人力资源管理咨询第一阶段工作报告.ppt

路桥建设,1,第一阶段工作小结,对整个行业的基本市场情况进行了采集 对公司不同业务单位和个人进行了问卷调查 对公司的基本财务数据进行了初步分析 访谈了24名中高层管理人员,路桥建设,2,第一阶段工作小结,访谈名录,路桥建设,3,阶段报告内容,第一部分 企业的现状及环境 第二部分 企业的即期行动计划 第三部分 企业发展的目标描述,路桥建设,4,企业的现状及环境分析,路桥建设所处行业存在的机遇 路桥建设面对外部环境的挑战 路桥建设公司的优势 路桥建设公司存在的问题,主要内容,路桥建设,5,市场机遇,企业的现状及环境分析,国家宏观经济政策导向为公路建设带来巨大的市场机会 “九五”期间我国公路建设年增长17% “十五”期间我国高速公路总里程将达到2.5万公里，到2015年，达到4万公里，预计年投资额不低于700亿 西部开发及“五纵七横”发展规划将会加大我国公路交通建设力度和范围 早期建设的公路总体质量较低，升级和维护市场广阔 与发达国家相比，国内基础建设尤其是高速公路建设差距大 我国高速公路里程总量偏少，目前只是美国的1/5 我国高速公路密度低，远远落后于发达国家甚至一些中等发达国家 我国高速公路占全部公路的比重小，发达国家一般2%以上，我国不到1% 相关基础设施建设的市场迅速成长 中国机场建设前景广阔，仅以西南地区为例，今后15年将兴建机场40个，总投资130亿元 环保基础设施市场广大，专家预计到2010年将新建城市集中污水处理厂1000余座，总投资4000亿元 随着基础设施总量的增长，运营与维护市场将迅速发展,资料来源：行业资料,路桥建设,6,企业的现状及环境分析,外部挑战,国家的政策对主营业务的影响大，导致市场需求变化大 主营业务处于产业成熟期，利润率开始呈现下降趋势 国内同类企业众多，市场竞争激烈 主营业务技术含量低，进入市场壁垒低 作为上市公司，财务及管理状况受到严格的监管,资料来源：访谈纪要,路桥建设,7,企业的现状及环境分析,自身优势,蜕生于行业中历史悠久的公司，具有施工行业丰富的经验和广泛的客户关系 国内同行业极少数上市公司之一，资金基础雄厚 资质全面，可在全国范围内竞标 背靠大股东，可利用资源广泛 通过股份制改造，建立了现代企业制度，有利于企业的可持续发展 中高层领导创新欲望强烈,资料来源：访谈纪要,路桥建设,8,企业的现状及环境分析,公司战略,市场开发,生产经营,没有明确的发展方向和目标 投资组合相对单一，经营风险大 投资方向不明确 市场知名度不高，市场开发困难大 市场份额很小，对市场影响力小 公司与集团之间存在同业竞争 缺乏系统有效的体系和办法开发市场 托管使公司对工程部的经营缺乏实质性的管理 工程部的管理控制职能没有有效行使 项目管理存在失控现象 经营和非经营性资产之间存在着历史遗留问题,内部问题（1）,资料来源：访谈纪要,路桥建设,9,企业的现状及环境分析,内部问题（2）,财务管理,人力资源,组织架构,资金周转周期长 单一项目占整体销售的比重大 现金流量波动大 公司下属单位间负债率不平衡 缺少人才培养机制，后备力量不足 激励机制落后，达不到应有作用 开发人员配备不足，开展工作力度不够 员工知识结构单一，转行困难 公司缺乏从事新兴业务的人才 职能部门职责界定不明晰 缺乏系统化、制度化的沟通与交流 没有系统化的收集信息的部门和人员 沟通渠道效率不高，降低了信息的价值,资料来源：访谈纪要,路桥建设,10,阶段报告内容,第一部分 企业的现状及环境 第二部分 企业的即期行动计划 第三部分 企业发展的目标描述,路桥建设,11,企业的即期行动计划,马上开始探讨如何处置海外资产 积极、系统、迅速地开发新业务，使之成为未来的利润增长点 管理制度创新,主要内容,路桥建设,12,海外业务,同国内业务相比，海外业务的现状不好 海外市场的整体前景不好 海外业务的投入大于产出 从管理上，海外业务与国内业务相关性小 海外业务实例 海外资产的几种处置方案对公司财务状况的影响分析,主要内容,路桥建设,13,海外业务,同国内业务相比，海外业务市场收益率低,总资产收益率,净资产收益率,资料来源：公司提供的财务数据,市场现状不好,路桥建设,14,海外业务,海外市场前景不看好 