权的两次分离。 第一次分离是具有法律意义的出资人与公司法人的分离，即原始所有权与法人产权相分离。公司出资者失去了公司资产的实际占有权和支配权；公司拥有法人资产，对所经营的资产具有完全的支配权，即法人产权。 第二次分离是公司产权集中于董事会，而经营权集中在经理手中。经理具有独立的、自由的经营决策权。,（3）公司法人治理结构,公司是通过由股东大会、董事会和执行机构组成的法人治理机构来统治和管理。 股东大会是原始所有权的载体，是公司最高权利机构；董事会是由股东大会选举产生的公司决策和管理机构；执行机构由公司的经理人员组成。 公司的总经理作为公司的经营者，是由董事会精心选择的，并直接受控于董事会，对自己的经营成果负责。,2企业财产的有限责任制,企业财产有限责任制包含两方面的内容: 一是股东有限责任，即出资者只以其投入企业的出资额为限，对企业债务承担有限责任； 二是公司有限责任，即企业以全部法人财产对其债务承担有限责任。 这两个方面相互补充，是企业财产有限责任制度不可缺少的内容。,3企业产权的运行市场化,企业产权运行的市场化是指股权形态的原始所有权运行的市场化、实物形态的法人产权运行的市场化和产权运行的市场化。 所有权运行的市场化表现为股权在证券市场中的运行。证券市场分为一级市场（发行市场）和二级市场（交易市场）。 法人产权运行的市场化表现为资产产权的转移和让渡，以产权转让市场为中介来进行。包括以出售、出租、交换、转让等方式处理公司的部分或全部资产，实现资产的转移。,（二）现代企业组织制度,企业组织制度是企业组织的基本规范，规定了企业的组织指挥系统，明确了人与人之间的分工与协调关系，划定了各部门以及成员的职责。 1股东大会 2董事会 3监事会 4总经理,1股东大会,股东大会由全体股东组成，股东大会是公司的权力机构（国有独资公司不设股东大会）。 职权：决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换董事，决定有关董事的报酬事项；选举和更换监事，决定有关监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会的报告；审议批准公司的年度财务预算方案，决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本做出决议；对发行公司债券做出决议；对股东向股东以外的人转让出资做出决议；对公司合并、分立、变更公司形式、解散和清算等事项做出决议；修改公司章程。,2董事会,董事会是公司的决策机构，对股东大会负责。 有限责任公司董事会成员为3人至13人；股份有限公司董事会成员为5至19人。 股东人数较少或规模较小的企业，可以设一名执行董事，不设董事会。,董事会职权：,负责招集股东大会，并向股东大会报告工作情况；执行股东大会决议；决定公司经营计划和投资方案；制订公司年度财务预算方案、决算方案；制订公司利润分配方案和弥补亏损方案；制订公司增加或者减少注册资本方案；拟定公司合并、分立、变更公司形式、解散方案；决定公司内部管理机构设置；聘任或者解聘公司经理（总经理），根据经理提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬事项；制定公司基本管理制度。,3监事会,有限责任公司设监事会，监事会是公司的监督机构。公司规模大的设监事会，成员不得少于3人，规模较小的可以设1至2名监事。 职权：检查公司财务；对董事、经理执行公司职务时违反法律、法规或者公司章程的行为进行监督；当董事和经理的行为损害公司的利益时，要求董事和经理予以纠正；提议召开临时股东会；公司章程规定的其它职权。 监事列席董事会会议。,4执行机构,公司执行机构由总经理及助手、个部门组成，负责公司生产经营各项活动。 公司设总经理一名及助手（副总经理、总监）若干，由董事会聘任或者解聘。 总经理提名助手人选，由董事会任命。总经理可以任命、解聘职能部门负责人。,（三）现代企业管理制度,现代企业管理制度是是指企业对经营管理活动的制度安排。包括：经营目的和观念、目标与战略、管理组织及业务职能领域活动的规定。 企业经营的目的、理念是形成企业一切经营活动的最高行为规范，是企业管理制度的最高层次。 