人力资源管理论文-物流企业并购人事整合问题及相关策略.doc

人力资源管理论文-物流企业并购人事整合问题及相关策略【论文关键词】并购物流人力资源人事整合【论文摘要】并购是企业发展壮大的一个重要手段，并购后过渡期的人事整合问题是决定企业并购成功与否的重要条件。本文针对物流行业展开讨论，首先介绍人事整合对于企业并购的意义，其次分析井购过渡期出现的人事问题，最后针对问题提出相关对策。随着经济的发展，越来越多的物流企业加入并购大军，通过兼并或者收购其他企业以获得综合竞争优势。然而，并购成功只是万里长城的第一步，企业并购后不仅仅要对财务资源和物质资源进行整合，更为重要的是人力资源整合的过程。一、人事整合对物流企业的意义现代企业竞争的实质是人才的竞争，人才是企业的重要资源。在并购过程中企业更多的关注于资本、渠道、税负等等，往往忽视了人力资源的整合。美国并购专家约瑟夫克拉林格的研究表明，只有约35的兼并和收购能达到预定目标其中人事因素成为企业并购能否成功的最为关键的因素之一。物流行业对企业资源人、财、物三者的依赖程度，人力资源占首位，优秀的人力资源意味着企业组织之间的协作顺畅、拥有广大的客户资源等等，因此物流企业并购在资源整合之中，人力资源的整合最为重要。二、并购过渡期出现的人事问题l、核心员工流失。物流企业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型和增值型的服务行业，同时也是一个跨行业部门、微利、重在规模效益的行业，这就决定了现代物流业对人才的需求特点即需要复合型物流人才，尤其是复合的高等技术应用型人才。一方面我国物流人才极其匮乏，另一方面，核心员工通常具有长期的工作经验，正规物流专业知识，是实现企业价值的重要力量。但是核心员工对原有企业的忠诚度最高，通常在并购过渡期，企业的核心员工会最先离职。2、抵触心理，员工角色模糊。并购过渡期的物流企业内部无论从组织上、管理体制上来说都会发生巨大的变化，企业员工在原有熟悉的作业环境下工作，习惯于原来的领导方式，信息沟通的途径，在环境改变后，员工对新任上司不信服，信息沟通渠道不畅通，一些非正式消息的传播等，甚至很多员工会对未来的岗位保留产生怀疑，员工产生抵触心理，员工角色模糊，影响企业正常的生产运作。3、企业文化冲突。企业文化是企业长期积累形成的特有行为模式，在多年的历史沉淀后，会渗透到企业的方方面面，它影响着员工的价值观和工作方式。不同的企业有不同的文化氖围，对被收购企业而言，企业文化仍会在较长时间内影响被收购企业员工的心理和行为模式。因此，对物流企业来讲，在并购过渡期间不能采取强硬的手段，命令员工服从，否则很容易造成抵触心理，造成双方企业员工的冲突。三人事整合的解决方法1、高层主管的选派。并购完成后，并购物流企业取得对方的控制支配权，通过定期审核各种报表、资料，了解被并购企业的业务经营状况，通过选派高层主管，实现对其控制。被并购企业主管必须具备专业管理才能，诚实可靠，同时熟知业务知识，这样可以在组织中迅速理顺组织的运作，打通员工的交流，树立威信，避免人才流失、客户减少等情况，物流企业的并购强调双方资源整合效果的发挥，这种人员的直接控制，不仅可以避免并购企业独立过强而失控，而且最能够确保整合效果的发挥。如果对并购企业的业务知识并不熟悉，可以考虑留用原主管，通过各种报表及时掌握该企业的经营状况，留用原主管对下属员工能起到安抚的作用，同时可以照常生产运作，减轻员工心理上的压力，但对主管要加强控制和培训，使其迅速融入新企业的生产和文化氛围中。2、融合企业文化。企业文化的融合可以消除员工心里上的疑虑，可以培养企业员工对企业的认同感、归属感，但是企业文化的融合不一件简单的事。人力资源系统评估中包含了双方企业的文化评估，找出差距与相容性，然后再决定宜采取的文化整合模式文化整合模式分征服型、融合型、共生型、掠夺型四种类型选择合适的文化整合模式后，一是确立新的企业文化，让员工积极参与到新文化的塑造中来，有利于企业文化的顺利传播和执行；二是传播新的企业文化，可以采取观摩、培训、讨论等手段来让员工学习接受新的企业文化；三是贯彻执行新的企业文化，可通过制定一系列的考核跟踪制度，确保新文化的贯彻实施3、人道遣散。在对被并购企业的员工状况有了深入详实的了解之后，就可以判断哪些员工属于企业发展必不可少的有用之才，哪些员工则属于庸碌无能的冗员。一般地说，并购后企业最可能离职的是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。做人事调整的对策时，要首先考虑留住这些有用的人才，委以重任，而那些没有能力和特长的人员，则要根据公司的实际情况，适当予以裁剪。站在员工的角度，企业并购后，人员离职往往是因为担心对新环境能否适应。经营权的易手，总会使未来产生一些不确定的因素。并购企业的原有人