做一名成长型员工

DAMBOLO 做一名成长型员工做一名成长型员工 -成功下属的必备技能成功下属的必备技能 主讲：主讲：Cora DAMBOLO 课程结构课程结构 第一篇：找准位置：认清角色做对事第一篇：找准位置：认清角色做对事 第二篇：管理上司：沟通力就是影响力第二篇：管理上司：沟通力就是影响力 第三篇：第三篇：100%执行：对事情结果负责执行：对事情结果负责 第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作 第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理 第六篇：职业发展：上司就是明天的你第六篇：职业发展：上司就是明天的你 DAMBOLO 课程结构课程结构 第一篇：找准位置：认清角色做对事第一篇：找准位置：认清角色做对事 第二篇：管理上司：沟通力就是影响力第二篇：管理上司：沟通力就是影响力 第三篇：第三篇：100%执行：对事情结果负责执行：对事情结果负责 第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作 第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理 第六篇：职业发展：上司就是明天的你第六篇：职业发展：上司就是明天的你 DAMBOLO “百度百度”对角色的定义对角色的定义 “社会角色社会角色”的简称。的简称。 指个人在社会关系位置指个人在社会关系位置 上的上的行为模式行为模式。它规定。它规定 一个人活动的特定范围一个人活动的特定范围 和与人的地位相适应的和与人的地位相适应的 权利义务与行为规范，权利义务与行为规范， 是社会对一个处于是社会对一个处于特定特定 地位地位的人的的人的行为期待行为期待。 DAMBOLO 执行 层 督导 层 管理 层 经营 层 管理人员的层次划分管理人员的层次划分 D学院学院 DAMBOLO 人性的弱点人性的弱点 什么是什么是人性人性 人性就是在一定社会制度和一定历史条件下形成的人的本性 上下级关系为什么要谈人性上下级关系为什么要谈人性 无 私 要 有 畏 无 私 要 有 畏 胆 大 不 妄 为 胆 大 不 妄 为 DAMBOLO 历史的启示历史的启示 忠臣为何被皇帝忠臣为何被皇帝杀杀 问：问： 屈原为什么会自杀？屈原为什么会自杀？ 岳飞为什么被陷害？岳飞为什么被陷害？ 韩信为什么被杀？韩信为什么被杀？ 贤臣如何给皇帝提意见贤臣如何给皇帝提意见 DAMBOLO 职业化要求职业化要求 下属是如何产生的下属是如何产生的 上下级关系的上下级关系的本质本质 职业化职业化要求：也就是职业化规则，最重要的两个字就是“服从”要求：也就是职业化规则，最重要的两个字就是“服从” 领导的要求：要先服从，再讨论领导的要求：要先服从，再讨论 （最好的下属要研究领导的需求，超越领导的期待）（最好的下属要研究领导的需求，超越领导的期待） 有问题不说叫对工作不负责任，有问题不说叫对工作不负责任， 有问题不懂得怎么说叫对自己不有问题不懂得怎么说叫对自己不负责任。负责任。 做好规定的工作是不够的，做好规定的工作是不够的， 最好的是超越领导的期待。最好的是超越领导的期待。 DAMBOLO 误区一：误区一：“民意代表民意代表” 误区二：误区二：“只代表个人意见只代表个人意见” 误区三：“角色错位” 下属的常见角色误区下属的常见角色误区 DAMBOLO 下属角色的四项准则下属角色的四项准则 准则一准则一 你的职权基础是来自你的职权基础是来自 于上司的委托或任命于上司的委托或任命 准则二准则二 你是上司的代表，你的言你是上司的代表，你的言 行是一种职务行为行是一种职务行为 准则四准则四 在职权范围内做事（不在职权范围内做事（不 要错位）要错位） 服从并坚决地执行上司服从并坚决地执行上司 的决定（不论对与错）的决定（不论对与错） 职业职业 准则准则 准则三准则三 DAMBOLO 课程结构课程结构 第一篇：找准位置：认清角色做对事第一篇：找准位置：认清角色做对事 第二篇：管理上司：沟通力就是影响力第二篇：管理上司：沟通力就是影响力 第三篇：第三篇：100%执行：对事情结果负责执行：对事情结果负责 第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作 第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理 第六篇：职业发展：上司就是明天的你第六篇：职业发展：上司就是明天的你 