全面的TPM管理.ppt

第1页,全面生产管理TPM,TPM活动的发展和TPM管理体系 一、为什么要实施TPM 二、认识 TPM 三、TPM的起源及演进发展 四、TPM精髓 五、TPM活动内容 六、TPM活动效果 七、OEE综合效率 八、自主保全 九、个人提案 十、专业保全 十一、个别重点改善 十二、品质保全 十三、教育训练 十四、事务改善 十五、TPM小组活动,1追求精细化管理，维护管理工具 丰田公司数十年如一日的不断追求精细化管理，追求零库存、零缺陷、低成本和零损耗等。丰田公司有效地运用了各种各样的管理工具，如5S体验活动，TQC、TPM、IE、JIT等，为企业的管理提升服务。这些管理工具在丰田都能得到有效的坚持，这是它获得成功的必要条件之一。,丰田等企业为什么会成功,第一讲：为什么实施TPM,2注重人才的培养 丰田公司注重人才的培育，也是它成功的重要方面。它提倡的企业使命是“造物、育人”，经营理念则是“造物先育人、先人后事”。人才开发重要的是营造一种学习的环境，丰田对人才开发的重视不亚于对产品的开发。正因为丰田培养的人才足以领导整个日本的制造业，所以才会出现在日本企业中担任顾问的人员有70%来源于丰田汽车公司的局面。,丰田等企业为什么会成功,第一讲：为什么实施TPM,第一讲：为什么实施TPM,1追求精细化管理，维护管理工具 2注重人才的培养,丰田等企业为什么会成功,第一讲：为什么实施TPM,丰田等企业为什么会成功,日韩企业成功的共性： 坚持技术开发和工厂管理并重的策略 视TPM为提升工厂管理水平的法宝 积极营造浓厚的变革和改善氛围 促进全员参与，创造人才辈出的局面,第一讲：为什么实施TPM,世界工厂的四大特点,最大的制造业规模 最优秀的生产制造技术 最优秀的工厂管理者 最高水平的工厂管理,第一讲：为什么实施TPM,制造业保持竞争优势的方法,要保持竞争优势,实现差异化经营,追求 卓越现场管理,建设 一流的供应链,做产品 创新的领导者,第一讲：为什么实施TPM,T P M,企业要点点滴滴地追求合理化，TPM就是以设备为切入点，让企业点点滴滴追求合理化的过程。TPM倡导全员的参与，引导自主的工作，追求最高的生产效率，营造“绿色”的工作环境，努力实现故障为零、事故为零、缺陷为零、浪费为零的管理目标。因此，TPM不仅给企业一种管理模式和方法，而且是塑造跨世纪组织的过程，是锤炼企业文化和团队精神的过程，是铸造企业灵魂的修炼过程。,第一讲：为什么实施TPM,一、卓越工厂管理的三个表现,1,工厂管理是否卓越可以从员工举止、精神面貌以及工作状态来加以判断；如果员工被充分激活，员工表现为彬彬有礼，态度谦和，工作紧张有序，那么这个工厂的管理就一定是卓越的。,第一讲：为什么实施TPM,一、卓越工厂管理的三个表现,2,卓越的工厂管理还表现为设备完好、环境整洁、管理有序的现场。卓越的工厂管理要培养员工“设备自主维护、工厂自主管理”的意识和技能，建设一流的工厂管理现场。,第一讲：为什么实施TPM,一、卓越工厂管理的三个表现,3,各级管理者清楚自己的管理项目和管理目标，并有效跟进这些目标指标，并使之不断优化。,第一讲：为什么实施TPM,二、认识差距立即行动,从 员 工 待 遇 看 差 距,1卓越企业的表现 管理卓越的企业必须采取一系列做法来发掘员工的智慧，使他们真正成为企业的主体，具体表现为： 充分发掘员工智慧，广泛开展提案活动 管理制度以奖为主 把员工真正作为现场管理的主体,第一讲：为什么实施TPM,二、认识差距立即行动,从 员 工 待 遇 看 差 距,2一般企业的表现 一般企业的管理者，他们管理思想落后，没有意识到员工的智慧，过度依赖于惩罚制度，不注重机制的运用，不善于充分发挥员工的主观能动性和创造性。 抱怨员工知识少，素质低 管理制度以罚为主 把一线员工视为简单劳动力（工具）,第一讲：为什么实施TPM,三、正确选择和运用管理工具,改变 观念,学习 方法,快速 行动,第二讲：认识 TPM,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,1、生存危机 2、市场应变能力 3、规模和组织间矛盾 4、库存与现金流 5、劳工短缺导致生产率提升 6、员工自我提升,第二讲：认识 TPM,一、TPM的发展历史,一）成为21世纪的赢家,企业要想立于不败之地，成为21世纪的胜利者，就要比自己的竞争对手学习得更多、更快、更早，不断挑战自我，挑战极限。,第二讲：认识 TPM,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,TPM是（Total Productive Maintenance）的英文缩写，意为“全员生产性保全活动”。1971年首先由日本人倡导提出。它原来的狭义定义是：全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、保养体制。TPM的目的是达到设备的最高效益，它以小组活动为基础，涉及到设备全系统。