高效能人士的执行四原则.ppt

高效能人士的执行4原则,是什么导致工作没效能,目标不明确？ 责任不清楚？ 团队成员对集体目标缺乏热情？,真正的敌人日常事务,什么是高效4原则,原则1：聚焦最重要的目标 原则2：关注引领性指标 原则3：坚持激励性记分卡 原则4：建立规律问责制,4原则关系图,成功人士的七个习惯-要事第一,2019/6/3,7,要事第一-自我管理的原则,把重要的事情放在第一位。决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。,2019/6/3,8,如何做到专注,如何做到要事第一 1、要勇于说“不”； 2、高能效的秘诀-授权 提醒：授权不等于放权（放弃权力）,2019/6/3,9,要事第一的管理理念,独立意志：有效管理的先决条件 四代时间管理理论的演进： 第一代：着重利用便条和备忘录 第二代：强调行事历和日程表 第三代：依据轻重缓急、讲求优先顺序 第四代：把重心放在维持产出和产能的平衡上。,2019/6/3,10,名人名言,重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊 -歌德 当你决定什么事情对你来说最为重要时，你必须有勇气愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。 -史蒂夫乔布斯,勤奋、运气和手腕 固然重要，却非关键 掌握重点才是成功的不二法门,时间管理矩阵,偏重第类事务,90%,被别人牵着鼻子走：您的手表是别人的时间，您总是筋疲力尽，疲于应付！,偏重第类事务,90%,紧迫之事，往往只是别人的优先！,偏重第、 类事务,不负责任的生活！,结果： 完全不负责任 被炒鱿鱼 基本生活都需要依赖他人或社会机构,90%,偏重第、 类事务,高效能人士脑子里装的不是问题，而是机会！ 彼得德鲁克,结果： 愿景、远见 平衡 自律 自制 很少发生危机,90%,确认角色,写出您下一周所承担的关键角色。,选择目标,以第二类事务为中心，为每一个角色确立一或两个目标。,安排进度,确认角色并制定目标后，您可以把每项任务分配到一个星期中某个具体的日子去做。,每日调整,在周计划的基础上，根据突发事件、人际关系的意外发展及机会对每天的要务进行适当调整。,配合对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成！,时间管理路径,奋斗目标,职责,具体任务,职责,任务,计划,时间表,分配时间,在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您的个人生活，但是您一直没有去做？ 在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您的工作局面，但是您一直没有去做？,您的目标是什么？ 您在做什么？ 能帮助您达成目标吗？,关注关键引领性指标,滞后性指标 衡量结果的指标 告诉你完成了没有 是静态的 如：财报、销售业绩、利润率、满意度等指标,引领性指标 衡量促使达成目标的事情 告诉你怎么完成指标 指的多是动作（做了没有、做了多少） 如：促成动作做了没有、做了多少、拜访次数、收集客户数、举办活动数等,招生岗位引领性指标,2019/6/3,滞后性指标 业绩完成了多少 告诉你完成了没有 宣传做了多少 电话打了多少 是静态的 如：业绩、咨询量、单品值、转化率、落到访成功率等,引领性指标 业绩的营收公式 为增加咨询量我做哪些方面的宣传可以实现 为了提高落到访，我每天要打多少电话 为提升转化率，我做哪些方面努力的可以提升 为提高单品值，我做哪些方面的学习可以提高 为了增加转介绍和续报名，我做哪些方面的服务和跟进沟通 。,2019/6/3,项目部引领性指标,滞后性指标 部门业绩做了多少 开了多少个班、每个班多少人，费用多少 每个招生贡献值多少 本月我实现利润多少 本月我有多少学员结业 是静态的 一定要服务好学员，让学员满意 如：财报、销售业绩、利润率、满意度等指标,引领性指标 业绩的营收公式 班级业绩分解，下个月我有多少新开班，如何实现标准开班人数 招生业绩分解，如何保证招生可以达到预期业绩，为此我要如何去辅导招生，提高咨询量、转化率、单品值 本月有多少学员结业，如何实现续报和转介绍，为此我要做哪些工作 要想让学员满意，我该做哪些事情，从学习效果到教学服务 如：促成动作做了没有、做了多少、拜访次数、收集客户数、举办活动数等,如何找到引领性指标,24,关键引领性指标的标准,可控性,25,关键引领性指标的标准,可控性,为什么要坚持激励性计分表,1、建立一个简单的计分表，可以清晰明了的告诉大家应该做成什么样，已经做到什么程度，是超了还是落后了 2、只有在工作中让人们体验到成就感的机会，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励。,设计计分表的原则,1、是否简单 2、是否显而易见 3、它展示的是滞后性指标还是引领性指标 4、能否一眼看出是否胜利,建立规律问责制,为什么要建立问责制,痛苦工作的三个特征： 默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们存在的价值，也不关心他们在做什么； 没有标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了什么贡献 无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，指的特别投入,问责制的重要手段1目标碰头会（多对多）,问责制的重要手段2述职谈话 （一对一）,推动高效执行4原则5步骤,如何确定“最重要目标”,1、考虑各种可能 为了实现组织目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其产生最大的影响？ 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？ 2、按影响力排序 3、测试最棒的几个想法 是否可衡量？ 谁拥有对目标的控制权？ 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 4、定义最重要目标,如何定义最重要目标,以一个动词开头 以“到什么时候，把某指标提升到*”的形式； 目标表述要尽量简洁，控制在250字以内，最好一分钟能讲完； 聚焦在“做什么”，而非“怎么做”。,如何确定“关键引领性指标”,1、考虑各种可能 我们可以做哪些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？ 我们和最好还有哪些差距？ 为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？ 2、按影响力排序 3、测试最棒的几个想法 是否可衡量？ 谁拥有对目标的控制权？ 谁控制整个比赛，团队或是领导者？ 这是一个长期指标，还是一次性的？ 这个指标是否有预见性？ 这个指标是否有可控性？,如何建立激励性计分表,如何建立规律性问责制,为什么要召开重要目标碰头会 1、是团队保持方向的正确性 2、使团队成员相互学习如何推动引领性指标 3、可以互相帮忙排除障碍 4、可以根据业务的变化及时做出调整 5、