才能模型的用途

才能模型的用途一、才能模型的涵意才能模型（Competence Model）是指構成每一項工作所需具備的才能，而知識、技能、行為、以及個人特質等則潛在於每一項的才能中，所構成的一個模型。更進一步，才能模型被用來定義員工在工作中訓練與發展的需求。在員工的發展計畫中，員工可以明確地瞭解現在與未來的工作所需的才能類型。才能模型為提供組織對於員工的期望行為。一般說來，才能模型多被運用在管理工作或其他專業工作上，而將才能模型的發展應用於管理工作上，而建立之模型，即稱為管理才能模型、一般才能模型、或核心才能模型；若將才能模型的發展應用於專業工作上，而建立之模型，即稱為專業才能模型。才能模型根據不同的定義、背景、方法、以及用途等，而建立出許多不同種類的才能模型，以下即為從前研究所建立之各種不同類型的才能模型。二、才能模型的運用與發展才能模型不但可運用於發展評鑑工具，亦可用於績效管理、訓練發展、升遷與接班人計畫、以及激勵等人力資源管理系統的設計與規劃。Lawson & Limbrick（1996）認為管理能力模式對企業的應用與影響可以分成二個層面來探討組織層面與個人層面。茲分述如下才能模式個人能力才能評鑑（評估一個人的契合度）組織層面競爭策略的考量才能資料庫的應用學習型組織的實行才能評鑑個人潛能的開發專業能力的發展生涯定位的探索過程輸出輸入資料來源Lawson & Limbrick (1996), Critical competency and developmental experience for top HR executives, Human Resource Management, p.77.（一）組織層面1.競爭策略的界面無論是才能模式的建構或評鑑，其工作分析時的首要工作之一，就是必須要釐清組織的目標與核心能力（文化、價值觀），因此當建構一套才能模式時，此一才能模式即成為企業與員工之間，溝通價值觀、共識、以及策略的最佳工具，也可以將組織策略規劃所需的核心能力與個人能力做一緊密的結合。才能模型的價值在於它提供組織與個人學習的標竿，讓各部門的功能、產品、以及技術等活動之間具有一個整合的界面，並提供員工生涯發展的目標，在個人能力與組織能力的互動發展下，使組織具有獨特的競爭優勢。2.才能資料庫的應用就如同許多業務員隨身攜帶筆記型電腦，隨時隨地透過電腦連線的方式，提供客戶最快速、最滿意的服務。相同地，企業也可將所有員工個人的才能資料加以建檔，並且電腦化之後，成立企業的才能資料庫。如此一來，在企業面對新的挑戰（例如外派、接班人計劃、緊急事件處理小組等工作）時，人力資源部門可以迅速地從此資料庫中尋找適當的人才來加以應變，甚至運用此一系統因應人力市場的供需，擬定對組織最具價值的規劃與管理。當企業進行功能改組或新增業務時，透過才能資料庫的分析資料，即可作為人力資源規劃的重要依據，而人力資源部門真正地扮演好公司策略夥伴的角色。此外，所有的人力資源管理活動（包括人力資源規劃、訓練發展、以及續承計畫等）都可以運用此一才能資料庫系統，作最佳的活動計畫。3.學習型組織的實踐在此變化快速的環境中，組織若不能夠持續地更新與學習新的知識與技巧，將會成為現代恐龍。在學習型組織盛行的今日，能力模型若與個人績效回饋系統（360度回饋）加以結合，將可以協助員工建立學習的目標，甚至強化組織的學習能力，建立終生學習的文化與價值，進而擴大或超越對於環境變遷的因應能力。（二）個人層面1.個人潛能的開發不同於傳統的目標設定方法，才能模式是提供員工一個明確的卓越學習模範，讓員工能夠清楚地了解如何邁向成功與卓越，以積極的態度幫助員工個人不斷地激發潛能，而不是以監督的方式，來控制組織成員的工作行為。由於組織一開始就替員工設定了極具挑戰性的目標，可以讓員工因為組織目標明確而全力以赴，發揮個人潛能，進而提升員工的工作效率與生活品質。所以，開發個人的潛能，在於消除員工在才能方面的差異，並將才能發展作為人力資源管理的核心。2.專業能力的發展企業所提供的產品或服務，若不是最佳或最具有特色的，將無法滿足挑剔的消費者，而失去競爭的優勢。當知識工作者成為組織勞動力的主體時，專業能力即成為企業生存成敗的關鍵。建構才能模式的意圖不僅只是釐清組織能力與一般管理能力，也著眼於個人專業能力的發展。