准时生产与精细生产.ppt

第17章 准时生产与精细生产,引言,精益生产逻辑：不生产不需要的东西 当今社会已经发展到只需要一个按钮就能立即取得技术与管理信息的境界。当然，这实在非常便利。但是，我们若不谨慎，就会陷入失去思考能力的危险。我们必须记住，解决问题最终还是得靠人。 丰田英二 To get more out of less从“少”产“多” 你可以抵抗敌人军队的入侵，但是你没有办法抗拒顺应时代需求而产生的观念。 维克多雨果 “自从有人发明了颠覆性这个词，送到我桌上的提案，就没有一个不称自己是颠覆性的。”其实，绝大多数创新只是一些细微的改进。 比尔盖茨,引例,机场：日本中部国际机场启动，这是日本第三个国际机场。最令全球惊叹的是，透过丰田的管理，其造价竟然比预期节省一千两百亿日元，几乎是同规模关西机场的一半。 邮局：在大家惊呼丰田怎样办到时，日本东京北面的越谷邮局，一天要处理十三万件邮件。实施精益生产后，做出了370个小改进建议后，邮局节省两成的人力。 精益生产实施后，在某些地区，通过实施精益六西格玛，从收到订单到交付货物的时间由28天减至6天。,推荐阅读,本章内容,17.1 准时生产(JIT)的实质 17.2 看板控制系统 17.3 大量重复生产类型组织准时生产的条件 17.4 精细生产(Lean Production),JIT带来的变革,17.1 准时生产(JIT)的实质,JIT哲理 一是准时生产，二是消除浪费，三是持续改善，“有计划地消除浪费和持续改善生产率的制造哲理（philosophy） 按需生产是组织生产过程的基本出发点，准时性是组织生产过程的基本要求 准时生产：在从供应商到本企业生产的全过程中，所有物料都严格按需方的需要离开和到达指定的地点，没有任何等待加工的工件，也没有等待任务加工的工人和设备 准时生产（Just-in-Time, JIT）, 又称无库存生产方式（惠普）(Stockless Production),零库存（Zero Inventories），一个流或者超级市场生产方式,JIT的基本思想,JIT的出发点是不断消除浪费，进行永无休止的改进。 两种不同的经营思想： 价格成本利润 （成本主义） 推进式系统 利润价格成本（JIT所遵循的思想） 牵引式系统,准时性：在需方需要的时间、在需方要求的地点，将需方所需的产品和服务按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方。 四个“零”：零库存 零缺陷 零调整准备时间 零浪费,库存水平高掩盖的管理问题,返回,解密广州丰田“零库存”现象,TPS（丰田生产模式）作为一种文化，已经深入到了广州丰田生产和运营的每一个环节中。除了自动化、标准化和持续改善之外，它的精髓还在于准时化生产（Just In Time ，缩写为JIT），以“零库存”为目标，极力提倡减少库存。在广丰的眼中，企业运行时的“库存”是最大的浪费。 为了彻底消除浪费，丰田经过实际生产中的不断完善与调校后，拉动式生产（Pull System）应运而生，即“由后一道工序在需要的时刻到前一道工序去领取需要数量的特定零部件，而前一道工序则只生产所需要领取的数量。” 因此，在广州丰田的总装车间，看不到分门别类堆积在物架上的零部件，也见不到其他工厂“零部件搬运工往来穿梭”的繁忙景象。这都归功于丰田SPS（对装配线成套供给零部件）体系。 “通过对零部件采取这种配餐式的供应，在必要的时间内生产必要数量的产品，是丰田精益生产方式所倡导的。”广州丰田高层曾表示。因此广州丰田无论整车还是零部件，都能实现“零库存”的管理目标，同时也掀起了“60秒生产一辆凯美瑞”的新一轮效率革命，兑现了“顾客买多少，就送多少到顾客手上”的承诺。,JIT认为浪费有七种形式： 过量生产的浪费 等待过程的浪费 运输过程的浪费 加工过程的浪费 存储过程的浪费 操作动作上的浪费 产品缺陷引起的浪费,JIT的目标,只生产顾客所需要的产品 按照顾客需要的速率来生产产品 产品具有完美的质量 生产提前期最短 只生产顾客所要求的那些产品特性 生产过程没有劳动、物料和设备浪费，每一项移动都有目的，达到零库存 采用能够开发人力资源的方法生产,17.2 看板控制系统,看板管理的起源 推进式系统和牵引式系统 丰田的看板控制系统 准时生产的实现 MRP与看板管理的结合,看板管理的起源,超级市场的启发 避免过量生产 让工人参与生产控制，方法要简单、可视,计划部门,输入,输出,WC1,WC2,WC3,WCn-1,WCn,信息流,物流,推进式（push）系统,原材料,产品,推进式和牵引式系统,牵引式（pull)系统,WC1,WC2,WC3,WCn-1,WCn,物料流,信息流,看板的含义 Kanban“看板”，就是一种卡片，是传递信号的工具，看板及其使用规则构成看板控制系统。 看板的种类 1） 传送看板(T看板)用以指挥零件在前后两道工序之间移动，传送看板只在上道工序的出口存放处和下道工序的入口存放处来回移动。 