企业的目标与战略必须通过组织机构去实施，同时还必须建立起适应战略要求的有效组织结构作为支撑。 企业业务经营职能活动可以分为五大基本领域，即市场、研发、生产、财务、人力。,公司管理制度的基本体系图,企业经营目的和理念,企业目标与战略,管理组织,市场营销,研究开发,生产制造,财 务,人力资源,三、现代企业制度与传统企业制度的区别,现代企业制度与传统的企业制度不同，与改革以来形成的过渡性企业制度也不同。 这种不同不仅是形式上的、次要方面的，而是实质性的、主要方面的不同，具体表现在以下几个方面： 1.国家承担有限责任，企业支配法人财产 2.企业内部建立法人治理结构 3.企业有明确的盈利目标 4.企业形成适宜的组织形式和内部管理制度 5.各种生产要素有足够的开放性和流动性,第二节 企业组织设计,组织是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的一个集合体。组织目标一经确立，决策与计划一旦制定，为了保证目标与计划的有效实现，管理者就必须设计合理的组织架构，来整合这个架构中不同员工在不同时空的工作并使之转换成对组织应有的贡献。 一、组织设计的必要性及任务 二、建立企业组织机构的一般原则 三、企业组织设计的影响因素分析 四、企业组织设计中的集权和分权,一、企业组织设计的必要性及任务,组织设计是指对组织的结构和活动进行变革和再设计的过程。 （一）企业组织设计的必要性 （二）企业组织设计的任务,（一）企业组织设计的必要性,面对现代企业发展规模，企业管理者由于能力和精力的有限性，无法直接安排组织内部所有的活动，无法安排组织中的每一个人，每一项具体工作。 必须通过组织设计对组织的活动进行细分，通过区分管理工作的类型和相互关系来确定有效的方法。 随着复杂的外界环境条件，传统的单一封闭式组织设计模式往往会导致组织僵化，企业必须以系统的、动态权变式的观点来理解和重新设计新的组织结构。,（二）企业组织设计的任务,企业组织设计的任务就是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 1职能与职务设计 2部门设计 3层级设计,1职能与职务设计,（1）分解任务目标 将企业组织的总的任务目标进行层层分解，分析并确定完成组织任务究竟需要哪些基本的职能与职务； （2）确定职能职务 设计和确定企业组织内从事具体管理工作所需要的各类职能部门以及各项管理职务的类别和数量，分析每位职务人员应具备的资格条件及应享有的权利范围和应负的责任。,2部门设计,根据每位职务人员所从事的工作性质以及职务间的区别和联系，按照组织职能相似、活动相似或关系密切的原则，将各个职务人员聚集在“部门”这一基本管理单位内。 由于组织活动的特点、环境和条件的不同，划分部门所依据的标准也是不一样的。对同一组织来说，在不同时期的战略目标指导下，划分部门的标准可以根据需要进行动态调整。,3层级设计,在职能与职务设计以及部门划分的基础上，根据企业组织内外能够获得的现有人力资源情况，对初步设计的职能和职务进行调整和平衡。 根据每项工作的性质和内容确定管理层级，规定相应的职责、权限，通过制度安排使各个职能部门及各项任务形成一个严密、有序的活动网络。,二、建立企业组织机构的原则,1从企业实际出发，注重实效 2正确处理管理幅度与管理层次的关系 3分工协作，职责分明 4力求精干、高效、节约,有效管理幅度与管理层次的关系,有效管理幅度是指一名领导者能够直接、有效地领导其下级的人数。 一般情况下，有效管理幅度与管理层次之间成反比关系，即有效管理幅度宽，管理层次少；反之，亦反。 有效管理幅度的大小，受管理内容的相似程度和复杂程度以及领导者的知识、能力、经验、精力等条件的制约，超过一定的限度，就不能实现具体、有效的领导，管理幅度一般控制在3-8人之间。,三、企业组织设计的影响因素分析,1经营环境的影响 2. 经营战略的影响 3技术及其变化的影响 4企业发展阶段的影响 5组织规模的影响,1经营环境的影响,企业的经营环境分为一般环境和任务环境两类。 一般环境：政治、经济、社会文化及技术等环境条件，这些条件最终会影响到组织现行的管理实践； 任务环境：政府、顾客、竞争对手、供应商等具体环境条件，任务环境对每个组织一般都是不同的。 不确定性是企业外部经营环境的主要特点。 