,第二讲：认识 TPM,一、TPM的发展历史,二）TPM的含义,1 T P M 的 定 义,TPM的内容： 以创造生产系统综合效率化的极限企业体质为目标； 以生产系统的寿命周期(即“生产系统终生管理”)为对象，以现场现物为基础，争取实现：零灾害、零不良、零故障、零浪费，营造“绿色工厂”； 从生产部门到计划部门、维修部门、经营部门、管理部门等所有职能部门的和谐配合； 通过小团队活动推进； 从最高领导到生产一线员工，全员参加。,第三讲： TPM的起源及演进发展,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,TPM的发展史,第三讲： TPM的起源及演进发展,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,改良保全时代（CM） 1957年，人们开始对原来的保养方法进行改良，根据设备零件的使用周期定期更换零件，使设备运转更加正常。根据零件的使用周期，在零件使用寿命到期之前更换零件，既有效地利用了零件，又防止了故障的发生。,预防保全时代（PM） 1951年，美国人最先提出了预防保全（Productive Maintenance）的概念。预防保全主要对机器设备进行一些简单的维护，比如定时上油、经常擦拭灰尘、更换螺丝螺母等。这些简单的保养对延长设备的使用寿命确实有益，但这是远远不够的。,保全预防时代（MP） 1960年开始，进入了保全预防时代。人们不但对设备进行保养，而且把保养和预防结合起来。通过对设备的运行情况进行记录，根据设备的运行情况（比如声音、颜色的变化）可以判断设备是否正常工作。,第三讲： TPM的起源及演进发展,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,1 、 从 美 国 式 的 P M 到 日 本 独 自 的 T P M,生产部门保全时代（TPM） 1971年，日本人引进了PM活动并将其改造成为现场部门的TPM改善活动，即开始注重全员参与（total）。在全员保养时代与保养预防时代的区别就在于所有的员工都应该对设备保养负责。此时的TPM主要以生产部门为主。,全员生产保全时代（TPM） 1989年，TPM被重新定义为广义的TPM，它是指以建立不断追求生产效率最高境界（No.1）的企业体质为目标，通过公司领导到第一线员工全员参与的创新小组改善活动，构筑预防管理及生产工序中所有损耗发生的良好机制，最终达成损耗的最小化和效益的最大化。,供应链的TPM时代 2000年开始，TPM已经跨行业国际化发展。TPM并不是只属于日本的产业界，世界各地对TPM的关心逐年升高。这时也不是在某个企业实施，它逐渐向服务、流通等行业发展，逐步优化供应链系统。,第三讲： TPM的起源及演进发展,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,2 、 T P M 的 发 展 阶 段,第三讲： TPM的起源及演进发展,一、TPM的发展历史,三）TPM的历史和发展现状,3 、 T P M 在 世 界 各 国 的 推 广 和 应 用,美国 50-60发展,日本 60-70发展为TPM,韩国 80-90再发展,中国 20世纪90年代 中期导入,第四讲： TPM精髓,（1）“三全”经营 （2）4个“零” （3）预防哲学 （4）全员参与和小集团活动,1、“三全”经营,全效率,全系统,全员,目标,对象/范围,基础,第四讲： TPM精髓,2、4个“零”,零灾害、零不良、零故障、零浪费,第四讲： TPM精髓,预防工作做好是TPM活动成功的关键。如果操作者不关注、相关人员不关注、领导不关注，是不可能做到全方位预防的。,因为一个企业这么大，光靠几个几十个工作人员维护，就算是一天8个小时不停地巡查，也很难防止一些显在或潜在问题发生。,3、预防哲学,第四讲： TPM精髓,TPM的推进组织为“重复小团队”。 重复小团队是指从最高层、到中层，直至第一线上的小团队的各阶层互相协作活动的组织。,4、全员参与和小集团活动,第四讲： TPM精髓,第五讲、TPM活动内容,人员的 体质改善,现场的 体质改善,个 别 改 善,自 主 保 全,计 划 保 全,教 育 训 练,初 期 管 理,事 务 改 善,环 境 安 全, 创造高效率生产系统 培养设备专家级操作员工 保全员的专业化（电器/机械）,零故障, 零不良, 零灾害, 零废弃,企业的 体质改善,世界最高竞争力公司,品 质 保 全,两大基石,彻底的5S活动,重复性小组活动,八 大 支 柱,目标“0”化,促进生产效率化的 个别改善 以操作者为中心的 自主保全 以保全部门为主的 计划保全 提升运转/保全技能的 教育训练 导入新制品/新设备的 初期管理 构筑品质保全体制 品质保全 间接管理部门效率化的 业务改善 安全、卫生和环境管理的 环境安全,TPM全面展开的八项活动,起初的5大支柱,增加的3大支柱,第五讲、TPM活动内容,TPM的两大基石,循序渐进-从基础作起 基石一：彻底的5S活动 全员参与-从基层作起 基石二：岗位重复小组活动,第五讲、TPM活动内容,基石1：彻底的5S活动 TPM是从设备的5S作起，然后逐步向纵深推进。