DAMBOLO 为什么要为什么要“管理上司管理上司” 1、没有上司的支持，下属的、没有上司的支持，下属的 工作寸步难行工作寸步难行 2、上司掌握的、上司掌握的“资源资源”不可能不可能 对每个下属平均分配对每个下属平均分配 3、上司也是人，是人就有喜、上司也是人，是人就有喜 怒哀乐怒哀乐 DAMBOLO 1、让上司知道：主动汇报工作进度、让上司知道：主动汇报工作进度 2、让上司轻松：努力学习，了解上司、让上司轻松：努力学习，了解上司 的语言的语言 3、让上司省事：同样的错误不犯三次、让上司省事：同样的错误不犯三次 4、让上司有效：主动帮助别人、让上司有效：主动帮助别人 如何如何“管理上司管理上司” DAMBOLO 案例研讨：如何与上司沟通案例研讨：如何与上司沟通 公司为了奖励市场部的员工，制 定了一项海南旅游计划，名额限定为 10人。可是13名员工都想去，部门 经理需要再向上级领导申请3个名额 ，如果你是部门经理，你会如何与上 级领导沟通呢？ DAMBOLO 部门经理向上级领导说：部门经理向上级领导说：“朱总，我们部朱总，我们部 门门13个人都想去海南，可只有个人都想去海南，可只有10个名额，剩余个名额，剩余 的的3个人会有意见，能不能再给个人会有意见，能不能再给3个名额？个名额？” 朱总说：朱总说：“筛选一下不就完了吗？公司能拿筛选一下不就完了吗？公司能拿 出出10个名额就花费不少了，你们怎么不多为公个名额就花费不少了，你们怎么不多为公 司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去司考虑？你们呀，就是得寸进尺，不让你们去 旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们旅游就好了，谁也没意见。我看这样吧，你们3 个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这个做部门经理的，姿态高一点，明年再去，这 不就解决了吗？不就解决了吗？” DAMBOLO 问：沟通问：沟通失败原因失败原因 1.只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表象及只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表象及 心理反应心理反应。 2.切不可切不可以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重以自我为中心，更忌讳出言不逊，不尊重 上司。上司。 第一第一、犯犯了角色错误，只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表象了角色错误，只顾表达自己的意志和愿望，忽视上司的表象及及 心理心理反应。反应。 第二第二、在在沟通态度上也犯了错误，切不可以自我为中心，更忌讳出言沟通态度上也犯了错误，切不可以自我为中心，更忌讳出言不不 逊逊，不，不尊重上司。沟通尊重上司。沟通有三种态度，第一种是父母型，我行你不行；第有三种态度，第一种是父母型，我行你不行；第 二种是儿童型，我不行你行；第三种是成人型，我行你也行。良好的沟二种是儿童型，我不行你行；第三种是成人型，我行你也行。良好的沟 通需要成人型通需要成人型。 第三第三、在方式上犯了错误，说话太直接，不懂得人性。沟通要讲究策略在方式上犯了错误，说话太直接，不懂得人性。沟通要讲究策略 和方法。和方法。 沟通沟通的第一个重要技巧是赞美，赞美是沟通中的一把金钥匙。的第一个重要技巧是赞美，赞美是沟通中的一把金钥匙。 DAMBOLO 小组讨论：如何小组讨论：如何使这次沟通使这次沟通“达标达标”？ 同样同样的情况下，去找朱总之前用异位思考的情况下，去找朱总之前用异位思考 法，竖立一个沟通低姿态，站在公司的角度上法，竖立一个沟通低姿态，站在公司的角度上 考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与考虑一下公司的缘由，遵守沟通规则，做好与 朱总平等对话，为解决此问题做好心理准备。朱总平等对话，为解决此问题做好心理准备。 下属下属跟上司沟通的时候不能中断，中断之后领导丢跟上司沟通的时候不能中断，中断之后领导丢 面子是小事，你没机会了是大事。职场中的一个经验是：面子是小事，你没机会了是大事。职场中的一个经验是： 责任推来推去都有责任，争来争去都没责任；荣誉争来责任推来推去都有责任，争来争去都没责任；荣誉争来 争去都没荣誉，推来推去都有荣誉。