企业的外部环境分析.ppt

第二章 企业的外部环境分析,学习目标:() 1）了解企业总体环境的组成要素 2) 了解行业环境的组成要素 3）掌握PEST分析方法 4）掌握波特行业分析五力模型 5）掌握竞争对手分析要点 6）熟悉战略环境要素评价模型 7）熟悉行业关键战略要素评价矩阵,现代企业经营的实质，是解决企业外部环境、内部条件和经营目标三者之间的动态平衡问题。 孙子兵法云：“知己知彼，百战不殆。” 松下总裁松下幸之助回答经营秘诀时说：“没有别的，看到下雨了，就要打伞”，言简意赅，要顺应天地自然的规律去工作。,企业战略环境分析的研究方法: 外部环境分析的要素及方法与技术 内部环境分析的要素及方法与技术 重点解决外部环境,内部条件和经营目标匹配问题,第二章 企业的外部环境分析,宏观环境分析,行业分析,哪些是可能影响我们的关键因素？ 趋势是什么，可能的影响是什么？,客户分析,外部分析,竞争对手分析,认识机会与威胁,第二章 企业的外部环境分析,引入案例:,宏观环境的差异: 中外电影市场对比 移民律师 手机消费 内外资企业所得税两税合一 直销法,企业战略管理,产业环境变化的影响: 柯达迷失“数字科技” 瑞士钟表的战略失误 VCD,DVD取代VCR MP3,MP4兴起 “超女” 网络歌手,第二章 企业的外部环境分析,2.1 外部环境概述 产业环境 宏观环境 社会环境：政治力量、经济力量、技术力量、社会人文力量 任务环境：供应商、竞争者、公众、股东、客户 产业环境与宏观环境与企业内部的关系 外部环境的特点：惟一性、变化性 外部环境的度量：复杂性、动荡程度,2.2 宏观环境因素分析,PEST分析：其目的在于确认和评价政治、经济、技术和社会人文等宏观因素对企业战略目标和战略选择的影响。,2.3 行业环境的战略分析 行业环境是根据企业所处的行业来思考的环境。 行业泛指由于产品类似而相互竞争、满足同类的购买需求的一组企业。 行业环境分析的任务是：探究某行业长期利润潜力的来源及其状况，发现影响该行业吸引力的相关因素，以确定企业进行行业选择的范围和风险。,行业环境分析,一、行业总体分析 (一)行业的主要经济特性 (二)行业生命周期 (三)经验曲线 (四)规模经济,行业的最主要经济特性,1、市场规模； 2、市场增长率； 3、市场竞争的地理区域； 4、竞争厂商的数量及其相对规模； 5、购买者的数量及其相对规模。 6、前向一体化及后向一体化的普遍程度。 7、产品工艺革新、推出的新产品及其技术变革的速度 8、竞争对手的产品服务是标准化的还是差别化的？ 9、规模经济和经验曲线效应的程度如何？ 10、生产能力利用率高低是否在很大程度上决定公司能否获得成本生产效率。 11、必要的资源以及进入和退出的难度。 12、行业的整体盈利水平如何？,行业生命周期,行业生命周期是一个行业从出现直至完全退出社会经济领域所经历的时间。,开发期 成长期 成熟期 衰退期,销售额,行业生命周期的判断,市场发展； 增长的可预见性； 顾客的稳定性； 产品系列的开拓性； 技术的作用； 定价模式；促销；,竞争者的数量； 市场份额的分布； 竞争的性质； 进入与退出； 投资需求； 财务状况等。,2.4 五种力量分析法,一个行业中的竞争远不止在现有竞争对手中进行，而是存在着五种基本竞争力量的较量。它们是： 潜在的加入者； 代用品的威胁； 购买者的讨价还价的能力； 供应者的讨价还价的能力； 现有竞争者之间的抗衡。,波特的五种竞争力量模型,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,图 主导行业竞争的六种力量,产业的范围,产业分析是针对一定的产业而言，许多人都觉得需要事先划定产业范围，如玩具自行车，是属于玩具产业？还是自行车产业？ 波特强调，识别五种力量更重要。如果我们能够认清五方面的压力，玩具自行车不也可以被看作是一个产业么？