员工就业能力与离职倾向关系

第一章 緒論第一章 緒論 第一節第一節 研究背景與動機研究背景與動機 二十一世紀的職場在眾多驅動力的作用下，與過去相較有了顯著的變化， 終身 雇用制已由動態的職業觀所取代。在舊工作契約時代，經營環境穩定，其經營模 式注重降低成本，提升效率，企業採用終身雇用制 ，亦即員工一旦被雇用了，便 可以一直待在該企業直到退休，永遠不會被裁員。此種制度可獲得員工較高的忠誠 度及配合度，但也因過度保障，員工較少更替，使公司彈性不足，工作團隊活力欠 缺，創新技能遲緩，因而阻礙了企業的進步與發展，進而削減了企業的市場競爭力， 舊工作契約已無法因應目前產業的瞬息萬變與激烈競爭。企業為因應此種競爭 環境發展出一套新工作契約，組織不再提供終身雇用的保障，而是保證發展員 工之就業能力 ，亦即保證為他們提供發展訓練與教育，擴展其知識技能，使員工 在任何時候都具有在其他企業找到理想工作的能力(曾慶學，2004)。 美國奇異公司前執行長Welch更提出了企業不能提供員工終身雇用(lifetime employment)的保障，但應盡力發展員工的技能，使員工獲得終身就業的能力 (lifetime employability) ，企業應提供許多資源與外在的誘因來發展員工的技能與知 識。也有部份的管理學者主張，人力資源應重視如何發展員工的就業能力，雇主 與員工之間已非單純的雇用關係，企業的責任是要提供工具，開放的工作環境及機 會，讓員工評估與發展自己的潛能(Cappelli, 2000)。故“終身雇用”的勞動契約已不 符合現在勞力市場之需求，取而代之者則是更動態的職業觀點(Hyatt, 1995)。現代的 職業特徵是具有高度彈性，且員工“自己建立職涯”，而就業能力在“新”職業中 扮演舉足輕重的角色(Jos, 1999)。 二十一世紀的職場生涯，已進入第四波職業生涯革命，亦即無疆界生涯時 代，即個人在規劃職業生涯時，以自己為主體，重視屬於自己的專業承諾(王學 呈，侯南芬，2001)。對現在的企業與員工而言，個人的組織生涯觀(Organization 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 2 Career)已不再適用，取而代之的是無疆界生涯觀(Boundaryless Career)，亦即員 工的生涯選擇會依本身對專業技能的追求而在相同或是不同的組織及職業中尋求更 適合的工作與成長機會，而非一直固定效力於同一個組織。此現象顯示，職業生涯 是間斷的，而不會只是在相同組織中發展(Arthur Bishop Harvey, 1999; Stemmer, Brown, Bishop Saterfiel IEI)就是依照企業部門就業能力的不同進行比較。IEI 採用三個策略進行發展(Andries, Jasper, Sanders, 1999) (如圖2-3所示)： 圖 2-3 發展企業就業能力指標(IEI) 1 、 個人現在的就業能力 ： 流動性 、 訓練與彈性、 個人現在的就業能力 ： 流動性 、 訓練與彈性(mobility,training and flexibility; MTF) 意指個人在勞力市場保持吸引力的意願與能力，可使用六項指標進行測量，即： 轉換職業的意願、轉換職業的能力、參與訓練的能力、參與訓練的意願、職務彈性 的意願與職務彈性的能力。 2、企業界需要的就業能力：社會的發展、企業界需要的就業能力：社會的發展 不管是科技、經濟、組織或人口的發展等社會因素皆會影響到整個社會的勞動 市場與人力資源的分配。在組織中而越容易受到上述因素影響，進行變革的企業部 個人現在的就業能力：流 動性、訓練與彈性(MTF) 1.意願 2.能力 社會發展 1.科技 2.經濟 3.組織 4.人口 企業的 MTF： 現在個人的就業能力 企業需求之就業能力 MTF 與企業需求 之就業能力比較 企業就業能力 指標(IEI) 增加雇用 訓練強度 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 20 門，即為需要較高就業能力的單位。 3、企業現在的可用的就業能力與需求的就業能力之比較、企業現在的可用的就業能力與需求的就業能力之比較 將企業目前的就業能力與實際需求的就業能力進行比較分析，即可瞭解現在企 業內員工就業能力的情況，並針對此種落差發展成企業就業能力指標，而企業是否 會擴增員工及實施訓練的程度，也會對企業就業能力指標(IEI)造成決定性的影響。 經由上述的模式便可以建構組織特定的IEI。