一线班组长管理技能提升-讲师版.ppt

一线班组长管理技能提升,主 讲： 陈勇进,课程构架,3 个模块 9 个课题 12 天的系统训练,2,课程安排,职业化素养0623 领导理论2468 情境领导6988 有效沟通89147 激励技巧148169,3,第一天,第二天,共同语言,4,5,传笔游戏 规则： 不能传给相邻的学员； 每轮中每人至少触笔一次； 触笔过程中要叫对方的名字； 触笔三轮； 时间最短的小组5分，其余递减1分； 大家对获胜方致以酋长般的掌声。,热身活动,职业化素养,6,为什么需要一线班组长,专业能力强,管理能力强,产品,员工,制造产品、培育人才,我好担心现场！,7,做 事、育 人 ， 育 人 、做 事,一线班组长的两大职责,小,才,才,大,你认为做事和育人之间的逻辑关系是怎样的？,8,一线班组长的两大管理对象,管人,管事,激励、指导、沟通 命令、监督、考核,质量、成本、产量 材料、设备、工艺,9,西方人性化管理理论XY理论,X理论人性的弱点 偷懒、情绪化、侥幸、寻找借口 Y理论人性的优点 进取、成就欲望、被认可,a：自律性(0-1),10,人性化管理理论XY理论,11,控制人的程度 高好？低好？,西方管理准则,12,公正胜于合理,中国人性化理论,孟子: 人之初、性本善,荀子: 人之初、性本恶,13,西方的领导模式,中国的领导模式,中西方领导模式,员工,制度,1.民主,2.签署,3.人性化管理,员工,制度,2.员工评价,1.制定,3.选择性遵守,14,卓越的领导者民主修身,一线班组长的角色,一线班组长是 ； 一线班组长是 ； 一线班组长是 。 一线班组长不是 ； 一线班组长不是 ； 一线班组长不是 。,15,指挥,教练,舵手,保姆,管家,警察,消防队长,家长,教师,统计员,保安,邮递员,医生,护士,神仙,角色选项,16,船长,一线班组长是 ； 一线班组长是 ； 一线班组长是 。 一线班组长不是 ； 一线班组长不是 ； 一线班组长不是 。,一线班组长的角色,保姆 警察 消防队长,指挥 教练 舵手,刚 柔 并 济,执行力,亲和力,控制力,17,中坚,一线班组长的素质要求,一线班组长的类型,一线班组长的素质要求,中 中 中,能力 激情 责任,18,艰 煎 奸,没有责任感的年轻人,案例一,维修车间汪主任请维修班组长林晓晨到办公室，告诉他：“公司最近要对全公司的设备运行情况进行年度总结，你想想看请哪一位负责撰写我们车间的总结报告，下星期一前要交上来。”林班长说：“没问题，我可以找小赵负责这项任务，他对这方面很熟悉。” 到了隔周一，汪主任问林班长：“怎么上星期交待的总结报告我还没看到？” 林班长：“报告主任，还没做好，可能要等到明天才能完成。” 汪主任不高兴的说：“我上星期三就交待给你了，为什么拖到现在还没有完成？” 林晓晨面带难色地回答：“主任，我也没办法，上周三你告诉我以后我就交给小赵，没想到他周四请了半天病假，周五到苏州办事，我也一直催促他，可是他的个性偏偏又是慢郎中，现在的年轻人实在缺乏责任感啊！所以到现在还没有做好。” 请问： 1、如果您是汪主任，应该怎样对林班长的话给予反馈？ 2、您认为林晓晨的态度会导致他的下属产生什么样的工作态度？,19,责任的内涵,当您在承担责任的时候，就是在争取权力 当您在推卸责任的时候，其实在放弃权力,20,责任 权力,一线管理之屋,团队合作,设备,质量,成本,5S活动,工艺,材料,产量,利润,士气,合理化建议,标准化作业,持续改善,人员,21,一线现场管理系统,3_：过程控制不接受、不生产、不传递不良品 4_：要素优化人员、设备、材料、工艺的管理 5_：现场高效整理、整顿、清扫、清洁、素养 6_：解决问题Why? Who? What? How? Where? When? 7_：消除浪费生产过剩、等待、运输、设计不合理、 库存过高、动作不合理、不良品,N M S W M,22,一线班组长的领导系统,下属 成长,领导技巧,激励技巧,沟通技巧,指导技巧,23,什么是领导？,领导是引导人们并施加影响为达到一定目标而作出努力的过程。 影响力是指改变人们行为和态度的能力。,24,领导影响力,领导影响力,自然性影响力,强制性影响力,权 威,25,领导理论的三步曲,26,品质理论 行为理论 权变理论,领导层次理论,爱心,责任,求知,执行力,目标,能力,卓越领导的素质要求,而,而,谦逊,坚定,平和,公正,三种基本领导风格,1、 独裁型 2、民主型 3、 放任自流型,29,三种领导风格的应用技巧,没有最好的领导风格，只有最匹配的领导风格。