,五力分析的应用,五力分析模型为我们认识机遇和威胁提供了依据，分析不是要简单地描述五个方面，而是希望藉此澄清，它们对企业成本和收益结构的影响，对市场地位（特别是谈判地位）的影响，以及企业面对各方面挑战可以采取的对策。 一些措施如顾客策略、供应策略是竞争战略的重要构成。,潜在进入者与进入障碍分析,进入障碍：产业外的企业进入本产业时所必须付出的各种代价 进入障碍的构成因素 1. 规模经济（Economic of Scale）随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特性。产业的最低有效规模越高，进入障碍越大。,单位产品成本,规 模,最低有效规模,关于规模经济的说明,每个经营环节都存在着规模经济，但程度不同。在不同的产业领域中，规模经济往往突出的表现在某些不同环节上，假设洗涤剂业广告（红线）和生产（黄线）两个环节的规模经济曲线如下图：如果大部分企业生产规模小于1万吨，生产的规模经济就十分突出，反之广告就更突出一些。,单位产品成本,规 模,年产1万吨,规模经济突出的环节有可能是竞争的关键环节。,进入障碍的构成因素（续）,2. 差异化程度 差异化程度越高，进入障碍越大。 差异化（差别化）：产品与服务对顾客需求的独特针对性。 差异化的内容： 例如，独特质量与性能；品牌、形象；服务；产品组合，等。 例如，碳酸饮料市场获利丰厚，但许多企业止步不前，原因？ 3. 转换成本 转换成本一般顾客或买方的转换成本. 概念：指顾客为了更换供应商而必须付出的额外费用。 供应商对顾客越重要，顾客的转换成本越高。,进入障碍的构成因素（续）,转换成本包括以下方面 重新培训自己的员工所需的成本； 新的辅助设备的成本； 检验考核新购产品所需的时间、风险和成本； 需要销售者提供技术上的帮助； 新销售的产品需要买方重新设计产品，或改变使用者的角色； 建立新关系、断绝旧关系的心理代价；等。 转换成本是一种十分有效的竞争武器强化企业与顾客的联系,进入障碍的构成因素（续）,4. 技术障碍 专利技术；专有技术（know-how技术）； 学习曲线：学习曲线即随着时间的推移，单位产品成本下降的产业特性。学习曲线的作用：使最早进入某个领域的企业享有特殊的、与规模无关成本优势。,单位产品成本,累计产量,进入障碍的构成因素（续）,5.对销售渠道的控制 企业独自建立的分销渠道，良好的合作关系和声誉、品牌等，例如汽车的专销商体制。 6. 政策与法律 国家政策对某些产业进行保护，如金融业。 思考：进入障碍的形成机制 合-未必双赢，竞-未必双败,现有竞争者的抗衡,1. 竞争者的数量及实力 2. 行业的增长速度 3. 固定成本和库存成本 4. 产品统一性和转换成本 规模经济的要求 竞争者的性质 退出障碍 进入障碍和退出障碍的组合,退出障碍,即企业从一个产业撤出时要付出的代价。它是与进入障碍对应的重要概念，在一定的时期也有确定的大小。波特列举了五项产业退出障碍。 1. 专用性资产 2. 退出产业的固定成本 3. 战略牵连 4. 感情障碍 5. 政府与社会的约束,进入、推出障碍与产业利润,竞争对手的选择 竞争对手不止一个时，是四面出击？还是利用其中某些对手或防范另一类对手？ 大量研究发现，在很多产业中，合适的竞争对手可以加强而不是削弱企业的竞争地位，有助于实现自身战略目标、改善所处产业结构，有助于企业市场开发及扼制进入。 1增强竞争优势 2改善当前的产业结构 3协助市场开发 4扼制进入,识别替代威胁,替代：能够满足同一顾客同一种需求的不同产品，彼此形成替代。 替代产品限定了原产品价格的性能的变化范围，并有可能从根本上取代原产品。 替代分析也可以用于分析新旧产品的替换过程。 在高科技领域，替代往往是企业面对的主要竞争。,替代品,是否可以获得价格上有吸引力的替代品？ 在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何？ 购买者转向替代品的难度。,替代产品与互补产品,与替代产品不同，互补产品是指顾客使用一种产品时必须或经常要使用的另一类产品。