公司制造总监入职两月的工作述职.doc

公司制造总监入职两月的工作述职模具维护现在生产时，车间必须用胶膜覆盖模具，避免胶料调在模具上固化，这样就减少清模时损坏模源自财务公司制造总监入职两月的工作述职入职两月以来，大家希望知道我做了些什么工作，取得哪些成效，而我本人出于对自己负责，对公司负责的态度，也需要全面阐述一下自己的工作情况。踏入xx公司，哪怕是很短暂的2个月，但是实际上无论是我之对公司，还是公司之对我，都经历了“大浪淘沙，是金自沉”的考验。对我来说，我已经过了自己的关并选择了xx公司，而对于公司，了解我多少就不得而知，所以通过本报告向总经办、董事会做一个两月述职，希望各层领导对我进一步考察，同时，我也希望通过述职，让各位领导了解我的工作之后，对我不足之处提出具体的、量化的考察目标，或是需要注意和改进的地方，这样，我在接下来的最好一个月的试用期中会有明确的目标和工作方向，有针对性的去完成总经办、董事会的工作期望。此外，通过本报告，我本人力争做到上下沟通流畅，信息反馈及时准确，双方抛开猜忌，加强合作，共创xx公司未来。在个别人的眼中，我好像全部投入了车间的琐碎事务并像“车间主任”一样迷失了方向，但是，这只是外行人眼中的我，我非但没有丝毫迷失自己，相反一直按自己预先规划的工作，一步步的、次第的去推进、开展工作并取得不错的成效。作为新来的职员，我一直担心的是各老总对工作要求不系统，怕今天要做这，明天要做哪，这样会造成一个后果，那就是看起来忙碌并处理了一些表面的、及时的工作，可是3个月一到，回头来盘点自己的工作的时候，会发现自己可能因为缺乏思路和推进工作的计划，一味的去处理老总的临时安排和工作指令，结果自己真正要做的工作却被放置下来，总结的结果可能是一无是处。我的担心属于多余的，在xx公司我得到了很好的支持，没有受到太大的工作干扰，反而得到各级领导很好的工作指导，特别是王总、罗总和毛经理，有了他们的帮助，我的工作开展有了新的进展和局面。一、加工车间1、新激励机制的推行我3月22日进厂，当时发现加工车间人数不少，可是产量不高，而且几乎天天晚上加班，用的是低效的“疲劳战术”来掩盖管理上的不足，而且根本解决不了问题。很显然，车间除了管理非常薄弱外，还缺乏有效的激励措施。为此，经过和行政部商量，确定了计件工资方案，并在4月上旬宣布新方案，4月21日最终发布出去。在这个工作上，行政部的高效和总经办的支持起了决定性的作用。执行成效：对比3月份来说，车间的支出工资总额下降，而实际产量加工件提升近3倍（从3月份的270延米提高到800米），浇铸打磨从1.7万KG提高到1.8万KG（人员减少的情况下）。尽管这仍达不到生产部，甚至工厂的管理基本目标，但是4月份车间工资基本能自给自足，不需要公司补助，同时我们还看好后面的持续改进。2、初步完成加工车间班组长的建制在过去的两个月内，完成了5位班组长的调整和岗位调动，具体情况如下：A、根据需要调原粘合组班长李余负责散单组工作，不再负责粘合组的管理（因为根本就没有去管理），为发挥其加工操作优势，直接负责散单组加工工作，由周果接替粘合组班长职务。B、鉴于加工件打磨迟迟没有明显改善的局面，根据需要将班长王跃晨调散单组，并取消班长职务，调潘世荣等两人做班长，分粗磨和细磨两个小组。C、原浇铸打磨班长江以仁辞职后，通过观察选黎慧祥做班长。以上工作调整后，车间加工氛围得到很大改善，效果在逐步彰显，假以时日，生产管理工作将得到明显的提高和改善。3、车间新管理理念的培育进厂后，见到车间管理的混乱和员工的“老油条”局面，知道现场管理确实存在很多问题，经过反复评估后，认为还是要推行强势生产管理理念才能扭转我们的局面，我们需要将过去“哄人做事”，人情管理的基调改变成强调“单价优势”、“订单饱和”、“包吃包住”、“工资发放准时”等，同时“管理严格”的路上。只有这样，才能真正做到生产管理的“强势”。通过几次整顿，其中包括：A、对个别不服从管理的员工实施“休假”处理（即强令停工）。B、对屡教不改，多次沟通无果的员工实行辞退处理。C、逼退一部分无法适应“规范管理”的员工。以上三步基本达到了一个目标，那就是车间主管已能够在现场调度如常，达到初步的“受控”局面，对比以上两大点，我个人觉得第3点更为难能可贵。同时主管一级也在新理念下逐步改变自己过去的很多不足。二、xx浇铸车间1、工艺的严格执行配合技术部的要求，生产部要求车间严格执行技术部工艺单，按技术部的配方工艺单进行投料，“土办法”在工厂过去有一定的历史，我们可以理解为“上有政策，下有对策”管理恶习，经过教育要求，技术部派员，生产部强令等方法，现在车间已经严格走工艺要求作业，有问题及时反馈技术部，共同处理问题局面，扭转了暗含品质隐患的“土办法”