,重要,不重要,不紧迫,紧迫,30,三种领导风格的应用技巧,重要,不重要,不紧迫,紧迫,民主型,放任型,独裁型,31,重要和紧迫的定义,不重要,紧迫,不紧迫,重 要,I:缩减,II：扩大,III：限制,IV：消除,提升效率 计划改善,事先规划 准备资源,量力而行 委托授权,事先计划 自我控制,时间管理策略矩阵,重要：凡是与工作目标有关的活动，能创造价值的，有利于组织和个人实现目标的就是重要的； 紧迫：凡是必须得到及时处理，否则将影响业绩的就是紧迫的。,32,管理方格图,对工作的关心,对 下 属 的 关 心,1.1型：无为型 9.1型：任务型 9.9型：集体战斗型 5.5型：中庸型/折中型 1.9型：乡村俱乐部型,9 8 7 6 5 4 3 2 1,1 2 3 4 5 6 7 8 9,33,团队的概念,团队是一群有着共同目标， 以合作方式达到该目标的人。,15,案例二,游戏规则： 1、允许朝前一格 2、允许跳跃一格 3、只能朝前，不能后退 4、任何时候不允许两人同在一格上 5、不能两人同时行动,游戏目标：请在25分钟内通过小组讨论和行动使两边的成员互换位置。,行为具体表现,命令手势 用“肯定”“必须”等词汇 拉衣服 幸灾乐祸 无理由抗辩 对规则和目标怀疑 单独行动 小集团 抬脚试验者 迷茫中跟随 。,领导者行为,控制者 独立研究者 推拉者 否定者 旁观者,责任 沟通 思考 同理心 进取心,行为特征,弱项素质特征,团队的行为特征,1) 助长倾向； 2) 顾虑倾向； 3) 标准倾向； 4) 从众倾向。,团队业绩凝聚力 团队方向,时 间,绩 效,形成阶段,风暴阶段,规范阶段,表现阶段,兴奋、投入,怀疑、放弃,信心、总结,信任、绩效,团队成长的四个阶段,1、集体认同的 ； 2、有效的 ； 3、协调一致地共同 ； 4、良好的 ； 5、个人智慧变为 智慧； 6、视彼此为 。,如何建立高效团队,16,1、集体认同的目标； 2、有效的领导； 3、协调一致地共同行动； 4、良好的沟通合作； 5、个人智慧变为团队智慧； 6、视彼此为伙伴。,如何建立高效团队,16,团队现状诊断,规范,目标,领导,智慧,沟通,尊重,16,O P L 是什么 ？,One Point Lesson One : 一 Point : 点 Lesson : 课程,让我们花5-10分钟来看一下这个内容。,48,OPL 是什么 ？,一点课程是： 由员工自己编写，用于交流经验和自我学习的课程， 内容可以是来自各个方面的基本原理，内部结构， 工作方法，改善案例，问题处理，检查方法等，通过讲授或者陈列张贴方式学习掌握基本内容，时间控制在5到10分钟左右。,49,OPL 的类别,基础知识(操作常识，原理结构) 改善案例(改进个案) 问题(麻烦案例),一点课程,每一个一点课程都是我们共同进步的阶梯之一！,50,不良点的发现,设备及周边环境是否有污染 产品质量 SHE(安全，健康，环境） 生产材料(质量/定置/流程) 设备日常维护 设备运行中 生产制造工艺 设备在进行检修中 设备的安装缺陷 设备的设计缺陷 ,51,生产线 :,发现人 :,发现日期 :,不正常情况描述 :,解决人 :,解决方法 :,设备名称 :,5S&TPM,不良点标签,Tag,安全,质量,污染源,困难部位,其它,生产线 :,发现人 :,发现日期 :,不正常情况描述 :,解决人 :,解决方法 :,设备名称 :,不良点标签,Tag,安全,质量,污染源,困难部位,其它,5S&TPM,不良点标鉴,52,合理化建议的分类和操作,管理 效率 操作 质量 安全 维修保养 问题发生源 困难部位 其它,53,合理化建议的管理,合理化建议月度汇总,合理化建议实施状态,合理化建议追踪/反馈,54,什么是执行力,执行力就是企业各阶管理层理解并组织实施的能力。,55,领悟能力,做任何一件事以前，要先弄清楚上司希望我怎麽做，然後以此为目标来把握做事的方向，不能一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。 悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。,56,计划能力,执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、後天、下周、下月，甚至明年的计划上。 在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。做好20%的重要工作，等於创造80%的业绩。