经营环境对企业组织设计的影响主要表现在以下三个方面： （1）对职务和部门设计的影响；（2）对各部门关系的影响；（3）对组织结构总体特征的影响。,2. 经营战略的影响,战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标,以及实现这一目标的路径和方法。一般分为： （1）保守型战略：一般认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上强调管理和生产的规范化程度； （2）风险型战略：一般认为，环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存； （3）分析型战略：介于前两者之间，力求在两者之间保持适当的平衡，其组织结构设计兼具有刚性和柔性的特征。,3技术及其变化的影响,根据制造技术的复杂程度，技术可以分为单件小批量、大批量和连续生产技术三大类。生产技术对企业组织的影响与其所属的技术类型有着对应的关系。 一般情况下，单件小批量生产和连续生产的组织具有柔性结构，而大批量生产组织具有刚性结构。 随着信息技术的发展，制造业生产技术有了质的飞跃，对企业组织设计业产生了巨大的影响。 包括：（1）组织结构呈现扁平化趋势；（2）对集权化和分权化带来双重影响；（3）加强或改善了企业各部门间及各部门内部人员间的协调；（4）下属需要较大的工作自主权；（5）提高专业人员比率。,4企业发展阶段的影响,创业阶段：组织结构不正规，高层管理者制定组织结构并控制整个运行系统，主要精力放在生存和单一产品的生产和服务上。 发展阶段：在职能专业化的基础上建立组织结构，主要任务是如何使基层的管理者更好地开展工作，如何协调和控制好各部门的工作。 规范阶段：组织出现官僚制特征，大量增加人员，专业化、规范化、程序化工作，主要目标是提高内部稳定性和扩大市场。 精细阶段：成熟的组织继续演化可能步入僵化的衰退期，管理者可能会尝试跨越界限组建团队来提高组织的效率，进行精细化管理，阻止进一步的官僚化。,5组织规模的影响,组织规模是影响组织结构的最重要因素，即大规模会提高组织复杂性程度，并连带提高专业化和规范化的程度。 当组织业务呈现扩张趋势，组织员工增加、管理层次增多、组织专业化程度不断提高时，组织复杂化程度也会不断提高，这必然给组织的协调管理带来更大的困难，随着内外环境不确定性因素增加，管理层也愈加难以把握实际情况的变化并迅速做出正确决策，组织进行分权式变革成为必要。,四、企业组织设计中的集权和分权,集权和分权是企业经营管理权限的分配方式，是组织设计中的两种相反的权力分配方式。 1集权 2分权 3集权与分权,1集权,集权是指将企业的经营管理权限较多集中在企业高层的一种组织形式。 特点：（1）经营决策权大多数集中在高层领导手中；（2）对下级的控制较多；（3）统一经营；（4）统一核算。 优点：有利于集中领导，协调各部门的活动，有利于管理工作的专业化，提高管理活动的效率。,2分权,分权是指将企业的经营管理权适当地分散在企业中下层的一种组织形式。 特点：（1）中下层有较多的决策权；（2）上级的控制较少；（3）在统一规划下可以自主经营；（4）实行独立核算。 优点：中下层管理人员工作积极性提高。,3集权与分权,集权和分权是两个相对的概念。 绝对的集权意味着组织中的全部权力集中在一个人手中，组织活动的所有决策均由他做出，面对所有的执行者，中间没有任何管理人员，也没有任何中间管理部门，这在现代社会经济组织中是不可能的，也是做不到的。 绝对的分权意味着将全部权力分散下放到各管理部门中去，甚至分散至各个执行操作层面。这时，高层管理者的职位显得多余，统一的组织也将不复存在。 因此，将集权和分权有效地结合起来是组织存在的基本条件，也是组织既保持目标统一性又具有柔性灵活性的基本要素要求。,第三节 企业的组织结构形式,企业组织机构形式主要取决于生产力水平、技术进步和企业本身生产经营特点。 随着现代化大工业的产生和发展，企业组织机构的形式经历了一个不断演变和发展的过程。 企业组织结构一般分成：直线制、职能制、直线-职能制、矩阵制、事业部制和公司制等形式。,一、直线制组织结构,直线制组织结构是最古老的组织结构形式，在这种组织结构下，职权直接从高层向下流动、传递、分解，经过若干个管理层次达到组织的最低层。