2） 生产看板(P看板)生产看板用以指挥工作地的生产，它规定了所生成零件的品种和数量，只在工作地和它的出口存放处来回移动。,典型的传送看板,典型的生产看板,丰田的看板控制系统,1、实行看板管理之前，设备要重新排列，重新布置。使每种零件在加工过程中都有固定的流动路线 2、每个工作地都设有入口存放处和出口存放处，使车间好像变成了库房,准时生产的实现,准时生产的实现(续),用看板控制物流的全过程,看板张数的计算,设： Nm - 传送看板的数量 Np 生产看板的数量 D - 日需求量 Tw - 零件等待的时间，即传送看板循环时间（日） Tp - 零件加工的时间，即生产看板循环的时间（日） Aw和Ap分别为等待时间和加工时间容差 b 标准容器中放置某种零件的数量 则： N Nm + Np Nm = D*Tw*(1+Aw)/b Np = D*Tp*(1+Ap)/b,例：对某零件的日需求量为24000件/天，标准容器放置该零件数量为b=100件/箱，每天实行一班制，8小时为一个工作日。Tw为1小时，Tp为0.5小时，假定，Aw=Ap=0.2，求所需传送看板数和生产看板数。 解: Nm=2400(1+0.2)/(100*8)=36 (个) Np=2400(1+0.2)/(100*16)=18 (个) 生产看板需36个,传送看板需18个,看板管理的主要工作规则,无论是生产看板还是传送看板，使用时都必须附在装有零件的容器上 必须由需方工序凭传送看板到供方工序提取零件，或由需方向供方发出信号，供方凭传送看板转运零件 要使用标准容器 当按生产看板加工零件时，只生产一个标准容器所容纳数量的零件，当容器装满时，一定要将看板附在标准容器上 不合格的零件绝对不允许挂看板，没有挂看板的容器绝对不允许运走,MRP与看板的结合,产品设计标准化和模块化 通过混流生产减少成品库存 减少调整准备时间 建立多功能制造单元 准时采购 从根源上保证质量,17.3 大量重复生产类型 组织准时生产的条件,产品设计标准化和模块化,没有重复性，就不能构成牵引式系统 生产的重复性越高，通过看板控制系统实现JIT就越有效 采用标准化零件和模块化设计的优点： 简化 加快生产速度 减少配件的品种数，能够在较少的库存下维持较高的服务水平 使得工艺过程标准化 模块化可以提高对顾客的响应速度,通过混流生产减少成品库存,例：每月生产A400,B300,C200,D100台 A400-B300-C200-D100,每月循环1次 A100-B75-C50-D25，每月循环4次 AAAA-BBB-CC-D，每月循环100次 ABCABCABAD, A每月循环400次，B300次，C200次，D100次，达到混流生产,1.使工人更容易熟练 2.提高了对需求的响应性 3.降低了库存 4.缩短了每台产品的制造周期 5.及时发现生产中的质量问题，及时采取措施使工序处于控制状态,31,A,B,批生产方式 (AAAABBBB . . . .),产品,4月 1, 2, 3, 4 . . . .,15, 16, 17 . . . .,29, 30,生产计划（日期）,4/1,4/15,4/30,A,B,成品库存水平,混合生产方式 (ABABAB . . .),A,B,4/1,4/15,4/30,A,B,减少调整准备时间,组织混流生产，必须降低调整准备时间（set up time) 通过组织方法和技术方法，调整准备时间是能够降低的 尽可能在机器运行时进行调整准备 尽可能消除停机时的调整时间 进行人员培训 对设备和工艺装备进行技术上的改造,从F1赛车更换轮胎到车间的快速换模,年轻人喜欢看F1方程式赛车，可是很多人没有注意到在F1赛车中的一个细节，某车手的轮胎坏了以后，更换轮胎时的惊人速度。因为在这种时间极其宝贵的场合，哪怕是多一秒与少一秒，对于车手来说都是至关重要的。为此，这些训练有素的更换轮胎人员，采用简单的卸载工具、快速紧固件、分工合作的办法，在10秒中内就更换完一个轮胎，车手继续参加比赛。这种思想在车间的换模工作中也可以利用起来，如10分钟内把模具更换好，减少了换模的时间浪费。,建立多功能制造单元,实行准时生产的第一步是“把库房搬到厂房里”，使问题明显化 第二步是不断减少工序间的在制品库存，“使库房逐渐消失在厂房中” 将设备重新排列，使每个零件从投料、加工到完工都有一条明确的流动路线 多功能制造单元是按产品对象布置的，一个制造单元配备有各种不同的机床，可以完成一组相似零件的加工。机器数按最高负荷配置,U-型生产单元,直线型,入口,出口,开展“5S”活动,“5S”活动的含义 “5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)（整理(Settle)、整顿(Straighten)、清扫(Scavenge)、清洁(Sanitary)和素养(Schooling) ）这5个词的缩写。