,57,指挥能力,指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。 指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。,58,控制能力,控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实，控制若是操之过急或是控制力度不够，都会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。 最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。,59,协调能力,任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、供应商之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。 最好的协调关系就是实现共蠃。,60,授权能力,任何人的能力都是有限的，作为主管不能象部属那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养部属共同成长，给自己机会，更要为部属的成长创造机会。孤家寡人成就不了事业。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予部属责、权、利，部属才会有做事的责任感和成就感，一个部门的人考虑问题，肯定胜过自己一个脑袋考虑问题，这样部属得到了激励，自己又可以放开手脚做重要的事。 成就部属，就是成就自己。,61,判断能力,判断对於部门来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。这样才能化危机为转机，最後变成良机。,62,创新能力,创新是衡量一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学 那种单纯以掌握知识为主的学习不一祥，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。 创新无极限，唯有创新，才能生存。,63,提升执行力应具备的管理心态,学会用“老板”眼光看事情 在老板看来，管理很简单，就是两件事：一是扩大业务范围，增加业务收入；另一件事就是降低管理成本，控制运作费用。其实这两件事，最终是一件事，收入减去成本，减去费用，就是利润。所以归根到底老板是看利润的，利润要从管理中来,64,提升执行力应具备的管理心态,从被领导中学习领导 在领导人看来，领导也很简单，就是两件事：一是用人，用人所长、容人所短；二是激励，通过正面激励，引导下属往前跑，通过负面激励，推着下属往前走。在每个人的成长过程中，会经历大大小小许多领导，只要用心学习，不管是什么样的领导，都可以从正反两方面学到经验和教训。,65,TEAM工作法的概念,企业最大限度地把职责和职权下放到最基层小组, 从而减少管理层次、提高管理效率、增强企业组织的活力.这样的工作组织方法和管理方法, 就是小组工作法。,66,TEAM和传统团队的比较,TEAM,传统团队,领导方式,工作内容,考核方式,目标导向,任务导向,主持/辅导,命令/监督,一专多能,本职岗位,工作中改善,工作后改善,团队考核,个体考核,67,TEAM工作法对领导的素质要求,1、掌握团队管理和小组工作法的基本思想和方法； 2、有高度的工作责任心； 3、明确企业目标和TEAM的工作目标； 4、了解每位TEAM成员； 5、在TEAM中具有个人影响力； 6、熟悉TEAM内的工作流程和技能要求； 7、具有较强的组织能力和沟通能力。,68,下属的成熟过程,下属的成熟过程,D1,D2,D3,D4,能力曲线,意愿曲线,D1,D2,D3,D4,69,下属的成熟度,意 愿,低,高,能力,低,高,人“才”,人“裁”,人“材”,人“财”,D1,D4,D3,D2,用才,留才,选才,育才,70,识人的原则,岗位匹配原则 相对原则,71,员工A,王晓权大学毕业后在工程部做过三年，一个月前通过内部招聘来到您部门做生产主管。,案例三：情境中的成熟度识别,员工B,吴大维在您部门已有七年，但员工反映他做事拖遢，和同事关系也很糟糕。,员工C,李屹六年前大学毕业后应聘到您部门工作，因工作出色，10个月前被提拔为维修主管、现正在撰写有关设备保养的论文。,员工D,马明雨是去年因公司机构改革从食堂里分配过来的员工，您曾多次提供他培训机会，希望提高他的技能水平，但据培训老师反映，他在课上经常睡觉，还影响其他学员学习。