价值流图-学员版.ppt

1,价值流图 全面规划精益制造系统设计的工具,2,介 绍 价 值 流 图 目 前 状 态 图 数 据 收 集 尝 试 绘 制 价 值 流 图 回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划 将 来 状 态 图 问 题 和 讨 论 (如何让价值流“精益”) 总 结 尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图,课程内容,1,2,3,介 绍 价 值 流 图 目 前 状 态 图 数 据 收 集 尝 试 绘 制 / 分 析 价 值 流 图,课程内容,4,价值流,定义：价值流是一组行动。通过这组行动（包括增值部分和非增值部分），产出客户所需要的产品或服务。,设 计,原 材 料,总 装,分 销,客 户,零 件 制 造,需 求,5,我们要关注的价值流,让我们集中精力关注从原材料到成品的一部分价值流,价 值 流,工 艺,焊 接,工 艺,冲 压,成 品,原 材 料,关注原材料 . . . . . . 关注成品,6,价值流图,价值流图(VSM)：是将价值流中各个元素图表化的工具。主要是图表化价值流中的工艺、物料 和信息 的流动。,同样地，可以用价值流图来体现公司的经营和管理过程,见面之后 谈谈重要性,出国手续,7,为什么价值流图是一个重要工具,它使整个生产流程摆在你的面前，而不是单个的过程，如：焊接，装配等。 使你能看到三种流动（物流、信息流、工艺流）及其关系。 使你能看到浪费，并且能够看到浪费之外的东西浪费源。 它使你对流程的决策透明化，使你可以对他们进行讨论。包括工厂中的很多细节都可以显示出来。 它帮助你形成实施精益计划，在精益生产实施过程中排出优先级。 提供一种谈论制造管理的通用语言。 ,消除浪费,目 标 .,8,价值流图应用的步骤,三大步骤：,一.绘 制 目 前 状 态 图,二.分析目前状态价值流并规划将来状态,三.制定行动计划并且实施!,9,价值流图,所 需 工 具,主要工具：铅笔和纸,徒手绘图还意味着你会将精力集中在理解流程上，而不是集中在如何进行计算机操作。价值流图的关键不在于绘制，而在于对物流和信息流的掌握程度。,精力在理解流程上,10,使用的标准符号,物 流 和 工 艺 流 标 识,总 装,C/T=30sec,C/O=40min,3 shifts,Scrap: 2%,500 件 1 天,I,生 产 工 艺 框,外 单 位,数 据 栏,库 存,卡 车 运 输,物 料 “ 推” 箭 头,成 品 至 客 户,11,使用的标准符号,信 息 流 标 识,周 计 划,信息流,电子方 式信息流,信息,平衡生产,取料看板,生产看板,信号看板,看板存放,12,使用的标准符号,通 用 标 识,安 全 库 存,物 料 超 市,连 续 拉 动,Changeover,Uptime,“ 攻 关” 标 识,物 料 标 识,谁负责价值流,改善,工序1,工序2,改善,工序3,客户,改善,价值流经理！,价值流经理的职责,向工厂最高管理者汇报 能够领导跨职能部门进行改善的一线管理人员，而非一般的参谋人员 领导绘制目前状态图和未来状态图，并负责实施规划 监督执行多方面的改善 每周或者每天到现场检查价值流 将改善列为最高改善项目 维护并定期更新实施计划 做一个实干，追求生产效益的人 .,15,介 绍 价 值 流 图 目 前 状 态 图 数 据 收 集 尝 试 绘 制 / 分 析 价 值 流 图,课程内容,16,价值流层次,绘制一个产品族价值流时观察的层次，共四个层次 整个供应链 几个工厂之间(客户和供应商) 一个工厂内部(门到门) 某个工艺内部,从 这 里 开 始,整个价值链,多个工厂,一个工厂内部,某个工艺内部,你可以设计和立刻着手实施的,17,一些绘图时的要点,当你沿着实际的物流和信息流流动的路线行走时，不断地收集有关于当前状态的信息。 