大家都抢着承担责争去都没荣誉，推来推去都有荣誉。大家都抢着承担责 任，最后很可能变成大家都不用担责任。公司发奖，大任，最后很可能变成大家都不用担责任。公司发奖，大 家都争着要，领导会说下属不够团结，甚至取消发奖。家都争着要，领导会说下属不够团结，甚至取消发奖。 所以下属跟上司沟通，永远要承担责任，推卸荣誉。对所以下属跟上司沟通，永远要承担责任，推卸荣誉。对 上司最有杀伤力的四个字是上司最有杀伤力的四个字是“责任在我责任在我”，勇于承担责任，勇于承担责任 的人会得到上司的刮目相看。的人会得到上司的刮目相看。 DAMBOLO 部门经理：部门经理：“朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴朱总，大家今天听说去旅游，非常高兴 ，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员，非常感兴趣。觉得公司越来越重视员工了。领导不忘员 工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊工，真是让员工感动。朱总，这事是你们突然给大家的惊 喜，不知当时你们如何想出此妙意的？喜，不知当时你们如何想出此妙意的？” 朱总：朱总：“真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不真的是想给大家一个惊喜，这一年公司效益不 错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一错，是大家的功劳，考虑到大家辛苦一年。年终了，第一 ，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第，是该轻松轻松了；第二，放松后，才能更好的工作；第 三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达三，是增加公司的凝聚力。大家要高兴，我们的目的就达 到了，就是让大家高兴的吗。到了，就是让大家高兴的吗。” DAMBOLO 部门经理：部门经理：“也许是计划太好了，大家也许是计划太好了，大家 都在争这都在争这10个名额。个名额。” 朱总：朱总：“当时决定当时决定10个名额是因为觉得个名额是因为觉得 你们部门有几个人工作不够积极。你们评你们部门有几个人工作不够积极。你们评 选一下，不够格的就不安排了，就算是对选一下，不够格的就不安排了，就算是对 他们的一个提醒吧他们的一个提醒吧 。” DAMBOLO 部门经理：部门经理：“其实我也同意领导的想法，有几其实我也同意领导的想法，有几 个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他个人的态度与其他人比起来是不够积极，不过他 们可能有一些生活中的原因，们可能有一些生活中的原因，这与我们部门经理这与我们部门经理 对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任对他们缺乏了解，没有及时调整都有关系。责任 在我，在我，如果不让他们去，对他们打击会不会太大如果不让他们去，对他们打击会不会太大 ？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公？如果这种消极因素传播开来，影响不好吧。公 司花了这么多钱，要是因为这司花了这么多钱，要是因为这3个名额降低了效果个名额降低了效果 太可惜了太可惜了-” DAMBOLO 部门部门经理：经理： 我知道公司每一笔开支都要精打我知道公司每一笔开支都要精打 细算。如果公司能拿出细算。如果公司能拿出3 3个名额的费用，让他们有个名额的费用，让他们有 所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司所感悟，促进他们来年改进。那么他们多给公司 带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知带来的利益要远远大于这部分支出的费用，不知 道我说的有没有道理，道我说的有没有道理，公司如果能再考虑一下，公司如果能再考虑一下， 让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好让他们去，我会尽力与其他两位部门经理沟通好 ，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包，在这次旅途中每个人带一个，帮助他们放下包 袱，树立有益公司的积极工作态度，袱，树立有益公司的积极工作态度，朱总您能不朱总您能不 能考虑一下我的建议。”