,请分析下面各位员工的成熟度，并指出相应的领导风格。,72,1、 能有负责项目工作的机会 2、 能得到富于挑战性的目标 3、 得到演练以及纠错的机会 4、 独立工作时不希望被干涉 5、 出错时能得到鼓励和指导 6、 明确工作的意义及其步骤 7、 建议被人采纳并付诸实行 8、 得到工作有关的学习资料 9、 达成目标时及时获得资源 10、拥有专业权威和晋升机会 11、有进步时得到及时的赞扬 12、明确工作的步骤及其要点 13、能得到指导其他人的机会 14、了解评判工作好坏的标准,15、能定期地得到工作的反馈 16、对工作业绩得到公开表扬 17、有烦恼时得到真心的沟通 18、被选为团队的形象代言人 19、进步时能得到积极的反馈 20、工作贡献得到认可和激励 21、希望他人倾听自己的观点 22、能在工作困难时得到关心 23、工作中能得到及时的指导 24、能有独立制定目标的权力 25、得到自己作出决定的机会 26、能有参与团队工作的机会 27、领导不在时得到代理机会 28、了解工作的规范及其权责,案例四,员工的主导需要,30,案例四,D1 得到演练以及纠错的机会 出错时能得到鼓励和指导 得到工作有关的学习资料 明确工作的步骤及其要点 了解评判工作好坏的标准 工作中能得到及时的指导 了解工作的规范及其权责,D3 能得到富于挑战性的目标 独立工作时不希望被干涉 建议被人采纳并付诸实行 能得到指导其他人的机会 对工作业绩得到公开表扬 能在工作困难时得到关心 能有参与团队工作的机会,D2 明确工作的意义及其步骤有进步时得到及时的赞扬能定期地得到工作的反馈 有烦恼时得到真心的沟通进步时能得到积极的反馈 希望他人倾听自己的观点得到自己作出决定的机会,D4 能有负责项目工作的机会 达成目标时及时获得资源 拥有专业权威和晋升机会被选为团队的形象代言人工作贡献得到认可和激励 能有独立制定目标的权力 领导不在时得到代理机会,案例四答案,D1： ； D2： ； D3： ； D4： 。,3， 5， 8，12， 14， 23，28,6，11，15，17， 19， 21，25,2， 4， 7， 13， 16， 22，26,1， 9，10， 18， 20， 24，27,领导风格策略选择,D1 D2 D3 D4,策略选择,1、做/看 2、说/听 3、问/答,1、认可与赞赏 2、参与决策 3、授权,指导：让人 会 做事,支持：让人 去 做事,1,2,3,情境领导风格,（高）,高支持，低指导,高指导，高支持,低支持，低指导,高指导，低支持,（低）,（高）,S1,S2,S3,S4,指导程度,支 持 程 度,参与式,指挥式,督导式,授权式,S1：指挥式,优点 缺点 任务明确 专横跋扈 指挥集中 缺乏自主 行动至上 互动太少 纪律严明 惟命是从,S2：督导式,优点 缺点 耐心教导 唠叨不停 按部就班 婆婆妈妈 模仿学习 干涉过多 带头示范 信任不足,情境领导风格的特点,S3：参与式,优点 缺点 关怀部属 浪费时间 自主思考 人多嘴杂 支持鼓励 推诿责任 察纳雅言 缺乏教导,S4：授权式,优点 缺点 独立自主 放牛吃草 充分信任 缺乏指示 发挥自如 难以控制 完全尊重 逾越权限,情境领导风格的特点,恐慌的张黎明,张黎明是某法资公司生产部新员工，毕业于上海外国语学院法语系。 星期一生产部黄经理找到小张，要求他周六为来公司现场参观的客人作翻译。 张黎明接到任务后，即兴奋又紧张，因为他对自己没有信心，大学里很少和法国人直接对话，更没有在公司正式场合做过翻译。 老同事李大年发现小张这几天一直惶恐不安，就问了原因。老李得知后将小张的担心告知了黄经理。 请问： 如果您是黄经理，会如何处理这件事情？,案例四,80,生产部DS车间主管施佳明某天参加一场研习会，会中许多公司提出了全面设备保养的观念，施佳明也深有同感，回公司后一直思索着自己公司也应该朝这个方向发展，但是必需先提出一份计划报告书给车间经理参考，才能有进一步的行动。 这项工作应属于设备维修班的职能，施主管想到该部的李班长接任这个位置不久，对许多工作还没有确切掌握，不如直接找该班的小张来得直接，可以避免口传上的错误(小张在该单位已三年，专业能力强，表现一向不错)。 于是，便将小张找来，详尽地告诉他整个构思，并希望他在下周前将整个计划报告提出来。 请问： 您对施主管的做法作何评价？ 如果您是施主管，您该怎么办？,案例五,TPM实施计划,81,领导似水,不懂装懂愚自己 懂装不懂遇知己,授权理论,授权 是领导将权力委任给某个下属的分权途径。,授权时应考虑的前提 1、权力的性质； 2、领导者自身的能力和精力； 3、下属的影响力。