整体市场经济环境不好，市场容量有限，经济增长缓慢，信用程度低 面临政府换届，国内的种族冲突时有发生 本公司在当地的业务增长缓慢，利润下降较快,市场前景不好,资料来源：公司提供的财务数据,路桥建设,15,海外业务,与国内业务相关性小,自然、人文环境差异大，信息交流不方便，沟通成本高，管理控制难度大 国内、海外业务的相关性小，协同作用差，基本不具有互补性,资料来源：访谈摘要,路桥建设,16,海外业务,投入大于产出,在目前阶段与国内相比，海外业务的投入大于产出,资料来源：公司提供的财务数据,路桥建设,17,海外业务,海外业务对固定资产不同处置方式证明，加大投入已不是一个明智的选择 肯尼亚减少固定资产的数量取得了较好的经营业绩 也门持续的资本扩张方式导致了经营业绩的大幅下滑,资料来源：公司的财务数据,市场实例,路桥建设,18,海外业务,海外业务的不同处置方式对公司的财务状况影响很大,资料来源：海问假设,基本假设： 净资产收益率10% 国内业务利润的年增长率为2% 西筑公司利润的年增长率为15% 肯尼亚办事处的利润维持不变 也门办事处按照固定资产的50%变现 也门办事处按照固定资产的80%置换 置换后的资产带来10%的利润率,(千元）,路桥建设,19,企业的即期行动计划,马上开始探讨如何处置海外资产 积极、系统、迅速地开发新业务，使之成为未来的利润增长点 管理制度创新,主要内容,路桥建设,20,新业务进入,业务组合的理论基础 新业务选择原则 公司为进入新业务所需的调整建立规范的决策体系,路桥建设,21,新业务进入,业务组合的理论基础,资料来源：成长炼金术,路桥建设,22,新业务进入,新业务选择原则（1）,新兴业务选择的原则之一 新兴业务必须与主营业务风险有一定的对冲性，特征有一定的互补性,主营/新兴业务特点对照举例,选择新兴业务的原则之二 必需能充分利用路桥建设的资源优势，以便于形成协同作用,路桥建设,23,新业务进入,资料来源：公司的财务数据,选择新兴业务的原则之三 必需满足公司当期/近期财务指标,新业务选择原则（2）,路桥建设,24,新业务进入,成长性好 利润空间大,IT、生物技术、环保、新材料、金融保险、地产、智能交通 家电、传媒、娱乐环保基建、支线机场建设 基础设施运营、基础设施维护 智能交通、基建设备生产,环保基建、支线机场建设、基础设施运营 智能交通、基础设施维护 基建设备生产,基础设施运营、基础设施维护 智能交通，基建设备生产,收购集团内现有 符合标准的企业,新业务选择原则（3）,与现有资源有共享性 本企业相对竞争性强,与现在主营业务有对冲互补性,能够以较低的成本进入,路桥建设,25,新业务进入,建立规范的投资决策体系（1）,现状 公司投资决策与操作流程没有形成 公司总经理、财务总监和企划部来共同管理，一事一议 没有投资研究部门 没有明晰的项目评估标准体系 投资流程的系统性不强,理想状态 公司需要建立规范的权责明确的投资决策体系 公司的新项目的信息来源多样化 对新项目的评估客观化、专业化 对新项目的管理与控制制度化,路桥建设,26,新业务进入,鉴于新兴业务的评估、选择、管控是路桥建设一项长期的工作，因此，对新兴业务投资和管理应有一套规范化的流程，因此，我们建议从专设机构入手来解决这个问题：,措施,建立公司的投资事业部 加大企划部的投资信息研究、管理创新研究和公司战略策划功能,优点,使新业务的信息收集、评估、选项、项目管控成为一种规范化、标准化的运作，减少决策风险 权责分明，事业部部长直接对总经理、财务总监负责 人力资源配置优化，新兴业务与主营业务的人力资源配置区分开来,建立规范的投资决策体系（2）,路桥建设,27,企业的即期行动计划,马上开始探讨如何处置海外资产 积极、系统、迅速地开发新业务，使之成为未来的利润增长点 管理制度创新,路桥建设,28,管理制度创新,组织结构调整 建立健全有效的激励机制 加强各个工程部成本控制力度 适时合理解决托管问题,主要内容,路桥建设,29,管理制度创新,组织架构的现状及问题,表现 不能对工程部的资源配置进行全面的评估 不能对工程部的总体经营策略实行实质性的全面管理 不能制定全面的经营策略和目标系统,表现 整体意识不强，方向不明确 部门之间忙闲不均 