,第五讲、TPM活动内容,5S是什么,区分要物与不要物，将不要物处理掉。,将要物规范放置，使寻找时间为零。,使工作环境变得无灰尘、干净整洁。,保持前3个S，制度化，规范化。,形成习惯，提高整体素质。,-丰田神话,第五讲、TPM活动内容,基石2、重复性小组活动,重复性小组活动是TPM活动的另一个重要基石。 小组活动是实施改善项目或革新项目的基本单位。 企业应当在其组织内部构建起重复性小组活动 机制，创造全员改善的氛围，倡导员工参与到一个或 多个改善团队中去。如果缺乏这种小组活动机制， 企业的TPM活动也就失去了活动基础，这是很难 成功的。,第五讲、TPM活动内容,附、全员参加的重复性小组活动组织,科别 TPM推进委员会,第五讲、TPM活动内容,第37页,TPM的理念,第38页,TPM的3大思想,TPM = PM + ZD + SG活动,预防哲学 (Preventive Maintenance) -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (Zero Defect零缺陷) -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与经营(Small Group Activity) -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,第39页,PRODUCTIVITY 生产性,设备综合效率 97%(D司),92%(N司) 劳动生产性 2.2倍(A司),1.7倍(I司) 故障件数 1/20(I公司),1/15(S司) 附加价值生产性 1.5倍(T公司),QUALITY 品质,不良率 减少60%(A司),减少90%(T司) 顾客不满件数 0(T公司),1/9(D公司) 不良对策费 1/4(Y公司),1/2(N公司) LOT OUT 0(T公司),COST 成本,成本节俭 减少50%(R司),减少30%(A司) energy 节俭 1/2(I,D公司) 保全费节俭 减少40%(A司),减少60% (K司) 人力的节省 1/2(I公司),DELIVERY 期限,消灭库存 减少40%(T司),减少50%(S司) 缩短工作时间 1/2(A公司) 重新运转率 1.3倍(I,T公司) 直通率 60%(T公司),SAFETY 安全,停产灾害 0 不停产灾害 0 劳动灾害 0,MORALE 士气,特别提案件数 37件(I公司),28件(O司) 改善提案件数 30倍(I公司),5倍(T司) 设备保全能手 7倍(I公司),2倍(N司),为企业 实现 利润目标 服务,第六讲、 TPM活动效果,第40页,推进TPM的目标及4大成果,有形效果,无形效果,全员意识的彻底变化。（自己设备自己管理的自信，排除了扯皮怪圈） 上下级内部信息交流通畅。（充满活力的企业循环，保证决策的准确） 设备效率的提高增强了企业体质。（提升管理竞争力，能抵御任何风险） 改善力使员工有成就感与满足感并实现了自我。 （个人与企业的双赢） 明亮的现场使客户感动。（企业与顾客的双赢） 建立先进的企业管理文化。（快速与国际接轨，企业创新有工具）,TPM四大目标：灾害0化，故障0化，不良0化，浪费0化！,第41页,TPM导入的12阶段,区 分,阶 段,要 点,导入 实施 阶段,导入 准备 阶段,开始导入,1. 最高经营者的TPM导入决议宣言,全公司会议中宣誓、刊登在内刊,2. TPM导入教育和实践活动,阶层别导入教育(经营者,管理者,现场小组),3. 成立TPM 推进组织,委员会,专门分科委员会,事务局, 模范小组,4. TPM的基本方针和目标设定,学习交流和预测目标效果,5. 制作TPM 推进计划,从导入准备至落实阶段,6. TPM KICK-OFF,邀请关系单位，协助单位,7. 构筑生产部门效率化体制,追求生产部门效率化极限,8. 构筑MP 设计及初期流动管理体制,开发容易制造的产品，制作容易使用的设备,9. 构筑品质保全体制,不出现不良的条件设定及其维持管理,10. 构筑管理间接部门的效率化体制,生产支援、本部门的效率化、设备的效率化,11. 构筑安全、卫生和环境管理体制,构筑 灾害“0”、公害“0”体制,12. TPM 完全实施和提高水准,挑战 World Best 水平,7.1 重点改善,7.2 自主管理,7.3 专业保全,7.4 教育训练,落实阶段,具体推行方法参考TPM推行实务,第42页, TOP的决心 是成功的关键 得到TOP的理解与支持 是成功的关键 确立并实施目標(本来像 = 將來像) 是成功的关键 各阶层主动履行职责 是成功的关键 大力推进重点改善 是成功的关键 制造健康优良产品 是成功的关键 确实的自主管理 是成功的关键 全员参与形成一个方向 是成功的关键 彻底的持续改善 是成功的关键 有特色的开展工作 是成功的关键,事例1. TPM革新成功的 “10个关键”,O E E,第七讲 OEE综合效率,OEE的定义,一般，每一个生产设备都有自己的最大理论产能，要实现这一产能必须保证没有任何干扰和质量损耗。