,授权的前提条件,1、权力具有可授的特征： 人、财、物的递增性 2、下属具备专业技能 3、下属具有“受权”的需要 4、授权之前有沟通并达成共识 5、授权后有明确的行为准则 6、领导具有授权的意愿 7、领导具备授权的能力 适当的监督、指导和鼓励,授权的优点,1、增加领导的“领导时间” 2、充分利用下属的能力 3、提升下属的工作积极性 4、提高工作的效率 5、开发下属的潜能 6、营造和谐的上下级关系 7、改变“被动者”的行为 8、有利于领导身体健康,授权的障碍,领导者,1、认为自己最能干 2、害怕授权会威胁自己 3、权力欲过大 4、总认为事情具有机密性 5、做事追求十全十美 6、不知道如何授权,下属,1、不愿承担风险和责任 2、害怕挨批评 3、缺乏自信和能力 4、缺乏必要的资源 5、缺乏进取心 6、害怕得罪他人,授权的方法,1、明确授权的前提 2、评价下属的能力 3、了解下属的“受权”意愿 4、选择合适的人选 5、解释权限范围和处事原则 6、和全体下属明确授权事项 7、适当控制和监督 8、给予表扬和认可,授权要领,1、授权是基于对下属的信任； 2、授权应该因人而异； 3、授权是建立在双方有共识的基础上的； 4、授权过程中要根据下属成熟度进行适当控制； 5、授权不授领导职责。,88,89,抢答题一,以下四个概念中哪个不同于其它三个？,90,哪种班组长的角色体现了其控制力？,抢答题二,91,中煎型班组长最缺乏的是：,抢答题三,92,“责任权力”的内涵中的权力是指：,抢答题四,93,以下哪句话是不正确的管理理念：,抢答题五,94,关于影响力的内涵，以下哪项和其它三项不同：,抢答题六,95,对于重要紧急的事情最适用哪项领导风格：,抢答题七,96,对于成熟度D2的员工适用哪种领导风格：,抢答题八,沟通技巧,97,周哈里窗户-敞开你的心扉,知道,不知道,知道,不知道,他人,自己,开放区,私人区,未知区,盲区,信任,教育,沟通热身活动：撕雪花,游戏规则：,游戏过程：,游戏控制：,游戏感悟：,体验沟通中的障碍,学员手持一张纸，根据讲师口令做相应动作,1.学员根据老师的指令来执行动作 2.学员之间不能交流，也不能向讲师提问,口令清晰，按步骤进行,先对折、然后撕一个角； 再对折、然后撕一个角； 再对折、然后撕一个角； 展开,什么是沟通,沟通是发送者借助一定渠道，将信息发送给特定的听众，并寻求反馈以达到相互理解的目的的行为过程。,沟通是什么人说什么， 由什么路线传至什么人，达到什么结果。,15,沟通是一个过程：,编码过程,解码过程,信息 与 通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,噪音,发送者,接受者,什么是沟通？,雾,雾,沟通 说话,沟通认知测试,1、 沟通的目的就是要获得对方的认同和支持。,2、 事物本身并不影响人，而是人对事物的看法影响了人。,3、 语言表达能力越强，则沟通能力越强。,4、 沟通方式比沟通内容重要得多。,5、 与人交谈时形体语言所包含的信息要多于口头语言。,6、 沟通往往不是沟通事情，而是沟通心理平衡。,7、 使用华丽的词藻总比使用一般的语言效果好。,8、 书面信息肯定要比口头表述更清楚。,9、 任何沟通都是处于一定的文化背景之中的。,10、与人在交谈时，应及时插话以澄清信息。,正确率 13 要好好学习啊！ 46 还要继续努力！ 79 可以从事和沟通相关的工作了！ 10 恭喜你，你是沟通方面的专家了！,104,沟通中的障碍,环境因素： 选择合适的场地进行讨论； 在最少干扰的情况下发表意见；,Internal | HRD-CN | Robert Bosch GmbH reserves all rights even in the event of industrial property rights. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties.,105,沟通中的障碍,语言因素： 充分了解和掌握自己要传递的信息，然后准确、扼要地表达出来； 要确保自己明白对方的谈话内容，不妨重复某些重要的资料，并及时发问； 仔细聆听别人的说话。,Internal | HRD-CN | Robert Bosch GmbH reserves all rights even in the event of industrial property rights. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties.,106,沟通中的障碍,人际因素： 尽量摒弃一些先入为主的观念或偏见，并专注于掌握每件事情的细节； 能及时察觉别人对事物看法有分歧； 随机应变。,Internal | HRD-CN | Robert Bosch GmbH reserves all rights even in the event of industrial property rights. We reserve all rights of disposal such as copying and passing on to third parties.,1. 清晰的表达 2. 专注的倾听 3. 正确的理解 4. 敏锐的洞察 5. 积极的心态,沟通是应用并提升各种能力的综合过程,沟通技能,沟通的能力要求,沟通技能测试 说图练习,摆笔测试,表达技巧,1、表达观点的五步法； 1) 引言/连接语 4) 举例说明 2) 表达个人观点 5) 征求反馈 3) 阐述理由,酒香也怕巷子深,富不过三代,强将手下无弱兵,一分价钱一分货,表达观点“五步法”训练,评分标准,五步法 ：条理性、结构合理 讲解风格：眼神、手势、站姿 讲解语言：语音、语调、语速 论证理解：应用实例：数量、质量、深度 时间： 2min+-30s,2、善用非语言； 1) 体态和手势 3) 服饰和空间距离 2) 表情和眼神 4) 副语言,三最训练： 最清晰最响亮最快速,表达技巧,3、讲解技巧； 1) 充分准备 5) “日常会话”语言 2) 自信 6) 注意停顿 3) 观点明确 7) “SHAO”多于“DUO” 4) 抓住要点 8) 应用视觉化工具,紧张人人都会有 只是克服紧张的能力有所不同,表达技巧,提问技巧,封闭式提问：,你明天能否来加班？,开放式提问：,阐述式提问：如果让你明天来加班，会有哪些困难？ 辩护式提问：你为什么明天不能来加班？,交谈中的提问技巧,封闭式的提问,优点,缺点,举例,容易掌控时间和主题，答案明确,信息量较少，气氛比较压抑,你是不是愿意接受这项任务？,优点,缺点,举例,可以获得较多的信息，气氛比较和谐,时间难以控制，容易跑题,你为什么不愿意接受这项任务？,交谈中的提问技巧,开放式的提问,交谈中的提问技巧,情景描述 一个人倒在草坪上，死了，手里拿着半截火柴。,请通过封闭式提问了解真正的死因， 要求不超过20个问题。,提问的逻辑结构,死亡,自然死亡,自杀,他杀,癌 症,衰 竭 症,灾 害 性,过 失 性,吞 咽 性,注 射 性,自 残 性,跌 落 性,窒 息 性,谋 杀,虐 杀,肇 事 型,直 接 型,刑 杀,倾听技巧,1、专注 1) 排除干扰 2) 关注内容 3) 听清全部内容 4) 捕捉要点,2、跟随 1) 组织信息 2) 移情倾听 3) 体味言外之意,倾听技巧,3、保持公正 a) 区别事实和观点 b) 控制情感 c) 不要主观猜测,自然赋予人类一张嘴、两只耳朵，就是要我们多听少说。,倾听技巧,案例六,请聆听一段故事两遍,并仔细阅读下列有关故事的提问，然后在“对”，“错”和“？”（不确定）三者中圈选出你认为正确的答案。,小店的故事,1. 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。对 错 ？2. 抢劫者是一男子。对 错 ？3. 的那个男子没有索要钱款。对 错 ？4. 打开收银机的那个男子是店主。对 错 ？ 5. 店主倒出收银机中的东西后逃离。对 错 ？ 6. 故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。对 错 ？ 7. 抢劫者向店主索要钱款。对 错 ？ 8. 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。对 错 ？ 9. 抢劫者打开了收银机。对 错 ？ 10.堂灯关掉后，一个男子来了。对 错 ？ 11.抢劫者没有把钱随身带走。对 错 ？ 12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。对 错 ？,第一类错误: 个 第二类错误: 个,一个商人刚关上店里的灯， 一男子来到店堂并索要钱款。 店主打开收银机，收银机内的东西被倒了出来而那个男子逃走了。 一位警察很快接到报案。,第一类错误:,0 个,1 个,2 个,3 个,优秀,良好,一般,唉老了啊！,案例六答案,1. 店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达。 