首先沿着整个门到门的价值流快速地走上一圈，使你对整个流程和各个过程之间的顺序有一个认识。在此之后。再返回到每一个过程去采集详细的信息。 你应该从发货端开始向价值流的上游走，而不是从收货端开始向价值流的下游走。使用这种方法可以使你从与顾客联系最直接的过程开始，而这些过程正决定了上游各过程的步伐。 使用你的秒表亲自测量。千万不要依靠那些不是你自己实测得到的、所谓的标准时间或标准信息，文件中的数字很难反映当前的实际情况，它只能反映当每道工序都运行正常时的情况，比如本年度第一次达到三分钟换模时间或者自开张以来第一次如此出色的一周等。制定未来状态图的能力就依赖于你个人所发现的实际情况，以及对所发生事件和时间的理解。(这条规律的可能的例外就是有关机器运行时间和废品率及返工率方面的数据。) 即使有很多人参与到绘制价值流图的工作中来，你也应该独立完成它。你应该理解整个价值流图的含义。如果不同的人绘制不同的部分，那么将没有人能够理解整个价值流。 最后，应始终坚持徒手使用铅笔绘图。在你进行当前状态分析的现场，先绘制出张草图。然后再对其进行修改和整理仍然徒手使用铅笔。一定要抵制使用计算机的诱惑。,18,目前状态图,步 骤：,选 择 一 个 产 品 家 族,组 织 一 个 小 组,找 出 客 户 的 需 求,画 出 工 艺 流,画 出 物 流,画 出 信 息 流,计 算 产 品 生 产 总 周 期,总 结,19,目前状态,步 骤 1： 选 择 一 个 价 值 流 (产 品 族 ) 定 义 产 品 族 ： 产 品 族 是 指 经 过 同 一 工 艺 过 程 的 类 似 产 品。（以产品通过下游工艺过程时经过相同的加工步骤和使用相同的加工设备为识别基础）找 出 顾 客 感 兴 趣 的 产 品 并 列 出 零 件 号。,20,目前状态图,步 骤 2： 组 织 小 组 选 择 熟 悉 产 品 的 人 员 培 训 小 组 成 员 指 定 负 责 人 (通常是生产经理),21,目前状态图,步 骤 3: 找 出 客 户 需 求 需 求 计 划 (月 / 周 的 预 测 ) 需 求 历 史 需 求 情 况 ( 产 品 变 化 , 新 品 计 划 等 等 ),22,目前状态图,步 骤 4： 画 出 工 艺 流,生 产 工 艺,- 供 应 商,- 客 户,（ 从 右 往 左 读）,生产控制部门,23,目前状态图,步 骤 5： 画 出 物 流,3 天,20,000 件 每 月,钢 卷,5 天,2 天,物 料 采 取 “ 推 动” 方 式,库 存,卡 车 运 送,24,目前状态图,步 骤 6： 画 出 信 息 流,冲 压,上 海 大 大 汽 车 公 司,20,000 件 每 月,钢 卷,日 生 产 计 划,生 产 控 制,电 脑,电 子 信 息 传 输,日计划/周计划,周， 月 计 划,25,目前状态图,步 骤 7： 计 算 产 品 生 产 总 周 期,上 海 大 大 汽 车 公 司,20,000 件 每 月,钢卷,日 生 产 计 划,生 产 控 制,日/周,周 / 月 计 划,3 天,5 天,4 分 钟,8 分 钟,2 天,10 天,0.01 天,= 0.1% 增 值,26,目前状态图,步 骤 8： 总 结 整 理 并 用 标 准 的 标 识 作 图 记 录 下 作 图 过 程 中 发 现 的 问 题,27,介 绍 价 值 流 图 目 前 状 态 图 数 据 收 集 尝 试 绘 制 / 分 析 价 值 流 图,课程内容,28,数据收集,所 需 收 集 的 数 据 收货及出货计划 每个工艺的包装 和生产标准 客户需求 生产作息时间表 库存点，位置以及数量 运营模式（班次，工作 制度等等）,在线库存 加班情况 循环时间 每个工艺的产品变化 批量 换型时间 换型频率,废品 返工 停机,29,数据收集,按 照 工 厂 ，工 艺 ， 产 品 以 及 运 营 实际 情 况 填 写 数 据 栏。,数 据 栏,数 据 栏 尾 端 保 持 开 口 状 态 ， 以 便 加 入 新 的 所 需 数 据。