例如經由評鑑工具的回饋給予員工必要的評估與協助，可以幫助員工了解個人目前專業能力的程度與未來發展的方向。換言之，組織中的每一位員工的專業能力，將在能力模型的評估與回饋不斷地運行之後，愈趨於完善。3.生涯定位的探索當組織中有了才能模式之後，員工在主管的協助下，經由能力評鑑分析和對自我能力的檢視之後，可以針對專業能力、生涯規劃與潛能開發等，規劃個人生涯發展的行動步驟。同時，個人可以經由對組織能力模式的了解、以及能力評鑑的回饋，釐清出現在個人生涯中的種種難題，尋求解決的可能途徑。以才能為基礎的人力資源管理提供了目標設定（才能模型）、發展路徑（生涯路徑）的資訊，而且在360度回饋系統的協助之下，個人能夠充分地瞭解自我的才能定位，以及在企業（或部門）中的發展機會，從而適當地分配工作時間與精力，規劃出最適合的生涯路徑。因此，從工作現場所創造的才能模型，適合企業獨特的歷史、組織文化特性，所以較能夠被組織成員所理解與認同。同時，將才能模型作為個人才能評鑑的標竿，以及藉由週期性的360度回饋，更加強個人學習與組織學習的動機與誘因，因而能夠以行動創造出學習型的組織文化。三、才能模型的發展方向以才能為基礎的人力資源管理功能特別能夠適用於高複雜性、績效指標難以量化、需要團隊合作、強調學習能力、以及環境變化快速。因為這類組織的共同特徵就是必須隨時調整策略或工作內容，以因應環境與組織的需求。因此，嚴謹、量化的工作分析，與抽象而難以衡量的特質分析均難以在適用。整體而言，此一新的管理思惟，約可分為以下七點特色，並且與傳統的思考方式形成強烈的對比。人力資源管理的新途徑比較傳統方式才能方式工作設計職位導向能力導向目標設定普通績效卓越績效員工關係互相競爭彼此學習管理模式外在控制內在控制組織形態機械式有機式管理者的角色監督控制成長夥伴系統關係功能獨立系統整合（一）才能導向的工作設計許多企業已經發現，工作分析或工作評價的負擔越來越重，但是它們的價值面臨如此變動的環境下卻越來越低，而規範性的人格特質分析，經常無法滿足個別組織的需要。事實上，拜組織扁平化、團隊取向、以及科技快速發展之賜，現在的勞動者已經成為沒有工作說明書的知識工作者。亦即，為了保持快速的環境的反應能力，組織賦予個人更高的自主性與彈性，工作不再被分割成一個一個明確範圍的職位。因此，一個蘿蔔一個坑的管理模式，已經難以有效率地運作。相對地，以才能為基礎概念強調彈性的組織設計與工作指派，關注於組織成員真正做了些什麼，而不是他佔據那一個職位，或他知道些什麼。一方面，組織位各種職務功能描述卓越才能模型；另一方面，則是為了描述個人不同的才能關係。如此一來，管理者即可根據任務或工作的需要，彈性地安排正確的人，在適當的時間與場所，從事正確的事情。初階才能衝突管理建立團隊影響力人力資源管理中階才能創造性思考規劃與評估顧客取向內部整合財務管理技術管理初階才能高階才能願景外部環境覺察初階才能中階才能基礎才能口語溝通領導能力彈性文字溝通人際互動技巧決策解決問題自我導向技術能力（二）卓越績效的目標設定傳統上，個人工作目標的設定，是基於所在職位的要求，由主管與部屬共同協商訂定，並且根據績效作為職位升遷、薪資調整的依據。因此，基於內部平衡的考量，工作目標的困難度被刻意地壓低，成為平均績效水準。然而，以才能基礎的人力資源管理，卻在探索一組最卓越的行為模式，以便將卓越績效，自一般績效中區分出來，成為學習的標竿、或行為範例。而且根據Spencer的調查，卓越績效的銷售員比平均績效的銷售員，要高出48-123的銷售額。因此，卓越才能模型，即為個人能力的最大挑戰目標與努力的方向，並且可以作為企業招募、人力規劃、人力發展、以及生涯管理活動的基礎。（三）彼此學習的員工關係企業為了能夠在激烈競爭的環境中存活，企業過去偏重於個人的管理焦點，直接或間接地鼓勵員工彼此之間的競爭，期望經由良性的競爭下，激發員工最大的潛能。但是，企業卻也同時付出極高的代價同事間的惡性競爭，間接地培養企業員工的鬥魚性格，因而妨礙工作團隊的士氣與工作績效。因此，戴明等主張TQM的學者，強烈地要求放棄著重個人、以及過去導向的年度績效評估。相對地，才能發展評估是一種效標參照的評鑑方式，為個人才能與卓越才能模型間的比較，著眼於探討自我才能的發展需求與訓練。