企業就業能力指標可讓勞力市場更 透明，且可讓員工瞭解發展就業能力的機會與原實際程度的差異，也可以使組織更 明確的瞭解內部就業能力的情況。透過IEI模式我們可以更明白就業能力不只是依賴 員工自己，也會受到組織和產業部門的影響。 五、就業能力發展模式五、就業能力發展模式 對於個人而言，就業能力可以確保自己所擁有的技能可以順利的移轉到任何其 他的企業與職務，因此擁有高度的就業機會。對組織而言，當員工具備良好的就業 能力，不但可以提升組織的整體績效，對企業的聲望也會有正向的支持作用。有些 企業透過正式的系統幫助員工發展就業能力，例如，夥伴關係、就職儀式與績效評 估。有些企業幫助員工發展就業能力則深植於工作的實務中；例如，工作輪調、錯 誤管理與工作豐富化。 張晃毓(1997)在旅行業經理人對教育訓練需求之研究中發現，旅行業經理 人偏好在民間訓練機構受訓，以部門輪調及業務研討會為主，參加經營管理訓練班 為輔之訓練型態。林木春(2001)在台灣自行車業經理人對教育訓練需求之研究 中發現，自行車業經理人最喜愛的教育訓練的型態，是以在職訓練為主，部份非在 職訓練為輔。李俊穎(2001)在汽車修理業教育訓練需求之研究的研究結果也有 類似的看法，但更進一步指出除了在職訓練與非在職訓練，須配合自我成長及生涯 發展。蔡宜容(2003)在美容從業人員教育訓練與發展的研究結果發現，美容從 業人員認為最理想的學習方式前五項分別是：職前訓練、模擬訓練、見習方式、課 堂講授以及主管的工作指導。顏世霖(2003)在訓練方式與訓練講師對訓練成效影 響之研究 ，其研究結果發現不論是高科技或傳統產業人員對於多媒體教學法、 上司指導與部門內工作輪調等訓練方式的滿意度最高，也認為最能提升他 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 21 們的訓練成效；相反的對於講授法以及部門外工作輪調的滿意度最低。 NCVER 針對 12 家大型企業之雇主、人力資源主管與新進員工的深入訪談結果 顯示，組織與員工間積極的互動關係對於就業能力的發展也具有正面的影響。再者， 第三群體模式也有助於員工發展就業能力，例如，先前的工作經驗或現在的學習經 驗，如透過已登記的訓練組織，團體訓練公司與員工間的相互影響，或父母親的支 持等。 下列為 NCVER 所發展出六種可靠的就業能力發展模式(Erica Jeffery 等人(1989)均認為離職傾向是判斷員工離職行為的最佳指標，當一名員工離職傾向 越高時，其離職行為發生的可能性就越高。 四、四、 離職模式離職模式 許多學者根據自己的研究範圍與觀點提出自己的看法 ， 故有關離職模式的理論眾 多，本研究根據將各理論整理如下： (一一) Price的工作滿足離職模式：的工作滿足離職模式： Price (1977)發展出工作滿足離職模式，此模式是從結構、經濟、社會心理等層面 切入，包括薪資、整合、工具性溝通、正式溝通、集中化等五項工作滿足的前置變 項。由於這五種變項會造成不同的工作滿足，再加上機會的介入，則會影響到自願 性離職的結果。如圖2-5 所示： 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 34 薪資 整合 工具性溝通 正式溝通 集中化 工作滿足自願性離職 機會 圖2-5 Price(1977) 工作滿足離職模式 資料來源：Price,J.L. （1977） ,The Study of Turnover, Ames：Iowa State University Press. (二二)Mobley的員工離職決策過程模式的員工離職決策過程模式 Mobley( 1977)認為員工對於目前的工作進行評估後會產生滿足或不滿足 的兩種情感狀態，如果員工認為不滿足便會出現缺席、怠職等行為，而有了離 職的想法。經進一步分析離職成本、尋找新工作的預期利益其它損失等，如果離職 成本高，員工可能會重新評估現在的工作，以降低離職的念頭。若新工作比現有的 工作有較大的吸引力，則離職傾向就會提高，進而導致真正的離職行為，但是Mobley 也指出離職行為也可能是因為一時的衝動而造成的 。 Mobley, Horner p0.05);性別與員 工對組織發展就業能力之認知總分、學術能力、個人管理能力有顯著相關(r=-0.11, -0.15, -0.11；p 0.05);在職訓練與員工對組織發展就業能力之認知總分、學術能力、 個人管理能力、團隊合作能力有顯著相關(r= 0.15, 0.15, 0.12, 0.18；p 0.05); 非在 職訓練與員工對組織發展就業能力之認知總分、學術能力、個人管理能力、團隊 合作能力有顯著相關(r= 0.22, 0.21, 0.20, 0.15；p 0.05); 訓練文化與員工對組織發 展就業能力之認知總分、學術能力、個人管理能力、團隊合作能力有顯著相關(r= 0.31, 0.22, 0.31, 0.25；p 0.05)。 