,直线制组织结构的优、缺点,优点：组织中每一位主管人员对其直接下属拥有直接职权；组织中的每一个人只对他的直接上级负责或报告工作；主管人员在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全职权；机构简单，上传下达迅速，工作效率高，解决问题快；垂直联系，责任明确。 缺点：只适用于小型企业，规模大或管理工作比较复杂的企业不适宜采用。,直线制组织结构图,厂长,生产车间,生产车间,生产车间,生产班组,生产班组,生产班组,二、职能制组织结构,职能制组织结构是指在各级领导外，再设立一些职能机构，各级领导把一些管理职责和权力交给相应的职能机构，各职能机构有权在自己业务范围内向下级单位发布命令。,职能制组织结构的优、缺点,优点：适应现代化企业生产技术复杂，管理工作精细的特点；充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导的工作负担。 缺点：妨碍集中领导和统一指挥，形成多头领导；不利于建立和健全各级领导和职能部门责任制，容易出现有功大家抢，有过大家推的现象；在各级领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级无所适从，影响工作正常进行，容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。,职能制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,生产厂,生产厂,生产厂,职能班组,职能班组,生产班组,生产班组,三、直线-职能制组织结构,直线职能制组织结构是指在直线制和职能制的基础上，吸取其优点而建立起来的。目前，绝大多数企业都采用这种组织结构形式，它把管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。,直线职能制组织结构优、缺点,优点：保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。 缺点：职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理，加重了上层领导的工作负担，也造成办事效率低。,直线职能制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,生产厂,生产厂,生产厂,职能班组,职能班组,生产班组,生产班组,四、矩阵制组织结构,矩阵组织结构就是把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构。 矩阵制组织是为了改进直线-职能制横向联系差、缺乏弹性的缺点而形成的一种组织形式，这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。,矩阵组织结构的优、缺点,优点：打破了单向领导，加强了管理部门间的联系和配合，有利于信息沟通和共同决策，提高工作的效率；把不同的专业人员组织在一起，有利于激发人们的积极性和创造性，提高技术水平和管理水平；把完成任务所需的各种专业知识和经验集中在一起，提高了管理组织的机动性和灵活性。 缺点：双重领导，发生矛盾，不易分清责任；组织成员不固定，易产生临时观念，对工作有一定影响。,矩阵制组织结构图,厂长、经理,职能部门,职能部门,职能部门,甲产品（项目）小组,乙产品（项目）小组,丙产品（项目）小组,五、事业部制组织结构,事业部制组织结构最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有“斯隆模型”之称，也叫“联邦分权化”，是一种高度（层）集权下的分权管理体制，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式，近几年我国一些大型企业集团或公司也引进了这种组织结构形式。 事业部组织一般适用于规模较大、产品种类较多、各种产品之间工作差别较大，技术比较复杂和市场广阔多变的企业。