,30,课程内容,介 绍 价 值 流 图 目 前 状 态 图 数 据 收 集 尝 试 绘 制 / 分 析 价 值 流 图,31,32,价值流实例分析,4 周 海 运,日 生 产 计 划,实 施 拉 动 系 统,改 进 悬 臂 设 计,生 产 周 期 27.2 day,冲压换型10分钟,改 进 焊 接 夹 具,安 装 传 感 器,换 型 时 间 ： 4 hours,当前状态分析,33,请记住！,试着去画一些价值流图，你将学会从精益生产的角度去观察你的工厂。 请时刻记住： 使自己精益起来的方法不是“绘制价值流图”，它仅仅只是一种技术。真正重要的是实施增加价值的流程。为了创造出这种流程，你需要对流程有一个全景的认识。价值流图有助于你观察，并集中于一个理想的、至少是改进的状态。,34,课程内容,2,介 绍 价 值 流 图 目 前 状 态 图 数 据 收 集 尝 试 绘 制 价 值 流 图 回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划 将 来 状 态 图 问 题和讨论(如何让价值流“精益”) 总 结 尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图,1,35,回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划 将 来 状 态 图 问 题 和 讨 论(如何让价值流“精益”) 总 结 尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图,课程内容,36,记住,很多精益生产的实施方法都是“七种浪费”的天敌。而你要做的是发现浪费，然后通过设计未来状态图去消灭价值流中产生浪费的根源。,37,规划将来状态,将来状态图-你计划如何运行你的工厂。 将来状态图也是精益生产实施计划的蓝图和大纲 。,38,课程内容,回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划 将 来 状 态 图 问 题 和 讨 论(如何让价值流“精益”) 总 结 尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图,39,将来状态图,步 骤7 步 骤 1:确 认 客 户 需 求 步 骤 2:画 出 将 来 状 态 工 艺 流 步 骤 3:画 出 将 来 状 态 物 流 步 骤 4:画 出 将 来 状 态 信 息 流 步 骤 5:计 算 产 品 生 产 总 周 期 步 骤 6:总 结 步 骤 7:制 定 实 施 计 划,40,将来状态图,步 骤 7： 制 定 实 施 计 划,目 前 状 态,将 来 状 态,1ST,2ND,3RD,4TH,1ST,2ND,3RD,4TH,Establish TAKT & Flow in Tank Assy,Stamping Changeover Reduction,Reduce Stamping Buffer,Move Assy to Plant 10,Establish TAKT & Flow in Sender Assy,Pull To Sender Assy,Training,1999,2000,Activity,41,课程内容,回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划 将 来 状 态 图 问 题 和 讨 论 (如何让价值流“精益”) 总 结 尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图,如何让你的价值流更精益7大准则,准则1：按照节拍时间生产 准则2：尽可能创建连续流 准则3：在连续流无法向上游扩展时，建立一个超市 来控制生产 准则4：下达订单到一个点 准则5：在定拍工序，均衡地安排生产多种产品 准则6：持续地向低昂拍工序下达小批量的生产指令 准则7：在定拍工序的上游工序，建立“每天生产每种零件”的能力。