当然，实际生产中是不可能达到这一要求，由于许许多多的因素，车间设备存在着大量的失效: 例如除过设备的故障，调整以及设备的完全更换之外，当设备的表现非常低时,可能会影响生产率，产生次品，返工等。 OEE是一个独立的测量工具，它用来表现实际的生产能力相对于理论产能的比率。国际上对OEE的定义为：OEE是设备综合效率的缩写，它由时间利用率，设备性能性以及产品合格率指数三个关键要素组成,什么是OEE？,O verall 综合 E quipment 设备 E fficiency 效率,设备综合效率 （OEE） = 时间利用率* 设备性能率 * 质量合格率 = Availability * Performance * Quality,【OEE】的重要性,早在2001年美国工业周刊杂志对生产“关键性能因素”的普查，说明了采用OEE的必要性。调查显示，世界级生产厂中的4%顶级厂商可以从非计划的机械待工时间的2%（中间值）中获得好处。这就是说，其余的96%厂商还可以通过降低非计划待工时间而获得提高性能的机会。采用OEE方法，提高机械工作状态的透明度，分析问题的根源，就可以有效地减少待工时间。,OEE的解决方案能够使得制造商在世界占有一席之地。另外可以获得以下几方面效益。 企业规划： A、可以为企业规划提供客观科學的決策依据 。 B、可以为企业提供很多的增值意見和建议。 生产管理： 1、能收集到生产线的实时数据，以便建立车间监控管理系統。 2、能分析/跟踪生产设备的有效利用情況，以便最大化挖掘设备生产潛力。 3、能分析/跟踪生产上的潜在风险和六大损失，以便降低生产成本、提高生产力。 4、能为企业精益生产管理提供可视化的生产報告。,【实行OEE的效益】,设备：降低设备的故障以及维修成本，加强设备管理以延长设备的使用寿命。 员工：通过明确操作程序提高劳动者的效力增加生产力。 工艺：通过解决工艺上的瓶颈问题提高生产力。 质量：提高产品质量降低返修率。,【实行OEE的效益】,操作时间,OEE 的时间利用表示图,计划停产时间,吃饭时间,停产时间,效率停产时间,不合格质量停产时间,第50页,经营生产16大LOSS,我们的近邻联合利华世界500强在经过近10年的OEE的管理，2010年才从12大损失向16大损失迈进。 其中它是先做6大损失到9大损失到12大损失不断的摸索中才有今天的成绩。数据显示联合利华洗衣粉的产量从2004年日产260T/D到2010年日产近1000T/D。其中生产机器只增加了50%。在OEE的数据支撑下结合一些优良的管理方法再加上公司员工的群策群力下设备的效率平均提高了48.6%。 OEE对洽洽是一个陌生的管理方法，对我们来说OEE的引进是对洽洽百利无一害的。同时联合利华给了我们一个很好的启示和带头作用。,设备的6大损失,设备故障 安装调整 空转短暂停机 速度降低 加工废品 开停机,3. 空转和瞬间停机的损失 由于小问题引起的短暂中断。其原因有: 零件卡在滑道里 清除碎屑 感应器不工作 软件程序出错,附：影响OEE的六大损失,1. 停工和故障的损失 设备失效需要执行维护操作。其原因有: 机器过载 螺钉和螺帽松开 过渡磨损 缺少润滑油 污染物,4. 降低速度的损失 设备在低于其标准设计速度运行导致的损失。其原因有: 机器磨损 人为干扰 工具磨损 机器过载,2. 换装和调试的损失 从一种产品到另一种产品换产的时间损失，或运行时对设置的改动。其原因有: 移交工具 寻找工具 安装新工具 调节新设置,5. 生产次品的损失 由于报废、返工或管理次品所导致的时间损失。其原因有: 人工错误 劣质材料 工具破损 软件程序缺陷,6. 启动稳定的损失 设备从启动到正常工作所需要的时间。其原因有: 设备要平缓加速到标准速度 烤箱需升温到设定温度 去除多余的材料 处理相关原料的短缺,OEE 6大损失的构造,6大损失的形象化,100%,生产能力,速度损失,启动,小停车 和空转,质量 缺陷,故障,设置和 调整,时间,停机,设备综合效率,设备综合效率 = 时间利用率 * 设备性能率 * 产品合格率 1. 时间利用率 = (负荷时间 - 停机损失) / 负荷时间 * 100% 2. 设备性能率 = 生产产品数 / (利用时间 * 设计速度) * 100% 3. 质量缺陷率 = (生产产品数 - 不合格品) / 生产产品数 * 100%,中国员工的画像,海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述； “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人坐事最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久就成为落后的顽症”。 中国员工有几个不好的习惯； 一、做事随意，没有规矩； 二、有了规矩，弄虚作假，不守规矩； 三、遵守规矩，却总是做不到位。,【OEE】的测算实例 1,设某设备某天工作时间为8H，班前计划停机10MIN，故障停机30MIN，设备调整35MIN，产品的理论加工周期为1min/件，一天共加工产品400件，有20件废品，求这台设备的OEE。 