对工程部出现的问题反应缓慢,管理工程部的职能部门由几个副总分管,现状：高管人员不能开展全面管理工作,资料来源：访谈调查记录,现状：职能部门人员工作失去方向,路桥建设,30,管理制度创新,建立事业部制的总体组织架构,路桥建设,31,管理制度创新,事业部制度特点和优点,总部的各级职能部门归口更加清晰 权责分明,便于对管理人员进行绩效考核 职能部门的服务中心和信息中心功能更加凸现 工程事业部部长负责国内工程部的全经营,能够全面调动资源 事业部部长对经营成果负有直接责任，对下属单位的管理控制能力加强,优点,职能部门分化为两类，一类为公司整体服务，一类为公司的事业部服务 通过新设三个处，加大了企划部的研究和策划功能 事业部部长负责本部门的具体全面经营工作，直接对总经理负责 事业部部长对经营成果负有全面直接责任,特点,路桥建设,32,管理制度创新,激励机制,建立健全公司的激励机制,总部职能部门人心不稳 利润中心管理人员风险和成本意识弱 开发力量不足 有能力的项目经理少 人才流失严重,对关键岗位的绩效考核制度没有建立 激励机制相对落后 利润中心人员付出与所得极不平衡,关键岗位实施综合薪酬体系 关键岗位的详细绩效考核方案 关键岗位的淘汰制度,原 因,现 状,解 决 方 案,路桥建设,33,管理制度创新,加强各个工程部成本控制职能,工程部管理成本控制主要问题,机械设备闲置严重 关键原材料采购成本控制不力 分包控制存在漏洞 机关单位闲散人员多,加强成本控制的方案,工程部统一管理资金 工程部统一管理关键原料和机械设备的调度、使用 工程部统一管理工程分包 项目经理竞争上岗 合理分流一批尤其是机关的富余人员,路桥建设,34,管理制度创新,工程部托管现状的弊端,与托管单位存在同业竞争，所需资源保障程度下降 不同的托管单位管理模式不同，各个工程部之间资源共享几乎空白 面对两个主管上级，管理工作虚耗严重 托管使工程部对总部的凝聚力减弱 管理人员因政策不明朗，工作方向不清,主管高层没有被充分授权，不好管 总部职能部门没有积极性，不愿管,适时合理解决托管问题（1）,托管使工程部管理难度加大,股份公司与工程部之间的实质性交流少，主动管理少,路桥建设,35,管理制度创新,托管的作用,缓解了总部管理力量不够的现状 保证了工程部的开发任务 保证了工程部的赢利水平 恰当处理了工程部职工的福利等计划经济遗留问题,适时合理解决托管问题（2）,在托管单位能保证2年内工程部开发任务的情况下，适时结束托管状态 两年内完成工程部有限责任（股份）公司的改制工作，使之成为独立运作的控股子公司,适时合理解决托管问题理想的解决方案,路桥建设,36,阶段报告内容,第一部分 企业的现状及环境 第二部分 企业的即期行动计划 第三部分 企业发展的目标描述,路桥建设,37,路桥建设的远景规划,高层对公司两年战略目标的意见总结,调查样本反映高层对两年的目标看法比较一致：,注：通过对路桥公司高层管理人员进行有关企业远景目标的问卷调查，归纳总结出以上看法。,资料来源：问卷调查,路桥建设,38,路桥建设的远景规划,高层对公司五年战略目标的意见总结,注：调查样本反映高层对五年的目标看法差别比较大，需要在客观分析的基础上统一意见,资料来源：问卷调查,路桥建设,39,路桥建设的远景规划,资料来源：问卷调查,高层对公司十年战略目标的意见总结,注：调查样本反映高层对十年的目标看法差别相当大，需要看高层的决心、意志和对风险的态度而定,路桥建设,40,路桥建设的远景规划,远景目标描述,未来5-10年的目标 2005年时，公司要成为一个总资产达100亿元，集各项基础设施的设计、施工、智能化运营管理等业务的纵横一体化、富有一定的科技含量的中国最大的基础设施服务商 2010年时，公司的资产要超过1000亿元，成为亚洲首屈一指的，世界上举足轻重的，为各类基础设施的信息化、智能化管理提供技术和服务的大型跨国高科技集团 实现目标时的情景描述 在公司实现目标的时候，公司将成为在基础设施（毫无疑问，若干年后基础设施的定义将随着人类更深层次地在宇宙中拓展生存空间而改变）信息化、智能化方面的卓越的市场领袖，公司先进的工程技术、信息技术和管理技术将为世界上的基础设施业主提供各种类型的服务，公司的参股、控股子公司将遍及世界各地，公司的员工们将带自豪感活跃在这