2. 抢劫者是一男子。 3. 的那个男子没有索要钱款。 4. 打开收银机的那个男子是店主。 5. 店主倒出收银机中的东西后逃离。 6. 故事中提到了收银机，但没有说里面具体有多少钱。 7. 抢劫者向店主索要钱款。 8. 索要钱款的男子倒出收银机中的东西后，急忙离开。 9. 抢劫者打开了收银机。 10.堂灯关掉后，一个男子来了。 11.抢劫者没有把钱随身带走。 12.故事涉及三个人物：店主、一个索要钱款的男子以及一个警察。,？ ？ 错 ？ ？ 对 ？ ？ 错 对 ？ ？,对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？ 对 错 ？,第二类错误:,0-1 个,2-3 个,4-5 个,6 个,优秀,良好,一般,自以为是哦,反馈技巧,1、给予积极的反馈； 2、有效使用合一架构 （汉堡包模式，RASP模式）； 3、要确认，不要主观评论； 4、一次不要太多的反馈； 5、谈感受或观点，不要轻易下结论。,RASP模式,R-Repeat 重复 A-Answer 回答 S-Sympathy 同理心 P-Probe 追问,RASP模式训练,1、我觉得这个计划简直是白痴提出来的。,2、今年的超女明显不如去年好看。,3、云南最美丽的地方是桂林。,4、大陆的影视作品明显不如港台的精彩。,5、现在的品种这么多肯定不能按期完成。,6、你们质保部都只会纸上谈兵。,人际沟通的要点,1） 沟通需要技巧，但沟通更需要品格； 2） 沟通首先不是为了一致，而是为了理解； 3） 沟通往往不是沟通事情本身，而是沟通心理平衡； 4） 沟通时应多谈感受，少谈结论； 5） 沟通事情之前先沟通心情； 6） 在不信任的环境里，理智的判断往往会得出残酷的结局。,管理沟通的心态,1、相互信任 2、针对事情层面 3、消除对岗位偏见 4、积极地看待对方 5、管理沟通是一种责任,沟通不一定能解决管理中的问题，但不沟通一定解决不了问题。,管理沟通的渠道选择,1、书面还是口头？ 2、正式渠道还是非正式渠道？ 3、针对个体还是群体？ 4、事情紧迫性如何？ 5、听众参与度如何？ 6、是否涉及个人隐私？ 7、听众的地理位置是否分散？,21,思考题,以下沟通活动应该如何选择有效的沟通渠道？ 绩效面谈、表扬、向上级提供改善建议、 班前会、协调员工关系、规范员工行为。,21,管理沟通的目的,信息时代就是沟通革命的时代,1。传递信息 2。澄清事实 3。交流观点 4。达成共识 5。争取支持 6。增进理解,22,管理沟通的对象,1。上下级沟通 2。同事间沟通 3。跨部门沟通 4。和客户沟通,22,班前会技巧,WHY 消除误解 WHAT 内容明确，列出清单、实现目视化 WHERE 变动、固定 HOW 讲解、参观、实物、主持 WHO 主持人或员工轮流 WHEN 上班前5分钟,23,班前会误解,1、点名不需要集中； 2、单独谈更节约时间； 3、利用宣传板代替； 4、时间不够说不清楚； 5、不如生产产品更有价值。,23,班前会的作用,1、总结工作 2、布置任务 3、告知工作目标、注意事项和要点 4、表扬或批评的平台 5、收集下属的建议和意见 6、发布公共信息 7、观察员工情绪状态 8、锻炼自身综合能力 9、树立个人和企业形象 10、转换员工角色 11、培育下属能力 12、提高团队凝聚力,面谈的准备,在哪里？什么时候？如何开场？ (六步骤法),面谈的内容,我要和他谈什么？ (七要点法 ),面谈的目的,我为什么要面谈？,面谈的方法,推心置腹的面谈就是心灵的展示,24,技校生王晓微已经工作三年，他的一个朋友在另一个车间被提拔为班长，他觉得自己的能力不比他差，只是自己的车间没有给他机会，所以觉得很不公平。最近积极性明显下降。 如果你是他的班长，该如何和他交谈？,35,案例七-1,建议,1、应肯定其进取心，有不服输的性格 2、应告知他的目前表现恰恰和他的目标是不一致的 3、对他平时的表现给予积极的评价 4、应该表明：机会永远依靠自己的把握 5、可以为他分析未来的机会，但不能给他承诺 6、如果需要，你可以提供他提升能力的机会或建议 7、过程中应该根据你们的心理距离选择相应强度的言辞。,七要点法是指应该事先考虑到七项和面谈过程相关的准备工作。七是指至少要求达到七项，否则不够系统，面谈很难确保成功。 因此，如果能考虑到更多点将更好！ 要点内容包括： 1。面谈中可能出现的各种状况：时间、地点、观点、态度等 2。事先假设面谈对方的各种情绪反映：生气、应付、回避等 3。你可以退让的和必须坚持的原则，即底线是什么？ 4。