根据上面可知： 计划运行时间=8*60-10=470（min） 实际运行时间=470-30-35=405（min） 时间利用率=405/470=0.86（86%） 设备性能率=400/405=0.98(98%) 质量指数（QDI）=(400-20)/400=0.95(95%) OEE=时间利用率*设备性能率*质量指数=80% 在上表中,我们只列举了一些事件原因，在实际应用中它可能包括与生产有关的任何原因。OEE能准确地告诉你设备效率如何，在生产的哪个环节有多少损失，以及你可以进行哪些改善工作。长期的使用OEE工具，企业可以轻松的找到影响生产效率的瓶颈，并进行改进和跟踪，以达到提高生产效率的目的。,第59页,生 产 中 心,自主管理TPM的展开,第八讲： 自主保全,第60页,为什么要推进自主管理？ 1. 分工要求 传统的生产分工：我管生产，你管维护！ 设备坏是维修部门的事！ 2. 协作要求 鹬蚌相争，渔人得利 三不管租界 3. 学习要求 单一技能危机 一般情况下，存在经营者或管理者因不知操作者的潜力及可能性而低估他们的倾向。所以就使人做一辈子的单纯反复作业也没有感觉到任何的痛苦。给他们提供想做的念头、做的技术时发挥出来的力量和成果是在此书的改善事例等内容之中也能够充分理解得到的。 二次谋职困难,人身体不舒服，身体的使用者、即自己最清楚。,第61页,自主管理活动是以制造部门为中心的操作者的活动。通过维持设备的基本条件（清扫、注油、紧固）、遵守使用条件，根据总点检来进行劣化的复原，把“培养熟悉设备的工程师”作为目标，根据7阶段程序展开教育、训练和实践的PDCA循环来实现，是操作者按照自己制定的基准来维持管理现场和设备的活动就叫做自主管理。 【定义】 自主管理就是通过员工对自己的设备和现场自己维持和改善， 从而实现并维持现场和设备理想的最佳状态。 作业者如果进行小部分的紧固和注油、清扫，就可以事先防止故障，而且在接触设备的过程中可以感知其异常，也可以事先防止其故障的发生。 编制自主管理体系至少要3年，长得话就需要4年。因为这是以工厂全体为对象的活动，所以虽然需要很长的时间但是相对来获得的效果或利益也是相当大的。另外，重点改善虽然短时间内能获得结果但其效果是局部的。,什么是自主管理？,自 主 管 理 活 动 的 目 的,正 确 的 操 作 劣 化 的 复 原 保全技能教育 小 组 活 动, 防止劣化的活动 , 实现设备的最佳状态 , ,手 段,目 的,第64页,结论： 要想生产更加顺畅，制造和保全之间协调非常重要。,运转和保全是推车的两个轮子,第65页,自 主 管 理 的 着 眼 点,着 眼 点,攻 击 方 法,展 开 程 序,6. 初期效率浪费,1. 故障浪费,2. 准备调整浪费,3. 空转暂停浪费,4. 速度浪费,5. 工程不良浪费,1. 铲除微缺陷,2. 追求最佳状态,3. 劣化的复原,4. 调整的调节化,5. 提高技能,6. 分析技法,1ST 初期清扫,2ST 发生源.困难 部位对策,3ST 制订准基准书,4ST 总点检教育,6ST 工程品质保证,5ST 自主点检,第66页,保全的基本防止劣化的活动是运转部门的保全活动。但是防止劣化的活动需要基本条件的整备作为最重要的项目来设定好。 设备故障的大部分情况都是因设备部位的劣化而发生。 劣化包括：自然劣化，强制劣化 特别是人为的恶劣环境（锈、污垢、漏油、灰尘等）的强制劣化加速设备的劣化，从而形成设备的故障，大大减短了设备的使用寿命。 因此，如何杜绝这人为的恶劣环境的方法，就是减少故障的要领。为了延长设备寿命，排除强制劣化是当务之急。 确切的执行清扫、注油、紧固，点检，并维持与管理叫做基本条件整备。 1. 实现灰尘、污垢的完全排除和潜在缺陷表面化的“清扫”； 2. 防止漏油防止磨损的“注油”； 3. 防止螺丝、螺帽的变松或脱落和防止误动作的“紧固”； 4. 为发现异常的“点检”。,基本条件的整备,第67页,运 转 部 门 的 自 主 管 理 活 动,1阶段. 堵塞劣化的活动 13 STEP,2阶段. 测定劣化的活动 45 STEP,3阶段. 劣化复原的活动 67 STEP, 正确的操作(防止人为失误),正确调整 . 调节 (工程不良的防止) 基本条件的整备(清扫,锁紧,加油) 异常的预知,异常的早期发现 (故障,灾害的事前防止) 保全数据的记录 (防止再发,反馈到MP设计), 日常点检(运转中的五感点检,巡检) 定期点检 (停机时,定期维修时解体点检,定期更换(定期维修时过滤器优先更换), 小修理 (异常时的应急措施,简单的部品更换) 故障 . 不合理的迅速而正确的联络 突发性故障修理的援助,第68页,自主管理活动 7 STEP体系图,第69页,自主管理TPM STEP活动事例,STEP,定义,活动内容,目标,备注,大整理,全体把本区域没用的 彻底清除,.明确担当区域 .选定整理对象大整理,使用场所只放置有用 的物品,5 S 活动,0阶段,把没有必要的清楚 有用的放在近处,.区分为必要/不必要 .不要品丢弃 .