再以職位、性別、在職訓練、非在職訓練與訓練文化做為預測變項，用全部 進入方式(enter)之多元迴歸分析來預測員工對組織發展就業能力之認知，分析結果 如表 4-16，由表中可知： 1.職位、性別、在職訓練、非在職訓練與訓練文化可以有效聯合預測員工對組織發 展就業能力之認知，R=0.380，P=0.000。此五個變項之解釋變異量為 14.4%。而 職位、非在職訓練與訓練文化為主要的預測變項(值分別為 0.131、0.125、 0.243)。 2.職位、性別、在職訓練、非在職訓練與淤訓練文化可以有效聯合預測學術能力， R=0.321，P=0.000。此五個變項之解釋變異量為 10.3%。而性別、在職訓練、非 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 75 在職訓練與訓練文化為主要的預測變項(值分別為-0.133、0.082、0.152、0.157)。 3.職位、性別、在職訓練、非在職訓練與訓練文化可以有效聯合預測個人管理能力， R=0.379，P=0.000。此六個變項之解釋變異量為 14.4%。而職位、非在職訓練與 訓練文化為主要的預測變項(值分別為 0.153、0.111、0.257)。 4.職位、性別、在職訓練、非在職訓練與訓練文化可以有效聯合預測團隊合作能力， R=0.312，P=0.000。此六個變項之解釋變異量為 9.8%。而職位、在職訓練與訓 練文化為主要的預測變項(值分別為 0.127、0.134、0.192)。 5.整體而言，職位、性別、在職訓練、非在職訓練、訓練文化似乎可以預測員工對 組織發展就業能力之認知。 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 76 表 4-15 員工對組織發展就業能力之認知、個人背景變項、就業能力發展方式與離職傾向之相關矩陣 (n=577) 變項名稱 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 1.員工對組織發展 就業能力之認知總 分 1.000 2.年齡 -.03 1.000 3.教育程度 .03 -.36* 1.000 4.職位 .17* .16* .09* 1.000 5.性別 -.11* -.08* -.09* -.18* 1.000 6.婚姻 -.02 -.36* .18* -.37* .14* 1.000 7.年資 -.05 .56* -.23* .32 -.13* -.45* 1.000 8.在職訓練 .15 -.09* .03 -.06 -.02 .06 -.02 1.000 9.非在職訓練 .22 -.08* .02 .09 .01 -.01 -.01 .21* 1.000 10.訓練文化 .31 -.05 .09* .08 -.04 .01 -.07* .22* .251*1.000 12.學術能力 .83 -.01 -.04 .08 -.15* -.04 -.03 .15* .212*.22* 1.000 13.個人管理能力 .96 -.03 .05 .19 -.11* -.01 -.05 .12* .201*.31* .68* 1.000 14.團隊合作能力 .82 -.02 .06 .14 -.02 -.03 -.03 .18* .149*.25* .57* .73*1.000 15.離職傾向 -.57 -.06 .06 -.12* .04* .013* -.08* -.15* -.21* -.23* -.46* -.56*-.46* 1.000 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 77 表 4-16 個人背景變項與組織發展員工就業能力之方式與員工對組織發展 就業能力之認知之迴歸分析表 (n=577) Standardized Coefficients 變項名稱 R R 2 F 值 Sig. t Sig. 