,事业部制组织结构的优、缺点,优点：有利于企业的高层领导层摆脱日常事务，集中精力搞好战略决策、长远规划和人才的开发；事业部是相对独立的利润中心或责任中心，有利于事业部之间的竞争，增强企业的活力；有利于发挥事业部的主观能动性，增强经营管理的能力。具有稳定性和适应性较强的双重优点。 缺点：总部和事业部机构重叠会造成结构臃肿，提高管理费用，降低工作效率；事业部之间横向联系差，协调配合难，容易产生本位主义；各事业部往往只考虑自己的利益，而忽视企业整体利益，导致短期行为。,事业部制组织结构图,总经理,职能部门,职能部门,职能部门,职能部门,事业部 A,事业部 B,事业部 C,生产厂,职能部门,六、公司制组织结构,公司制组织机构是在股东大会下产生董事会和监事会，总经理对董事会负责，全面领导企业的生产经营活动。 公司制主要采取直线-职能或事业部制组织结构。,公司制组织机构图（事业部制）,股东大会,董事会,监事会,总经理,职能部门,事业部A,事业部B,职能部门,职能部门,生产厂,思考题：,1.如何理解现代企业制度？ 2.直线制组织结构有哪些优点和缺点？ 3.事业部制组织结构适用于什么情况？,第三章 企业变革与企业文化,【教学要求】 通过本章的学习，要求学生能够对企业变革与企业文化有一个比较清晰的了解和认识，并且能够掌握与应用。 【教学要点】 1企业变革的原因及变革的模式 2企业文化的功能及特征 3企业文化的层次与类型,在竞争日趋激烈、复杂多变的市场环境中，企业面临着自己的竞争优势逐渐弱化乃至丧失的危险。 通过积极和不断地变革，抓住变化中的机会，是企业赢得持续竞争优势的根本途径。 由于内外环境随时都在发生变化，企业必须适时地进行变革才能应对未来的挑战。,美国麻省理工学院教授迈克尔哈默与CSC公司管理咨询专家詹姆斯钱皮曾在他们合著的企业再造一书中把“3C”力量看成是影响市场竞争最重要的三种力量，并认为在这三种力量之中尤其以变革最为重要。即： 顾客-Customers 竞争-Competition 变革-Changes,一、企业变革的原因 二、企业变革的基础 三、企业变革的核心 四、企业变革的保障 五、企业变革的模式,第一节 企业变革,一、企业变革的原因,一个企业要生存、发展、壮大，就必须依据外部环境及内部条件的变化，适时调整其目标与功能，不断地对企业进行变革。 企业变革的最终目的，并不仅限于扭亏为盈等短期行为，重要的是要通过变革，使企业对变化万千的外部环境做出快速的反应，以确保企业能在激烈的竞争中保持优势。企业变革的原因： （一）企业经营环境的变化 （二）企业内部条件的变化 （三）企业本身成长的要求,（一）企业经营环境的变化,企业外部环境的变化，如产业结构调整、科学技术发展会引起产品和工艺的改革；国际、国内市场需求的变化和竞争加剧、国民经济增长速度的变化、宏观经济政策的改变等等，必然要求企业对变化做出适应性的调整。,（二）企业内部条件的变化,1.技术的变化 企业实行技术改造，会使企业生产设备的机械化、自动化水平大幅提高，从而引起集中控制的要求和技术服务部门的加强。 2.人员的变化 人员结构和素质的变化，如青年职工、高学历员工比重的增加，使人员的工作态度、作风、期望、价值观等发生变化，从而影响到组织结构、权力系统、奖惩制度的修改。 3.管理的变化 推行各种现代化管理新方法，推行现代企业制度等，都要求企业组织做出相应的改革。,（三）企业本身成长的要求,根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大。 例如，小型企业要成长为中型或大型企业；单一品种企业要成长为品种多样化的企业； 单一厂型企业发展成为多厂型的联合企业或企业集团；生产简单产品的企业成长为生产高技术产品的企业等等。 企业在这种成长过程中又经历不同的生命周期阶段，必然要求企业在不同的发展阶段进行不断地变革。,二、企业变革的基础,企业成功的变革有赖于员工对企业发展战略的认同与共识；有赖于员工共同的奋斗目标和对待工作的共同价值观；有赖于个人愿望与企业发展目标的一致性。 一句话，企业变革要依靠企业文化与群体共识。 企业变革的结构像一个金字塔，分为两个层次。 即：企业变革可以看成是一个机会，位于金字塔的顶部；基础层有两块：一个是企业文化；一个是群体共识，这两块位于金字塔的塔基，共同支撑着企业的变革。,三、企业变革的核心：流程再造,企业变革的核心：流程再造。 （一）企业变革及企业流程再造的定义 （二）企业流程再造的特点 （三）企业流程再造的主要原则 （四）企业流程再造后的组织形式,（一）企业变革及企业流程再造,1.企业变革 广义的企业变革是指为了提高企业的竞争力和企业的客户意识而做的一切改变，也就是企业什么都可以变，企业变革包括方方面面的内容。 狭义的企业变革就是指企业流程再造、流程管理，它是企业变革的核心部分。 狭义的企业变革就是彻底地摒弃原有的工作流程，针对客户的需求重新规划工作，把系统拿出来再重新构造一遍，缩短整个流程，以提供最好的产品及一流服务。,2.企业流程再造,企业流程再造是指对企业的整个流程进行根本性的重新思考, 并采取行动加以彻底的改革, 以求迅速改善成本、质量、服务、速度等方面的重大问题, 使企业能够提供令客户更加满意的产品, 在市场竞争中取得优势地位。 企业流程再造的关键在于对业务流程进行重新设计, 改变或减少一些程序, 使流程的衔接尽可能顺畅。 因此, 企业流程再造的核心是速变、速决、速动, 其基础是高速度地掌握和处理与企业生产、经营、管理、研究、开发等有关的信息。,（二）企业流程再造的特点,1.“流程再造”不是小修小补，而是追求经营绩效的大幅度改善。 2. 企业流程的核心是对关键流程进行“再造”设计, 以首尾相接的、完整连贯的整合流程取代以往的被各部门割裂的、不易看见也难以管理的破碎性流程。 3. 企业流程再造要求打破原有的一切, 从零开始, 使企业组织方式和组织形态发生根本的转变。,（三）企业流程再造的主要原则,1坚持以顾客需求为导向, 构建新的组织结构 2必须充分利用信息技术，改造原有组织结构,（四）企业流程再造后的组织形式,1能够快速响应外界环境变化 2便于管理层注重整体利益 3能够充分发挥每个员工在整个业务流程中的作用,四、企业变革的保障,（一）要明确企业的使命和核心价值观 （二）建立开放式的信息沟通系统 （三）培养企业内部社会资本 （四）选拔有变革精神的人员配置在中高管理层上 （五）注意使组织设置具有灵活性,五、企业变革的模式,对于企业变革的必要性，有这样一种流行的认识： 企业要么实施变革，要么就会灭亡。然而事实并非如此，有些企业进行了变革，反而加快了灭亡，这就涉及到企业变革模式的选择问题。 1激进式变革 2渐进式变革 3模式的选择,1激进式变革,激进式变革力求在短时间内，对企业组织进行大幅度的全面调整，以求彻底打破初态组织模式，迅速建立目的状态的组织模式。 由于这种变革模式对组织进行了大幅度、全面的调整，所以能够以较快的速度达到目的状态。,2渐进式变革,渐进式变革是力求通过对组织进行小幅度、局部、渐进的调整过程，实现初态组织模式向目的状态组织模式的转变。 由于这种变革模式依靠持续的、小幅度变革来达到目的态，所以波动次数多，持续时间长，有利于维持组织的稳定性。 这种变革方式的不利之处在于容易产生路径依赖，导致企业组织长期不能摆脱旧机制的束缚。,3企业变革模式的选择,比较企业组织变革的两种典型模式，企业在实践中应当加以综合利用，选择适合企业的变革模式。 在企业内外部环境发生重大变化时，企业有必要采取激进式变革以适应环境的变化，但是激进式变革不宜过于频繁，否则会影响企业组织的稳定性，甚至导致组织的毁灭。因而，在两次激进式变革之间，在更长的时间里，组织应当进行渐进式变革。,第二节 企业文化,一、企业文化的内涵 二、企业文化的功能 三、企业文化的特征 四、企业文化的层次 五、企业文化的类型 六、企业文化的建设,一、企业文化的内涵,（一）文化的概念 （二）企业文化的概念 （三）企业文化的理解,（一）文化的概念,文化是一个内涵深邃、外延宽广的概念，既有广义与狭义之分，也有宏观与微观之别。 广义上说，文化是人类社会历史实践过程中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应的组织机构与制度。 从宏观上看，文化可以指民族、宗教和社会的；从微观上看，它又可以指社会中的某一特定群体的。,（二）企业文化的概念,企业文化是企业在生产经营实践活动中，逐步形成的，为全体员工所认同并遵守的，带有本组织特点的使命、愿景、宗旨、精神、价值观和经营理念，以及这些理念在生产经营实践活动、经营管理制度、员工行为方式与