因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为“5S”活动。,准时采购,向消除原材料和外购件库存方向努力 采购中不增加产品价值的活动：订货、修改订货、收货、开票、装卸、运输、质量检查、入库、点数、运转、送货等等。 要消除采购中的浪费，就应该选择尽量少的、合格的供应厂家，建立长期互利合作关系 在选择供应厂家时，要考虑5个因素：质量、合作的愿望、技术上的竞争力、地理位置和价格。 美国Xerox公司在实行准时采购上取得了成效。 将看板管理扩大到供应商,供应商与用户的紧密合作是准时化采购成功的钥匙 卓有成效的采购过程质量控制是准时化采购成功的保证 选择尽量少的、合格的供应商，建立新型的关系 建立长期的、互利的合作伙伴关系 供应商具有较好的设备、技术条件和较好的管理水平，可以保证准时供货，保证质量 选择尽量少的供应厂家 距离比较近，小批量多次运输 将供应商分层次，便于管理,从根源上保证质量,JIT与TQC的关系 反馈控制不适于JIT 消除产生不合格品的原因 防错法 全面生产维修(Total Productive Maintenance),精细生产方式的起源 精细生产的基本思想 精细生产的主要内容,17.4 精细生产 （lean production，LP）,精细生产的起源,背景和因素 丰田父子将丰田公司转向车辆生产 1902年制造了名为“Jidoka”的全自动设备 面临着小而高度分散的日本汽车市场和资金稀少的问题尤其是在二战以后,Taichii Ohno 建立了“丰田生产体系”，强调即时性、自动化、“拉动”和经常性的客户信息 丰田汽车公司在一个小规模而高度分散的环境中实现了大规模生产的效率,“在三年内赶上美国汽车工业”,60年的发展,丰田创立,Jidoka (即时生产),1933,二战,1950,1960,1970,1980,1990,2000,TPS 成为体系,供应商开发,移植,丰田生产系统的出现,14,复卓咨询-精益管理专家,15,福特的启发：丰田英二 1951年，丰田英二到福特鲁奇工厂参观， 他对这个庞大企业的每一个细微之处都作 了审慎的考察，在他写给丰田总部的报告 中说：“那里的生产体制还有些改进的可 能。” 1973年二次世界大战后，日本经济的崛 起，以丰田为首的汽车在美国开始与老汽 车公司福特的对抗，以及对抗的胜利，引 起了人们的关注。 TOYOTA，有了精益生产方式！,复卓咨询-精益管理专家,16,超级市场的启发： 大野耐一 （Tai-ichi Ohno）,复卓咨询-精益管理专家,“改变世界的机器”,1990年，MIT的 研究人员在这本书中创造了“精益生产”一词，用来说明丰田生产系统,“这是丰田建立的制造系统。它通过完全排除浪费，在整个系统中实现最大程度的精简。并致力于在制造流程中保证质量，同时遵循降低成本这一原则。它还包括了实现这些目标所需的相关技术。” Taichii Ohno,精益生产运用即时生产、自动化及稳定生产的概念提高整体生产、推动优秀的客户服务,客户服务,及时生产 (在需要的时间生产需要的产品),自动化 （将质量 植入生产 流程),交货期,稳定性（流程和人员）及相互信任,即时生产（JIT）: 将产品准备时间减至最低 缩小部件批量大小 提高生产效率减少浪费 减少库存需求,稳定性: 建立强有力的业绩管理，沟通质量绩效，促进质量改进 建立有力的工作组织来确保连贯性 建立制度化的改进流程以解决关键问题,自动化（Jidoka）: 运用防错系统 (pokeyoke) 来排除次品 建立以质量为核心的标准程序，并审核执行情况 保证问题一旦发现即会加以解决,三种生产方式的比较,精细生产的基本思想,“Lean”的本意 精细生产与大量生产相比，只需要一半的人员，一半的生产场地，一半的投资，一半工程设计时间，一半新产品开发时间和少得多的库存，就能生产质量更高、品种更多的产品。 “脂肪”和“库存” 对一切资源的占用少，利用率高 资源稀缺引起：“精耕细作”,与用户的关系 新产品开发 与供应商的关系 精细企业,精细企业的主要内容,与用户的关系,“用户至上”、“用户第一”是公司处理与用户关系的指导思想。 搞“主动销售”。他们不是等待用户上门，而是主动上门了解情况，征求意见，搞售前和售后服务。 丰田汽车公司是通过它自己的销售渠道而不是中间商在日本销售它的产品的。销售渠道遍布全国，通过不同渠道销售不同的产品。 丰田汽车公司重视提高销售人员的素质。 销售人员对所负责的区域定期对用户进行访问，系统地将这些信息转达给产品开发小组。,新产品开发,通用汽车公司开发GM-10新产品，整整花了7年时间 本田汽车公司开发第4代Accord只花了4年时间 在日本企业，开发新产品小组的负责人具有很大的权力，他是领导者，而不是一般协调人 小组成员保持与各自的职能部门的联系，但他们的工作完全在项目负责人的控制之下，因工作业绩也由项目负责人考核 并行开发 将各部门人员放到一起可使工作并行地进行,与供应商的关