員工對組織發展 就業能力之認知 總分 員工對組織發展 就業能力之認知 總分 0.380 0.144 19.256* 0.000 職位 0.131 3.297 0.001 性別 -0.075 -1.905 0.057 在職訓練 0.081 2.016 0.044 非在職訓練 0.125 3.067 0.002 訓練文化 0.243 5.961 0.000 學術能力學術能力 0.321 0.103 13.148* 0.000 職位 0.037 0.902 0.367 性別 -0.137 -3.393 0.001 在職訓練 0.082 1.987 0.047 非在職訓練 0.152 3.654 0.000 訓練文化 0.157 3.763 0.000 個人管理能力個人管理能力 0.379 0.144 19.211* 0.000 職位 0.153 3.853 0.000 性別 -0.065 -1.650 0.099 在職訓練 0.046 1.149 0.251 非在職訓練 0.111 2.739 0.006 訓練文化 0.257 6.313 0.000 團隊合作能力團隊合作能力 0.312 0.098 12.379*0.000 職位 0.127 3.114 0.002 性別 0.016 0.401 0.688 在職訓練 0.134 3.220 0.001 非在職訓練 0.062 1.476 0.141 訓練文化 0.192 4.592 0.000 *p0.001 二、員工對組織發展就業能力之認知與離職傾向之預測力二、員工對組織發展就業能力之認知與離職傾向之預測力 第一次先以個人背景變項預測離職傾向，在個人背景變項中與離職傾向有顯 著相關的為性別、婚姻、年資，故先以這三個變項預測離職傾向，結果如表 4-17， 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 78 由表中可知，性別、婚姻與年資可以有效聯合預測離職傾向，R=0.123，P=0.031。 此三個變項之解釋變異量為 1.5%。 表 4-17 個人背景變項之迴歸分析表 (n=577) Standardized Coefficients 變項名稱 R R 2 F 值 Sig. t Sig. 離職傾向離職傾向 0.123 0.015 2.971 0.031 性別 0.046 0.562 0.574 婚姻 0.211 2.402 0.017 年資 -0.027 -0.259 0.795 第二次再加入員工對組織發展就業能力之認知中的三個變項學術能力、個人 管理能力與團隊合作能力預測離職傾向，分析結果如表 4-18，由表中可知，加入 學術能力、個人管理能力與團隊合作能力三個變項後，解釋變異量增加為 32.8%，可以有效聯合預測離職傾向，R=0.572，P=0.000。而婚姻、學術能力與 個人管理能力為主要的預測變項(值分別為 0.169、-0.186、-0.702)。此研究結 果顯示員工是否認知到組織有助於其發展學術能力、個人管理能力與團隊合作能 力可以有效預測離職傾向。 表 4-18 員工對組織發展就業能力之認知之迴歸分析表 (n=577) Standardized Coefficients 變項名稱 R R 2 F 值 Sig. t Sig. 離職傾向離職傾向 0.572 0.328 46.406 0.000 性別 -0.082 -1.194 0.233 婚姻 0.169 2.314 0.021 年資 -0.122 -1.430 0.153 學術能力 -0.186 -2.561 0.011 個人管理能力 -0.702 -7.217 0.000 團隊合作能力 -0.128 -1.528 0.127 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 79 第五章第五章 結論與建議結論與建議 本章針對第三章所建立的研究假設與第四章的研究分析結果做一整理與彙 整，並從研究發現中對金控體系下之銀行業提出相關建議，及後續研究者之研究 方向。 第一節第一節 結論結論 本節依差異性分析、相關性分析、多元迴歸分析之結果彙總敘述如下，並將 本研究假設成立情形整理於表 5-1。 一、員工對組織發展就業能力之認知會隨著個人背景變項之不同而有 差異。 一、員工對組織發展就業能力之認知會隨著個人背景變項之不同而有 差異。 1.在員工對於組織發展就業能力之認知方面，男性較女性認為組織有助於其發展 個人管理能力 。 2.婚姻在員工對於組織發展就業能力之認知方面，已婚者比未婚者更認同組織有 助於其發展學術能力與個人管理能力 。 3.年齡在 3140 歲與 4150 歲者比於 30 歲以下與 51 歲以上者更認同組織有助於 其就業能力的發展，其中學術能力方面更達顯著性差異。 4.