如果两类产品的互补关系很密切，顾客对一类产品的需求就会影响到另一类。 分析新旧产品的替代过程时，必须考虑新产品所需要的互补产品是否存在。例，微波炉和菜谱。,识别替代的步骤（续）,如何使替代清单完整 顾客的需求是什么？ 哪些产品能够满足这些需求？ 它们的功能特征是什么？ 产品的价值是通过一组性能表现出来的。价值是产品所具有，并且顾客愿意为之支付货币的一组功能，价值可以通过“价值曲线”来描述。,供应者讨价还价能力,1、供应者的集中程度和本行业的集中程度 2、供应品的可替代程度 3、本行业对供应者的重要程度 4、供应者对本行业的重要程度 5、供应品的差异性和转变费用 6、供应者前向一体化的可能性 7、行业内企业后向一体化的可能性,T 型生产结构,上 供应商 企 业 供应商 游 供 货 自行生产 供 货 下 企业生产能力 游,下游企业具有一定的上游生产能力可以提高谈判地位，注意：下游企业可以采用参资的方式，以少量的资本投入来控制上游。,购买者讨价还价能力,1、购买者的集中程度。 2、购买者购买产品的数量。 3、购买者购买的产品对其产品的重要程度 4、购买者从本行业购买的产品的标准化程度 5、购买者的转换费用 6、购买者的赢利能力 7、购买者采取后向一体化的威胁 8、购买者掌握的信息,如果买方和卖方都具有争价力,在饲料工业调查中，我们发现，两方的争价力可能是处在中间的产业的收益水平受到挤压。 互补产品对顾客争价力的影响 出现了新的互补产品导致互补关系的改变 互补产品市场进入障碍的变化,五种竞争力量模型-增加互补产品后的修正,替代产品,供应商,买方,产业内部的竞争,潜在进入者,互补产品,2.5 产业内部结构分析战略集团,2.5.1 战略集团 概念：指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。 战略集团图 2.5.2 战略集团间的竞争 战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异,注意五力分析与内部结构分析的区别,2.6 竞争对手分析,竞争对手的分析模型 竞争对手的长远目标 竞争对手的假设（对自己对行业） 竞争对手的现行战略 竞争对手的能力 核心能力 增长能力 快速反应能力 适应变化能力,第二章 企业的外部环境分析,2. 市场信号辨识 2.1 市场信号 含义：市场信号是一个竞争对手的任何行动。这些信号能直接或间接地反映出竞争对手的意图、动机、目标或内部情况。 基本种类： 1)真实信号：真实信号是竞争者动机、意图和目标的真实指示； 2)虚假信号：虚假信号是竞争者为本身利益而设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。,第二章 企业的外部环境分析,2.2 企业常用的市场信号 1)提前预告 2)事后宣告 3)同一产业竞争者的公开讨论 4)竞争者讨论和解释自身的行动 5)竞争者的战略与其可能采取的战略相比较 6)战略变更的最初执行方式 7)偏离过去的目标 8)偏离产业惯例 9)交叉回避 10)格斗商标 11)秘密反不正当竞争行为诉讼,列出企业的主要机会与威胁 给每个因素确定一个权数 按4分制给每个因素打分;重大威胁1分,轻度威胁2分,一般机会3分,重大机会4分 算出每个因素的加权分数 加总得出总加权分数;衡量标准2.5分, 2.5,有吸引力;2.5,无吸引力,2.7 战略环境要素评价模型,识别关键战略要素 给每个要素确定一个权重 对竞争者按4分制给每个要素打分; 1-4,由弱到强 算出每个竞争者的综合加权平均值 对比分析,2.7 行业关键战略要素评价矩阵,小结: 要素： 宏观分析 行业分析 对手分析 客户分析,方法与技术： PEST模型 波特五力模型 战略环境要素评价模型 行业关键战略要素评价矩阵,第二章 企业的外部环境分析,思 考 题 (选做一题),分析一下新近出现的能够对钢铁企业产生显著影响的政治、法律、经济、社会、人文、技术等方面的变化趋势有哪些？假设以一个