案例：联想集团的战略型人才培养.ppt

,案例：联想集团的战略型人才培养机制,引 言,联想创始人柳传志： 把能独立做好一件事和能带领一群人做事的人才分别称为战术型人才和战略型人才。 中国企业现在最缺的实际上是战略型人才，而人才的培养是一个长江后浪推前浪的系统工程，解决不了这个问题，任何企业都只能是昙花一现。 战略型的人才不是通过对外招聘可以解决的，而是需要企业自己来培养。因为只有通过自己培养，企业的文化才会一代代继承和进化，人才也会逐渐被员工所接受。因此，联想在长期的经营中，形成了一套独特的人才培养机制。,1“缝鞋垫”与“做西服”,柳传志认为，培养一个战略型人才与培养一个优秀的裁缝有相同的道理。 我们不能一开始就给他一块上等毛料去做西服，而是应该让他从缝鞋垫做起。 鞋垫做好了再做短裤然后再做一般的裤子、衬衣，最后才是做西装。 现任神州数码总裁的郭为是联想集团招收的第一批研究生。他先是给柳传志做秘书 一年后他又去做集团办公室的主任经理。在以后的五年里，他做过业务部门和企划部门的经理，负责过财务部门的工作。 1994年，柳传志把他派到广东惠州联想集团新建的生产基地，让他去学习盖厂房。然后又让他去香港联想负责投资事务。从联想集团到神州数码13年的时间里郭为换了11个岗位，每一次都是不同类型的业务内容。,联想集团在训练人才、磨练人才的时候有一个很好的企业内部环境。创业的老联想人对企业有着至深的感情和很强的责任心，尽管他们当中的绝大多数已退居二线，但他们对那些正在一线的年轻人格外关注，对他们的一言一行都自有评价。 这种气氛使得那些希望在联想大有作为的年轻人必须克勤克俭、做事小心，时间长了便自然形成一些好习惯。 在奉行“缝鞋垫”的联想集团，今天已经接近形成一种共识了，那就是联想不适合那些急于出人头地的人。不做好从缝鞋垫开始的准备，即使来到联想也很难获得机会。,2从赛马中识马,企业的人才培养是一个动态的过程。是一个从实践到认识、从认识到再实践、从再实践到再认识的过程。 在柳传志看来，最好的认识人才和培养人才的方法就是让他去做事。 联想集团从1990年开始就大量提拔使用年轻人，几乎每年都会有数十名年轻人受到提拔，这一做法一直沿用至今。刚开始的时候，多救年轻人一般都在副职的岗位上，由一个资深的联想人担任正职，充当着师傅的角色。 今天，联想能够有30多位年轻的总经理领军作战，这种令人振奋的局面从根本上得益于柳传志前瞻的人才培养策略。,3. 搭班子与协调作战,柳传志曾经不止一次地强调，一个“团结、坚强的领导班子”是联想能够取得今天这样业绩的重要原因之一。 所谓班子，是人与人的组合，是几个人的问题，是合作的问题。 在这个问题上，柳传志更像一个言传身教的师傅。他会把自己亲身经历的体会告诉他的部下，也会举出一些常见的例子让大家讨论。他认为一个优秀的人才既要能坚持原则又要善于妥协。坚持原则才能有正气，善于妥协才能团结人。 柳传志曾经把联想集团解释为是一个“一个人与别人比，比人家弱，合在一起就比较强”的企业。,1994年，联想成立了总裁办公室。柳传志把一些具有良好可塑性的人才集中到总裁办，这些人中有一线业务部门的总经理，有职能管理部门的总经理。 总裁办成立之后，凡是公司需要决策的项目都会事先拿到总裁办讨论，举办讨论时柳传志从不缺席。有时候为了一个问题大家会讨论来讨论去，柳传志不厌其烦地和大家一起争论。他把这种讨论叫做“把嘴皮磨热”。 柳传志认为总裁办这些成员将来极有可能要管理整个公司，现在提前把他们捏合在一起碰事议事，彼此脾气秉性与价值现逐步融合，逐渐形成一个团结坚强的班子才。无疑，这又是联想集团训练人才的一种预演习。,思 考 题,循序渐进培养人才有何利弊？如果你是企业的领导人，对高级管理人员你会选择自己培养，还是选择“空降兵”？ 2联想集团的领导培训计划运用到哪些开