因此，不同於個人之間的強迫分配或排名競賽，較不容易發生同事間的不當緊張關係，從而能夠營造出彼此學習的氣氛。（四）內在控制的管理模式為達成企業所追求的目標，管理者慣用工作規範、績效評估、績效薪資等控制的手段，來獎勵或懲罰員工的工作行為。激勵的方式，大多偏重於員工對金錢與職位的期望，較少觸動員工對於工作本身與企業的認同。而這些控制的途徑或手段的共特徵就是缺乏對於人性的尊重。因此，雇主與員工均向金錢看齊，雇主不願對於員工投資，員工也不願意為雇主效力。而已才能為基礎的管理，則是強調個人、工作、以及環境三者之間相互的配合。它同時勾勒出卓越才能模型與個人才能的程度，再經由直屬主管、以及其他同仁的回饋與協助之下，員工可以自己選擇適合的生涯路徑，是一種對專業工作、組織價值、以及自我的認同。而這種源自於個人使命感的強烈動機，即能幫助企業達到最高的績效、以及和諧的團隊工作關係。（五）有機式的組織形態為了避免企業被科技與競爭的洪流所淘汰，Senge認為1990年代最功的企業組，就是學習型組織。然而，工作分析式的人力資源管理模式，將員工一個蘿蔔一個坑地區隔在固定的職位上，並且以盡忠職守與否來評定其績效水準，遂成為組織學習的障礙與部門本位主義的根源。如今，有效學習與持續改善的哲學，已經成為組織管理的圭臬。因此，才能基礎的模型透過個人才能的差異分析，來幫助企業與個人更瞭解本身的才能與優、劣勢。當目標明確（卓越的才能模型）後，主管、同事、顧客、以及不數得回饋即可作為個人接受訓練與發展的基礎。而且一旦環境或策略發生改變的時候，企業即可透過調整才能模式，提供指引個人行為改變的方式與方向。（六）管理者的新角色成長夥伴傳統的人力資源管理，賦予管理者絕對的權威，來指揮、控制、以及監督部屬的工作行為，管理者所擔任的角色是法官與指揮官，管理的重點在於企業目標的實踐，而不需承擔部屬成長的責任。然而，現代企業所需要的管理者擔任的角色已經轉變為訓練者、良師、生涯顧問、以及諮商者。因此，以才能為基礎的管理模式，特別強調主管、同事、顧客、以及自己之間共同學習與成長的歷程。基於才能模型與360度回饋系統所形成的機制，管理者即可幫助部屬來共同擬定學習（訓練）計畫、以及規劃生涯路徑，以持續不斷地充實工作的能力。如此一來，人力資源管理即成為公司中所有主管的責任，而且主管必須超越純粹的工作關係，轉而成為部屬成長的贊助者、教練、以及事業夥伴。（七）系統性的整合人力資源管理中各次（子）系統間，彼此獨立發展，一直成為企業發展的致命傷。不同的人力資源管理功能，雖然提供各種不同的服務與創新，但是彼此間不能夠整合的結果，形成了組織資源與績效的浪費，例如公司中經常發生績效評估後的資訊，無法與企業所提供訓練發展計畫相結合。更重要的是，公各功能獨立的人力資源管理活動，無法與策略作有效的整合與連結，所以無法對於組織目標做出更積極的貢獻。而才能模型則提供了人力資源管理系統整合的共同語言與思考的邏輯。一方面，得以建構垂直整合的架構，將組織的技術與價值融入才能模型之中，從而有效與完整地執行組織的任務。另一方面，才能模型提供人力資源管理水平整合的基礎。企業可以運用系統化的方式，以才能作為各系統整合的界面，以發揮綜效。例如可以將才能發展評估的資訊，作為訓練需求評估與薪資調整的依據。四、才能模型的目的才能模型的目的在於確認那些是達成工作上卓越績效所需要的才能以及行為表現，以協助組織或個人瞭解如何提升績效。由於才能包括知識、技能、態度、以及個人特質等，有些是可以經由訓練或發展的機制來達成，但是有些是屬於個人特質或個性上，此時即必須以有效的甄選機制的配置來達成。應用才能模型時，可以根據以下的分類選擇合適的方法來進行1.當某項才能是（1）預期只有一點點的新雇用者擁有時；（2）如果員工不具備時，將會造成困擾；（2）是容易訓練與發展的；則可以將該項才能列入新進員工的訓練項目中。2.當某項才能是（1）區別卓越績效者與一般績效者的項目時；（2）實際上，可以直接招募到具備此項才能者；（3）很難去發展時；則可以該項才能在甄選活動中，優先列入考慮。3.當某項才能是（1）區別卓越績效者與一般績效者的項目時；（2）無法直接招募到有具備此項才能者時；（3）可以發展時；則可以將該項才能列入員工的訓練項目中