和面谈相关的资料：业绩报告、行为记录、公司政策等,七要点法,王晓微认为做好5S活动没意义，我只要把任务完成就可以了，为什么一定要把工具放进工具箱？这样取用反而麻烦！ 如果你是他的班长，该如何和他交谈？,案例七-2,35,建议,1、阐明你自己对工具摆放的观点； 2、对公司要求以及王晓薇的做法分别作出利弊分析； 3、多给他机会陈述，注意倾听，找到关键词； 4、对其做得好的工作作出表扬； 5、最后告知公司要求的目标是什么； 6、可能的话，可以鼓励他提折衷的改善建议； 7、确认以后不会有类似的情况发生。,交流的步骤,24,1）引言：问候式、直接式、故事式、承上式、事件式等 2）点题：简单而准确地阐明问题、观点、目标、感受等 3）提问：封闭式、开放式、阐述式、辩护式等提问方法 4）反馈：同意、反对、共鸣、理解、澄清、共识、抵触 5) 确认：任务、目标、内容、方式、计划、方案、项目 6) 结束：感谢、祝贺、告别、握手、拥抱、闲聊等,建立信任的交流氛围,24,关键词技术 澄清理解 形体同步 多问少说,表 达 者,倾 听 者,提问,提问,提问,关键词,面谈的关键词技术,25,面谈时的启发技巧,形体上保持同步； 应用副语言给予反馈； 保持目光交流； 采用委婉的语气；,面谈的结束技巧,保持积极的心态； 确认达成的共识； 制定未来的行动计划。,最后的一分钟也许能决定沟通的最终效果,王晓微由于路上公交车抛锚，为了不迟到，特打的到公司，结果还是迟到了15分钟，班长在不了解情况下就按规定扣除了他50元！王非常生气，下班后怒气冲冲地来找班长！ 如果你是他的班长，该如何和他交谈？,案例七-3,建议,1、首先要稳定他的情绪，给他时间阐述过程； 2、对他的打的行为表示赞赏，并做适当道歉； 3、倾听他希望如何处理这件事情(让他换位思考)； 4、根据他的要求作出一一解答、阐明你的立场； 5、掌握原则：扣钱是制度，不能改变，其它可以退让； 6、可以在班前会上对王的打的行为作出表扬； 7、整理出以后发生类似事情的处理流程。,面谈评分表,面谈评分表,和上级的沟通,27,1) 审视自身的言行； 2) 成为上级的助手，而非对手； 3) 维护自己、领导以及部门的形象； 4) 积极地看待你的领导。,(1) 你的领导有理由成为你的领导； (2) 你的领导对你的行为有你的影响。 (3) 你的领导也希望有业绩； (4) 你的领导也是人；,对上级的积极假设,27,沟通需要技巧。,但沟通更需要品格！,155,80、90后员工激励,156,马斯洛需要层次理论,马斯洛需要层次理论,没有需要便没有激励； 不了解需要就不知道激励； 了解需要也不一定能激励； 企业需要一套激励机制。,期望理论,激励力效价 期望值,激励力：为达到高绩效而作出的努力程度 效 价：人们对某一目标的重视程度与评价高低 期望值：根据以往概率进行的主观判断， 一定行为能导致某种结果的概率,公平理论,自己的收入,自己的付出,对比者的收入,对比者的付出,公平值 ,让员工感到公平的管理方法,民主化 透明化 制度化,公正胜于合理,6, ,当你了解了他们才会理解他们 当你理解了他们才会接纳他们 当你接纳了他们才会尊重他们 当你尊重了他们才会信任他们 当你信任了他们才会管理他们,管理80、90后员工的基本准则,7,前80后：生于上个世纪70年代末（78年）及80年 代前半期。,后80后：生于上个世纪80年代中期至90年代。,亦被称为“草莓一族”、“果冻一族”、 “最没责任,心的一代”，“最自私的一代”，“最叛逆的一代”,80、90后员工的定义,8, ,独生子女的家庭模式 溺爱有加的成长经历 挫折阻隔的成长方式 物质充足的经济环境 变化创新的社会背景 信息泛滥的社会环境 开放传统的过渡时代 低就业高房价的尴尬,80、90后员工的成长环境,166,80、90后员工的成长环境,请你来谈一谈80、90后员工的特点和管理中的问题点,9, ,责任感缺乏：2005敬业指数最低 依赖性，托附心态，口欲期人格 自我中心，且表达更直接，自我成就动机强，极富创造力 忠诚于自己，而非企业 情绪化，脆弱，自尊心强，不委曲求全 快乐导向，厌恶束缚 逆反情节 人际技能发展滞后，社会化不足，独立（独享爱） 困难逃避取向：或跳槽或消极抵抗，少积极建议 张扬的个性；孤独的内心；脆弱的心灵,80、90后员工心理特征和行为表现,80、90后员工的优势,21,1、80后员工的优势,思想束缚少 学习能力强 心态更乐观 多才又多艺 多元价值观 个性更张扬 创新意识强 接受新事物,年青人 创造时代,80后员工的不足,21,2、80后员工的不足,自我为中心 情绪波动大 兴趣不稳定