,设计未来状态图的8大关键问题,客户需求的节拍时间是多少？ 建立一个成品仓库，还是直接发运？ 那里可以实现连续流？ 那里可以应用超市与拉动系统 哪一个工序是工艺过程中的定拍工序？ 如何在定拍工序里，均衡生产不同的产品？ 在定拍工序生产与提取的批量是多少？ 为了实现“流动”的未来状态，必须实施哪些设备与工艺方面的改进？,44,有关未来状态的关键问题-需求,节拍时间是多少?应根据最接近顾客的下游过程的可用工作时间来计算。 你准备建立一个由顾客拉动的成品超级市场还是将生产的成品直接交付运输?,45,将成品送往超级市场 & 将成品直接交付运输,46,有关未来状态的关键问题-物流,什么地方可以使用连续流进行加工? 什么地方需要使用超级市场拉动系统来控制上游过程的生产?,47,有关未来状态的关键问题-信息流,你准备在生产链上的哪一点来安排生产? 在步调决定过程，你准备如何平衡不同产品的生产? 在步调决定过程，你发布生产计划和提取加工成品的单位量是多少?,48,有关未来状态的关键问题支持性改进,如果按照你绘制的未来状态图来实施的话，价值流中的哪些过程需要进行改进,49,问题和讨论,什么是客户需求节拍？ 在哪里能够实现连续生产? 为了保证工艺平衡和控制生产，在哪里需要使用超市？ 哪一点是工厂的“节拍控制器” 哪些工艺必需/可以作改进以改善工厂的价值流？,50,问题和讨论,什 么 是 客 户 需 求 节 拍 (Takt Time) ？ Takt Time ： 客 户 需 求 所 对 应 的 生 产 每 件 成 品 的 节 拍,每 班 的 可 运 行 时 间,对 应 的 客 户 平 均 每 班 需 求,27,000 秒,460,件,=,59,秒,TAKT =,51,问题和讨论,如 何 计 算 Takt Time? 1. 获取相关工艺客户需求的数据 2.计算工厂的可运行时间 可运行时间=(有效时间)-(计划非生产时间) 有效时间=(每班运行时间)-(休息，用餐) 3. 计 算 ：,52,问题和讨论,成 品 控 制 ： 成 品 直 接 发 运 还 是 建 立 成 品 库 存 ？,必 需 将 各 种 变 化 因 素 控 制 到 最 小 ， 以 控 制 成 品 的 积 压 ！,消除浪费,保 护 客 户 - 工 艺 状 态 不 稳 定 等 等 因 素 保 护 自 己 - 需 求 ， 环 境 发 生 保 护 等 等 因 素,53,问题和讨论,哪里可以使用连续流动的过程? (批量生产过程 vs.连续流动生产,批量生产过程,过 程 “A”,过 程 “B”,过 程 “C”,总计耗时: 60 分钟,过 程 “A”,过 程 “B”,过 程 “C”,连续流动过程（单件流),总计耗时: 01 分钟,54,问题和讨论,在 哪 里 能 够 实 现 连 续 生 产 ? (批 量 vs. 连 续 流 ),批 量,连 续 流 ( 单 件 流 ),Process “A”,Process “B”,Process “C”,所 需 时 间 60 Minutes,所 需 时 间 3 Minute,55,问题和讨论,在 哪 里 能 够 实 现 连 续 生 产 ? 对 应 两 个 目 前 分 离 的 工 艺 ， 是 把 它 们 耦 合 在 一 起 还 是 在 在 其 间 建 立 超 市 库 存 ？ 对 应 上 述 问 题 ， 必 需 考 虑 以 下 因 素 ： 循 环 时 间 是 否 匹 配 设 备 开 工 率 以 及 停 机 时 间 ( 工 艺 耦 合 会 引 起 上 述 因 素 的 放 大 ) 设 备 投 资 工 艺 弹 性,56,问题和讨论,为 了 保 证 工 艺 平 衡 和 控 制 生 产 ， 在 哪 里 需 要 使 用 超 市 以 及 拉 动 系 统 ？ 原则上，一旦工艺分离，就必需以拉动形式把前后道工艺连接起来。 