使之能够容易使用,使用场所只留下有用的 必要物品容易找到,- 活动AREA MAP,初期清扫,1阶段,通过感官彻底去除灰尘 污染,.彻底去除灰尘、污染 .制定4个LIST （发生源，困难部位， 不合理，疑问点）,彻底去除粘在设备上的 污染,- 提出不合理LIST,发生源困难 部位对策,2阶段,去除，改善发生源/ 困难场所,.树立发生源对策 .改善清扫困难部位，缩短 清扫时间,去除污染发生源 去除，改善清扫困难 部位,- 不合理对策书 （PM分析）,制定准基准书,3阶段,为有效地维持清扫、注 油活动而制定行动基准,.润滑技能教育及总点检 .制定在规定的时间内切实 能够清扫，注油的基准,设定短期清洁度的目标 防止润滑（注油）不良 故障,- 标准制，修订项目LIST -SUB-Theme登录 -OPL,总点检,4阶段,点检设备的所有部位， 使之复原,.进行点检技能教育 .总点检，改善点检方法， 设备，及制定基准,实施短期点检 复原所有部位的不合理,- 各种标准书 - 要素作业Manual - 点检Manual,自主点检,5阶段,随时实施清扫、注油、 点检、复原,.自主保全基准，对设备进行 .日常保全 .以故障“0”为目标,短期内实施所有清扫， 注油，点检，复原,- system flow chart - 自主点检check sheet,工程品质保证,6阶段,活动的对象以设备为中 心向周边扩散保证品质,.流出不良零化 不良零化作为工程，设备的 目标以保证品质,实现只生产良品的工程 和设备 落实品质保证的思考方式,- CPK管理表 - FMEA，FTA.,自主管理,7阶段,按已制定的基准及目标 自主维持管理,.（现在TPM水平） .继承维持/改善,切实明白并遵守PDCA 周期,- 自主管理sheet - Mtbf，Mttr管理sheet - 设备综合效率管理sheet,第70页,优秀设备运转人员具备的条件,第1水准,第2水准,第3水准,第4水准, 不合理发现的能力 防止劣化的能力 不合理改善的能力, 设备的构造.机能的理解能力 准确快速点检的能力 发现异常原因的能力, 设备-品质关系的理解能力 预知品质异常与发现原因的能力, 准确快速修理设备的能力,第71页,自主管理TPM成功的12要点,1. 导入教育是否完整地理解TPM ? 2. 部门之间的协助其他部门对生产部门的援助协作、是否做得很好 ? 3. 小组活动主体 重复的小组活动是否在进行 ? 4. 作业本身“自主保全就是作业本身”的思考方式是否常识化 ? 5. 实践主义不受形式或管理的约束,是否用身体行动来解决问题 ? 6. 教育训练 按照每个阶段的目标,是否进行着教育训练 ？ 7. 实质性效果按照每个阶段的目标,是否有实质性效果 ? 8. 自己制定应遵守的事项是否拥有自己制定的能力 ? 9. 自主保全诊断管理者的诊断与指导是否贴切 ? 10. 样板先行样板的选择方法是否合适,管理者的指导是否良好 ? 11. 迅速地工事处理对指出的不合理的处理或改善是否迅速进行着 ? 12. 彻底地落实是不是只追求STEP的形式性活动 ?,自主管理成功的秘诀,第72页,管理的要点,一、以培养人才为手段，实现以人为本的工厂。 培养人才的心态（部下的成绩就是我的成果） TPM是磨练自己的机会（发掘问题探讨解决方法） 多能化能增强自信（赋予部下项目机会） 开发人才的手段用手创造（在现场解决疑问点来提高能力） 二、以行动的质的变化，达成体质（制）的改革。 BM PM “预防” 行动换取现场的变革（行动：STEND）“先行” 先理解“WHY”，明确目的性（5WHY）“三思而后行” 行动的过程部下负责 行动的结果管理者负责,管理的本质： 赋予部下士气，发现挖掘发挥潜力，使竞争力极大化！,别名叫“ 10分钟教育”,是指把一个项目在一张纸上进行整理后，以Team成员为对象进行510分钟的教育，解除疑问点的教育方法。主要以疑问点为中心进行教育。 基础教育 : 设备、机器的结构和名称、点检分解方法、处理方法等的基础知识内容 改善事例 : 扩散适用其他工程的改善事例、自己工程的改善事例 事故事例 : 为了传播其他工程的品质事故事例、故障事例、灾害事例等使用。,尽可能多使用图说明； 文章要写得简单精练； 本人亲自记录，亲自说明； 必须确认接受教育者的理解程度。,OPL (One Point Lesson),第74页,革新活动中三者的角色,TOP（诊断）,员工（现场改善）,（创造条件）推进者,激 励,成 果 发 表,支援指导,请示委托,提示方向,报告,在革新活动里,经营者该做的最重要的是赋予力量(Impowerment)。包括称赞、激励、授权、尊重人格、合理补偿、迅速反馈、给人希望等。如能把这样的能源给予员工，他们就会拼命，士气高涨去迎接新的挑战。所以一定要明确地提示现场革新的方向。 1)TOP通过诊断，获得详细察看三现机会。 2)可以获得与现场员工直接对话的机会。 3)可以了解现场真实情况（员工是我老师）。,根据TOP的指示，具体树立推进战略，支援、指导现场，把活动过程和结果情报报告给TOP，并向现场反馈。 1)继续研究开发适合实际的革新工具。 