年資在學術能力上存在顯著差異，且年資 610 年之員工比年資 20 年以上 之員工更認同組織有助於其發展學術能力 。 5.員工職位對於組織發展員工就業能力之 學術能力 與 個人管理能力 與 團 隊合作能力上皆有顯著差異；經理級(含)以上者比中階主管及專員與辦事員 及業務員(含)以下之員工認為組織有助於其發展學術能力 、 個人管理能 力 ；且經理級(含)以上與中階主管及專員則比辦事員及業務員(含) 以下之員 工認為組織有助於其發展團隊合作能力 。 6.教育程度在各變項上均未達顯著水準，顯示這些變項不因學歷不同而有差異。 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 80 二、組織發展員工就業能力之方式不同，員工的認知也會有所不同二、組織發展員工就業能力之方式不同，員工的認知也會有所不同 1. 員工對於組織發展就業能力之認知只要實施一項在職訓練以上者均顯著高 於沒有實施在職訓練者。 2. 實施四項與五項非在職訓練者其對組織發展就業能力之認知顯著高於完全 沒有實施非在職訓練者。 3. 員工感受到十項訓練文化以上者比完全沒有感受到或只感受到一項組織訓 練文化者更認為組織有助於其發展就業能力。 三、隨著性別與職位的不同在認為較有幫助的訓練方式上呈現差異三、隨著性別與職位的不同在認為較有幫助的訓練方式上呈現差異 在認為較有幫助之組織發展員工就業能力方式上，男性比女性認同採用在 職訓練之方式。再者，經理級(含)以上者比中階主管及專員與辦事員及業務員 (含)以下者認為在職訓練之方式較有助於其就業能力發展。 四、員工對於組織發展就業能力之認知會影響員工的離職傾向四、員工對於組織發展就業能力之認知會影響員工的離職傾向 學術能力 、 個人管理能力 、 團隊合作能力與離職傾向在相關方 析上呈現顯著的負相關，顯示當員工認為該組織較少幫助其發展就業能力時，其 離職傾向會較高。 第二節第二節 建議建議 一、對金控公司旗下銀行業與員工之建議一、對金控公司旗下銀行業與員工之建議 (一一)提供員工發展就業能力的機會提供員工發展就業能力的機會 本研究結果顯示，經理級(含)以上職位者對於組織發展就業能力之認知顯然 高於業務員(含)以下之員工，可能是銀行業對於高階主管之培訓比業務員(含)以 下之員工更為重視，並給予高階主管更多的開放學習空間。金控公司成立後，業 務人員之業務範圍擴大，若此時員工再感受不到組織所給予之支持與學習環境， 將更容易產生離職傾向。銀行業應提供基層員工更多教育訓練之課程與支持，以 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 81 幫助其發展就業能力。 (二二)建構開放性的溝通平台與環境建構開放性的溝通平台與環境 研究結果顯示，當員工感受到組織具有支持性與開放性的溝通環境後，員工 對組織發展就業能力之認知會提高，離職傾向也會降低。金控公司成立後，員工 的業務範圍擴大，一定會有部份不熟悉的業務領域，提供開放性的溝通平台環 境，有助於訊息的快速傳遞，員工可將在工作中遇到的問題直接反應回求得立即 的協助，對於員工就業能力之發展有很大的幫助。例如，設立員工留言板、問題 解決資料庫等，透過正式與非正式的談話、意見的溝通、經驗分享、心情交流等 過程，協助同仁解決工作上或生活層面的各類問題。 (三三)提升團隊會議之技術與效果提升團隊會議之技術與效果 本研究結果顯示，員工認為組織是否幫助其發展就業能力與離職傾向有顯著 之相關，故為提高員工之團隊合作能力，組織應善用團隊會議之技術與效果，使 員工在工作中學習尊重不同個體之意見，並且感覺到自己受到重視，而增加自 信，組織可藉由不定期的團隊會議，公開討論工作上所遇到問題，為使團隊會議 達到最佳的效果，組織可視討論議題而善用各種各種團隊討論技術，例如，先藉 由腦力激盪術(brainstorming)鼓勵成員提出意見，再經由具名團體技術(nominal group technique)、德耳菲技術(Delphi technique)或電子會議(electronic meeting)等 方式進行討論。 (四四)訂定明確的績效管理方法訂定明確的績效管理方法 明確的績效管理方式為建構學習文化的重要指標之一(Erica & Paul, 2003)，建立一套完整的考核制度，讓員工了解哪些行為是組織所期望的，他們 有哪些能力需要再加強。在績效管理方法中加入自我評估的方式，員工由於本身 參與及自我控制，達成任務後將獲得更大的滿足感，有助於自信心的建立，且自 我檢視方式可讓員工更清楚瞭解自我就業能力發展的相關問題，這也有助於組織 學習文化的建立。 