能考虑一下我的建议。” DAMBOLO 案例总结：如何与上司沟通案例总结：如何与上司沟通 1、调气氛调气氛（注意角色注意角色） 2、搬梯子搬梯子（注意态度注意态度） 3、带礼物带礼物（注意方式注意方式） DAMBOLO 工作中与上司沟通的四种境况工作中与上司沟通的四种境况 1. 如何如何接受指示接受指示 2. 如何如何汇报工作汇报工作 3. 如何如何讨论问题讨论问题 4. 如何如何发表异议发表异议 DAMBOLO 课程结构课程结构 第一篇：找准位置：认清角色做对事第一篇：找准位置：认清角色做对事 第二篇：管理上司：沟通力就是影响力第二篇：管理上司：沟通力就是影响力 第三篇：第三篇：100%执行：对事情结果负责执行：对事情结果负责 第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作 第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理 第六篇：职业发展：上司就是明天的你第六篇：职业发展：上司就是明天的你 DAMBOLO 为什么执行难为什么执行难? 有无数的人拥有卓越的智慧有无数的人拥有卓越的智慧, ,但只有但只有 那些懂得如何执行的人获得成功那些懂得如何执行的人获得成功! ! 有无数的企业拥有伟大的构想有无数的企业拥有伟大的构想, ,但只但只 有那些懂得如何执行的公司获得成功有那些懂得如何执行的公司获得成功! ! DAMBOLO 执行是什么？执行是什么？ 为什么一介织席贩履的庶民会成一代君为什么一介织席贩履的庶民会成一代君 王王? 为什么任何一个商学院都没有西点军校为什么任何一个商学院都没有西点军校 培育的这么多优秀人才培育的这么多优秀人才? DAMBOLO 结果与任务结果与任务 DAMBOLO 经典案例经典案例 乔丹打篮球，灌篮是任务，灌进是结果乔丹打篮球，灌篮是任务，灌进是结果 ！ 无数的人为乔丹不败的斗志、美妙的投篮 所倾倒，但如果没有那最后投中的一刹那 ，再美妙的投篮也会让我们觉得是花拳绣 腿，失去魅力，而伟大的乔丹也将不再伟 大！生命因投中而精彩！ DAMBOLO 什么样的人是执行型的人什么样的人是执行型的人 第一、靠原则去做事 第二、去用结果去交换 第三、独立的商业人格 DAMBOLO 哪些人不是执行型人才？哪些人不是执行型人才？ 因为他们太容易发现捷径，反而花太多时因为他们太容易发现捷径，反而花太多时 间去找各种各样的捷径。间去找各种各样的捷径。 极度聪明的人大多不是执行型的人极度聪明的人大多不是执行型的人 DAMBOLO 如何执行如何执行 DAMBOLO 价值价值 成本成本 DAMBOLO 关于执行的学问关于执行的学问 认真第一，聪明第二认真第一，聪明第二 结果第一，过程第二结果第一，过程第二 责任第一，借口第二责任第一，借口第二 行动第一，怀疑第二行动第一，怀疑第二 DAMBOLO 课程结构课程结构 第一篇：找准位置：认清角色做对事第一篇：找准位置：认清角色做对事 第二篇：管理上司：沟通力就是影响力第二篇：管理上司：沟通力就是影响力 第三篇：第三篇：100%执行：对事情结果负责执行：对事情结果负责 第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作 第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理 第六篇：职业发展：上司就是明天的你第六篇：职业发展：上司就是明天的你 DAMBOLO 我们的信仰我们的信仰 1、我们在为谁工作、我们在为谁工作 2、我们工作的目的究竟是为什么、我们工作的目的究竟是为什么 3、如何建立远景和价值观、如何建立远景和价值观 4、如何强化使命感、如何强化使命感 DAMBOLO 为别人打工更为自己工作为别人打工更为自己工作 1、对自己的工作负责就是对人生负责、对自己的工作负责就是对人生负责 2、追求卓越的工作品质、追求卓越的工作品质 3、赢利来自于为上司（老板）创造价值、赢利来自于为上司（老板）创造价值 4、决不为薪酬而工作、决不为薪酬而工作 DAMBOLO 塑造阳光心态塑造阳光心态 改变态度 享受过程 活在当下 学会感恩向下比较 心造幸福 逆境商 创造环境 操之在我 提升情商 DAMBOLO 必须解决的几种心态必须解决的几种心态 1、对待、对待学习学习的心态的心态 2、对待、对待人生人生的心态的心态 3、对待、对待工作工作的心态的心态 DAMBOLO 为自己工作 为自己工作 本田宗一郎本田宗一郎 我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了我经常说，不要只是为了公司工作。