2)推进TOP和现场持续的连接（诊断）关系。 3)对于现场的新情况和课题进行指导、支援。,对于我的工程，我的设备彻底地复原、改善，并把活动结果向TOP报告、炫耀，增强自信感。 1)通过发现和解决现场不合理来提高自身实力。 2)发挥关心和改善能力来达到工程和设备的变化。 3)通过现场重点项目管理体会学习目标管理。,工厂革新的全员参与SYSTEM,第75页,什么叫3者？ 指TOP、推进者、现场员工。 什么叫3现？ 指现场、现物、现象。,什么叫3者3现主义？ TOP、推进者、现场的员工通过现场的现物更加明确现状，相互间共享必要的信息从而加速现场革新活动。 3者参与推进的现场TPM活动，即能够使TOP DOWN和BOTTOM-UP融洽，从而创造极限成果，这就是全员参与的自主管理TPM活动。,自主管理TPM是彻底实践3者3現主义的具体工具。 可能是世界上最好的工具！ 但绝对是世界上最好的工具之一！,自主管理TPM彻底实践3者3現主义,第76页,你是三者三现主义者吗？,第77页,现场管理者的作用,一、管理者的职能 现场管理者应该站在经营者立场上，且把自己放在员工同等的位置上， 起承上启下的作用。 注入活力（激励员工）鼓励员工释放无穷的潜力 及时授权（提供方便）提升员工主动性和创造力 支持增援（支援指导）监工变教练、啦啦队长，形成合力 理解沟通（信息交流）达成目标 二、TPM中管理者的业务（部下的成绩就是我的业绩） 制定本部门方针、目标 小组目标赋予 方法指导 直接参与活动 解决推进中困难,第78页,为什么工厂现场的变化（革新）不是那么快（理想）？,讨论：我们工厂的现实？,第九讲： 个人提案改善,1、全员参与改善提案活动,丰田理念：“永远把今天的水平看成是最差的“,何谓提案改善：鼓励公司内员工，发挥独创之构想， 针对工作中所存在的问题，提出创新的意见或新的 方法，进而使公司不断改善不断进步，而对提案之 员工给予适当之奖励与表扬。,团队建设 / 员工参与,T Together E Everybody A Achieve M More,“我们是老虎队！”,2、提案改善之目的,3、 提案改善活动的组织和制度 提案改善委员会 提案改善的实施和监督，需要一个活动组织进行保障和维护，这个活动组织被称为提案改善委员会。提案改善委员会属于特别机能组织，委员会的组织关系。委员会一般包括召集人一人（召集人一般是企业或部门的最高主管），委员若干人，干事一人。 其中，召集人一般负责进行战略性的部署，了解现阶段提案改善的实施情况，布置下一阶段的任务；干事负责协助召集人联络各个委员，沟通信息，从事一些实质性的工作；委员一般分管各个部门，或者分管不同的任务。,4、提案改善的流程体系 首先由提案者提出提案-提案部门的主管就该提案进行初审-初审后交与事务局进行登记编号-审查委员会进行复审； 复审时如果确定该提案有一定价值，就可以对提案者进行一定的奖励； 论此提案能否实施，如果可以，则交给被提案部门去实施，实施后再由事务局整理成果，然后交审查委员会审查。,5、提案改善之范围 经营管理制度之改善 操作、检测或其它一切作业程序或动作程序之改善 工厂布置之改善 治具、模具、工具等之改善 设备自动化、省力化、省人化及省时化之改善 产品品质、服务品质或设计之改善 物料、零件、产品等搬运方法之改善 原物料之节省、废料之降低或利用以及能源节约等成本费用降低之改 善。 工作环境之改善 安全卫生之改善 其它有利于公司经营等事项,管理中的问题点 F购买及使用方面,改善提案的入手,管理中的问题点 F物流及搬运方面,改善提案的入手,管理中的问题点 F作业动作方面,改善提案的入手,管理中的问题点 F作业过程方面,改善提案的入手,管理中的问题点 F管理业务方面,改善提案的入手,管理中的问题点 F事务管理方面,改善提案的入手,管理中的问题点 F安全及5S方面,改善提案的入手,1）、提案改善的审查要点 审查提案时，要根据实际情况给予不同的奖励措施，要做到公平、公开和公正。一般评审参考的因素有以下几个方面： 提案人、创意性、具体性、可行性、范围、效益。,6、提案改善活动的推行要点,2）、提案改善的要点 实施提案改善的主管应具备的条件 事务局（干事）的主要工作 提案改善的主要指标 提案改善陷入低潮的原因 使提案改善活泼化,第94页,设 备 中 心,专业保全TPM的展开,第十讲： 专业保全,第95页,Money(钱),Man 人,Material 原 材 料,Method 管 理 方 式,Production Control 工程管理,Quality Control 品质管理,Cost Control 成本管理,Delivery Control 交货期管理,Safety & Pollution 安全环境管理,Manpower Authorization 定员管理,Plant Engg.