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 82 (五五)設計與提供多元性的在職訓練設計與提供多元性的在職訓練 本研究結果顯示，員工對組織發展其就業能力之認知與離職傾向達顯著相 關，證實了 Hall 等人(1985)所提出的訓練機會被視為具有超越向上流動(如 晉升)的潛力，部份沒有學習機會的員工願意為了訓練而接受工作異動，顯示員 工對訓練發展的某種高度期待。故銀行業者應藉由落實員工教育訓練制度、舉辦 企業大學或與社區學習單位合作，提供員工更多的學習管道，並建立合理之升遷 制度鼓勵員工學習。組織應建立一個讓員工可以積極發揮所長與人性化的空間， 唯有在和諧與開放的環境下，員工的潛能才能獲得良好的發展。 本研究並發現僅實施一項在職訓練者比完全沒有實施在職訓練者，員工對於 組織發展就業能力之認知顯著較高；在非在職訓練之部分，銀行業須實施 45 項非在職訓練，員工對組織發展就業能力之認知才會達顯著差異；由此可發現銀 行業員工認為實施在職訓練之方式比非在職訓練對於其就業能力發展之幫助較 高。組織可善用主管的工作指導、工作輪調、見習方式、同儕指導或職前訓練等 多種組合方式協助員工發展就業能力。 (六六)建構成學習型組織，鼓勵員工學習建構成學習型組織，鼓勵員工學習 學習型組織是指組織為了因應外在環境不斷地變遷，透過持續性的學習，讓 組織中的個人、工作團隊、組織整體間能有良好互動，以引導知識及行為的改變， 與工作相結合，強化組織創新和成長，以維持競爭力。銀行業者應先創造一個民 主、開放、鼓勵創新與學習的環境，並落實學習型組織之建立。建構學習型組織 將有助於組織面對變革、快速吸收資訊，更有助於員工終身學習。因此本研究依 照 Peter Senge(1990)之學習型組織的五項修練提出建議： 1. 系統思考(systems thinking)：管理者與員工應致力於瞭解系統間的相互關 係，銀行員工應針對個人的生涯歷程作系統的思考，例如是否應進行生涯轉 換，如改變部門或職業？也可以透過找到每個年齡階層的發展任務目標，經 過系統化的思考規劃後，可使自己的生涯更加清晰。 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 83 2. 建立願景(building vision)：願景可以實現夢想，管理者應明確告訴員工組織 未來的目標，使員工瞭解努力的方向。另外員工也應清楚明白自己對於未來 的期望，審視自己的能力是否有不足的？該如何精進？需要哪些資源的輔 助？建立願景，可使自己就業能力之發展更明確。 3. 改善心智模式(improving mental models)：金融產業的環境於近年來有很大的 變動，如：法規、顧客、管理者、組織政策等。管理者可利用深度匯談的方 式瞭解員工的想法，或透夠團隊改善思考與互動的品質，不斷擴展集體創新 與創造能力，以改善心智模式；銀行員工應讓自己的心智模式隨著外在因素 的改變而有所因應，在面對生活、工作、家庭與婚姻等也應作妥善的處理， 適當的排解自己的壓力。 4. 自我超越(personal mastery)：自我超越是要把自己修練成人才，不斷學習， 瞭解自己的優缺點，培養自己的專長，提升自己的附加價值，以迎接各項挑 戰。 5. 團隊學習(team learning)：在團隊學習中，領導者扮演著重要的角色，除了 要領導團隊外，也必須帶領團隊共同學習。管理者可設定獎勵制度，特別針 對在團隊合作上有貢獻及能主動分享知識的員工，促使團隊保持學習的動 力。另外讀書會、教育訓練或建立知識分享的網站也有助於團隊學習。 (七七)重視員工學習後的感受重視員工學習後的感受 組織對於員工接受訓練後應進行持續追蹤，傾聽員工對於該方式之建議，並 觀察其行為是否有改變，經由員工的回饋，也瞭解該項方式是否有效或需要改善 之處。 二、對後續研究之建議二、對後續研究之建議 組織對員工就業能力之發展無法推卸其責，本研究從員工對組織發展就業能 力之認知為出發點，除了過去文獻上所討論之在職訓練與非在職訓練，加入了訓 練文化此項目，後續研究可再深入探討構成就業能力之內涵，此外此調查問卷為 来自 w w w .3722.c n 中国最大的资料库下载 84 參考國內外學者對於就業能力之定義所發展而成仍有不足，問卷量表之部份可再 加以改善。本研究之樣本研究對象為金控體系下之銀行業員工，後續研究者可對 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