你们可能并不是完全为了 替公司工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望，替公司工作而加入公司。我想你们可能是为了实现自己的希望， 为了体现自己存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。为了体现自己存在的价值。为自己工作是加入公司的绝对条件。 如果你们勤奋努力，也会相应地有利于公司，提高整个公司的效如果你们勤奋努力，也会相应地有利于公司，提高整个公司的效 率。只是为了公司的利益而牺牲自我，只有以前的军队才会这样率。只是为了公司的利益而牺牲自我，只有以前的军队才会这样 要求，我不会这样要求。为自己工作是对自己负责。有人可能认要求，我不会这样要求。为自己工作是对自己负责。有人可能认 为这种态度是自私的，其实不然。我们认为，没有他人的赞扬，为这种态度是自私的，其实不然。我们认为，没有他人的赞扬， 自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说：“这人不错”时，自己本身就不会体会到太多的快乐。当别人说：“这人不错”时， 我们会很快乐。我们会很快乐。 只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我只是自己快乐并不会使我们真正感到满意。只有大家都高兴我 们才会真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自们才会真正快乐。我想让你们记住，只有让他人也快乐，我们自 己才会完全地快乐。己才会完全地快乐。 DAMBOLO 课程结构课程结构 第一篇：找准位置：认清角色做对事第一篇：找准位置：认清角色做对事 第二篇：管理上司：沟通力就是影响力第二篇：管理上司：沟通力就是影响力 第三篇：第三篇：100%执行：对事情结果负责执行：对事情结果负责 第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作 第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理 第六篇：职业发展：上司就是明天的你第六篇：职业发展：上司就是明天的你 DAMBOLO 能人如何不吓人能人如何不吓人 芳兰生门，不得不锄。 红颜之所以薄命，是因为夺走了别人的 光彩。 有本事的下属之所以下课，是因为对上 司构成了威胁。 DAMBOLO 千古忠诚说岳飞千古忠诚说岳飞 DAMBOLO 岳飞的教训岳飞的教训 别做让领导烦心的别做让领导烦心的“能人能人” 能人又是“牛人”，让领导不放心； 能人又是“名人”，让领导不开心； 能人又是“直人”，让领导不省心； 能人又是“贤人”，让领导不安心； 能人又是“犟人”，让领导不顺心。 DAMBOLO 忠诚度管理忠诚度管理 能人要想不吓人，必须要做好忠诚度管 理。 越是在软弱无原则的领导手下做事情。 越要掌握忠诚度管理的策略与技巧，否 则只能连人带事业都被葬送掉。 DAMBOLO 依赖型忠诚依赖型忠诚 依赖型忠诚。 就是通过保持下属对上级的依赖而保持 彼此忠诚。 DAMBOLO 结构型忠诚结构型忠诚 结构型忠诚。 就是通过制度结构的约束而带来的忠诚和 信任。 DAMBOLO 认同型忠诚认同型忠诚 认同型忠诚。 主要是通过一种文化的认同来塑造和保 持的忠诚和信任。 DAMBOLO 五种不好相处的领导五种不好相处的领导 责任意识不强的领导（当闹钟） 爱表现的领导（搭台子） 缺乏洞察力的领导（造声势） 重私情的领导（多参与） 爱嫉妒的领导（讲弱势） DAMBOLO 课程结构课程结构 第一篇：找准位置：认清角色做对事第一篇：找准位置：认清角色做对事 第二篇：管理上司：沟通力就是影响力第二篇：管理上司：沟通力就是影响力 第三篇：第三篇：100%执行：对事情结果负责执行：对事情结果负责 第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作第四篇：心态建设：为别人打工更为自己工作 第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理第五篇：芳兰效应：下属的忠诚度管理 第六篇：职业发展：上司就是