& Maintenance,Inventory Control 资材管理,(P) 生 产 量,(Q) 品 质,(C) 成 本,(D) 交 货 期,(S) 安全卫生环境,(M)工作热情,Human Relation 劳务管理,Method 管理方法,产出,投入,=,生产性,工厂活动目的,Input投入,Output产出,设备管理 在生产活动中的位置,第96页,设备是，有形固定资产的总称，指建筑、机器、装置等在企业内长久使用和提供利益的物件，按目的来分类的话可分为生产设备、能源设备、研究开发设备、输送设备、销售设备、管理设备等；按形状来分类的话可分为土地、建筑、机器及装置、车辆、船舶、工具、器具等。 2. 设备管理的领域 广义上来讲，有效使用从设备的调查、研究、设计、制作、安装开始，通过运转、保全，最后到废弃的设备的一生，是指提高企业生产性的活动。 狭义的设备管理，指设备安装完毕后的设备保全管理。 3. 广义的设备管理(管理设备一生),设备管理的领域,第97页,1. 设备管理的目的 : 通过设备的最佳化，提高企业的生产性和赢利性,Man Machine (设备管理) Material (材料管理) Method,Production (工序管理),Quality (品质管理),Cost (成本管理),Delivery (期限管理),Safety (安全,环境),Morale (士气管理),2. 设备管理的目标 : 以最少投入(INPUT:4M)产出最大成果(OUTPUT : PQCDSM)。,设备故障最小化,缩短停止时间,降低保养费用,可靠性,维护性/生产性,紧急性,最少费用 最大的设备效益,为提高设备管理的效果，非常需要有计划的设备管理！,设备管理的目的及目标,第98页,专业保全的必要性 生产活动要想更加有效率地进行，保持设备一定的信赖度是基本条件。保持和维持其信赖度的活动就是保全活动。 保全活动是分为计划性推进和对应突发故障的非计划性推进。专业保全有效地运作反映在减少事后保全上。特别是最近的保全活动不单单是设备的维持管理，已扩大到设备安装时的 MP 活动，专业保全其重要性越来越大。 专业保全的目的 降低从设备的设计 制作到运行 保全为止，即设备的 LC(Life Cycle)、设备本身的成本(Initial Cost)、保全等的维持费用、设备劣化损失等的总成本（TOTAL COST），提高企业的生产性。 专业保全的目的 = 设备随时都能发挥其应有的机能 / 尽量减少成本 = 目的最大化 / 手段最小化。因此，活动分为两个。 一个是设备的信赖性提高。彻底地消除设备保全，换句话说是不让设备发生故障的活动。 另一个是保全性提高。对设备的作业更加效率地处理，即故障发生时及时修理的活动。,专业保全就是对设备的综合管理,第99页,保 全 方 式 分 类,保 全 方 式,计划保全 (Planned M),非计划保全 (Unscheduled M),预防保全 ( Preventive M ) 改良保全 ( Corrective M ) 事后保全 ( Breakdown M ),时间基准保全: 定期保全 ( Time Based M ) 状态基准保全: 预知保全 ( Condition Based M ),紧急保全 ( Emergency M ),注 ) M: Maintenance,有计划实施的事后保全,第100页,故障1,故障2,故障3,故障4,MTBF（Mean Time Between Failure） 一般以（ ）为单位 生产设备从本次故障到下次故障的平均间隔时间。,MTTR（Mean Time To Repair） 一般以（ ）为单位 生产设备从故障发生起，到修理结束，能够正常生产为止的平均处理时间。,计算方法,开始,结束,设备管理2大重点指标,第101页,设备的8大浪费和生产综合效率的关系,生 产 综 合 效 率的 计 算,良品率 = 100 (例) 良品率 = 100=98%,生产综合效率 = 时间运转率性能运转率良品率 0.854 0.488 0.98 100 = 40.84 ( % ), 故 障, 准备、交换、调整, 速 度 低 下, 空 转、 暂 停, 修 理再 加 工, 废 弃, 计 划 保 全, 生 产 调 整,8 大 浪 费,时间运转率= 100 (例) 时间运转率 = 100=85.4%,日.历 时间-,日.历 时间,性能运转率= 100 (例)性能运转率= 100=48.8%,加工数量,-,数量,400,个,- 8,个,400,个,第102页,专业保全TPM STEP体系,第103页,效 率 中 心,个别改善TPM的展开,第十一讲： 个别改善,为什么将个别改善放在重要位置？,(1)、根据木桶原理，迅速找到企业的短板，并给予改善，这样做能够用最小的投入，产生最大的效果，既可以改善现状，又能够最大程度给员工良好的示范及为活动热身。,为什么将个别改善放在重要位置？,(2)、TPM导入初期，大家对其将来所能产生的效果是有疑虑的，不同的人对TPM的接受程度是有差异的。选择支持TPM的某个模块或者某个项目推进，就能够集中有限的力量给予局部突破，既为推行人员积累第一手经验，也给企业上下增添信心。,所谓生产，是指在投入到产出的转化过程中， 完成产品增值的活动。,所有的转化过程都应该增值， 只有它们将会产生利润。,生产之根本,浪费的概念,传统的看法 材料、