或者，以先进先出(FIFO)方式连接工艺 FIFO 方式更强调库存数量的控制，对工艺的要求也比超市拉动系统的要求高 运用 FIFO 方式，库存数量必需可以方便地目视化管理 - 无需实地去数或计划,57,问题和讨论,在 生 产 环 节 的 哪 一 点 来 启 动 生 产 ？哪 一 点 是 工 厂 的 “ 节 拍 控 制 器 ” 一 般 来 说 ， 生 产 控 制 点 安 排 在 最 后 一 道 工 艺 。 除 非 ， 某 道 工 艺 通 过 FIFO 方 式 和 末 道 工 艺 相 连 接,58,问题和讨论,如 何 均 衡 化 “ 节 拍 控 制 器 ” 的 生 产 ？ 必 需 考 虑 均 衡 所 有 产 品 的 总 体 产 量 以 及 均 衡 各 个 型 号 产 品 的 生 产 (混 型 生 产 ) 均 衡 化 生 产 是 精 益 生 产 的 基 本 要 求 和 基 石 ， 也 是 运 营 管 理 有 效 性 的 前 提 条 件.,时 间,工 作,量,没 有 均 衡 化,工 作,量,时 间,均 衡 化 以 后,59,问题和讨论,如 何 均 衡 化 “ 节 拍 控 制 器 ” 的 生 产 ？ 要 做 到 均 衡 生 产 ， 首 先 要 做 到 混 型 生 产,60,问题和讨论,如 何 均 衡 化 “ 节 拍 控 制 器 ” 的 生 产 ？ 要 做 到 混 型 生 产 ， 首 先 要 做 到 小 批 量 生 产 混 型 生 产 和 小 批 量 生 产 都 要 求 快 速 换 型 能 力 如 何 均 衡 化 “ 节 拍 控 制 器 ” 的 生 产 ？ 生 产 均 衡 板 是 一 种 行 之 有 效 的 生 产 信 息 沟通 方 法。 哪 些 工 艺 必 需 / 可 以 作 改 进 以 改 善 工 厂 的 价 值 流 ？ 这 一 步 是 改 善 价 值 流 成 果与 否 的 关 键 做 更 细 化 的 价 值 流 分 析 以 发 现 问 题 - 后 面 会 提 到 首 先 可 以 运 用 在 新 设 计 和 计 划 购 买 得 设 备 以 及 工 艺 上 原 则 是 简 化 ， 合 并 以 及 取 消,61,课程内容,回 顾 目 前 状 态 图 将 来 状 态 规 划 将 来 状 态 图 问 题 和 讨 论(如何让价值流“精益”) 总 结 尝 试 绘 制 将 来 状 态 价 值 流 图,62,价值流图析应用的常见错误,选错跟踪对象 纸上谈兵 道听途说 重复计算时间 产品族 (系列) 混淆不清。,63,改进价值流是管理层的任务,管理层需要花时间学习这些内容学到自己可以教别人的程度上。然后他们就实际向别人传授这些内容。这种传授不仅在教室中(这只是一个场所)，而且在他们与员工的实际交流中。 在从首席执行官到车间主管的各个管理层次中，经理们的言辞和行动都应推动创造一种精益的价值流。如果这种工作仅限于每周员工会议上的几分钟的话，那么它将无法正常工作。它应该是日常活动的一部分。,64,改进价值流是管理层的任务,改进价值流主要是管理层的任务。管理层应该理解它们的责任是看见整个价值流，为未来开发一个改进的、精益的价值流，并将此价值流变为现实。你可以要求一线工人消除浪费，但是只有管理层才有整个价值流的概念(尽管价值流被各个部门所割裂)。 连续努力以消除过量生产。如果你消除了过量生产，你将会得到较好的价值流。 一定要相信精益原则可以适用你的工厂，并愿意尝试、失败和学习。,65,改进价值流是管理层的任务,你需要一种方法来使员工主动追随你的领导，而不是总是等着你去领导他们。开始时，通过将你的组织集中在相对数量较小的几个特定的目标上(比如使用价值流图进行管理)，你将会发现这个过程与政策部署相象。 最终，你需要演变到政策管理。这是一种更加动态的过程。在其中，组织的较低层次不仅应该参与到政策实施过程中去，而且应该参与到政策制定过程中去。随着精益组织的成熟，你将会发现政策逐步产生于组