马龙产业内部管控体系设计(战略推进项目系列报告之二).pptVIP

1,云南马龙产业集团股份有限公司 上海沣彩投资管理有限公司 北京华潞信诚管理顾问有限公司 云南.昆明 2006年8月18日,导航蓝色海洋 马龙产业战略推进项目系列报告之三 内部管控体系设计,2,马龙产业内部管控体系建立的目的、原则,目的 通过建立规范、协同、有效的内部管控体系更高效的服务客户，降低经营成本，控制经营风险。 原则：合适 简约：复杂的流程经常是低效率 明确 有重点：重要的是抓住关键点，而不是追求齐全 可执行 高效：如果制度限制/制约了销售，就变成了障碍 适时调整 适用范围 马龙产业总部各单位 各分公司/控股子公司 体系基础： 马龙产业集团管理模式的转变 未来生产分公司的定位：大的生产车间，安全生产部作为其直接管理部门 总部的职责：实质性的管理和服务单位 工作方式的根本性的改变 总部：不是下命令、发传真给生产分公司，而是要服务于生产单位 需要总部人员定期或是不定期的到各分公司工作 需要各部门工作更具规划性、计划性,3,流程图、关键控制点和相关表单内部管控体系的基本内容,关键控制点 关键控制点指经营活动过程中那些容易发生错误而需要加以控制的关键环节，是与内部控制目标 相对应的一项或数项主要的内部控制措施。正确并持续实行这些内部控制措施是保证内部控制目 标实现的前提。 流程图 流程图指用符号和图形来表示公司业务和文件凭证在组织内部有序流动的文件。,4,马龙产业内部管控体系包括战略、业务运作和基础管理三个层面的七大模块的内容,战略层面 战略管控,业务运作 销售管理 生产管理 采购管理 仓库管理,管理层面 人力资源 财务管理,5,一、战略层面,1.1年度战略评估管理流程 1.2年度经营计划制定 1.3年度经营计划执行与监控 1.4年度财务预算管理 1.5控股子公司日常经营控制分析 1.6政策及流程定期审定更新 1.7上市公司信息披露程序 1.8投资管理 1.9格式合同的制定,一,6,1.1年度战略评估流程,目标： 确保马龙战略得以正确执行和根据环境变化动态的、适时地调整 关键控制点： 责任部门： 计划发展部 ；配合部门：公司各有关部门及董事会 对既定战略进行的管理，包括：执行情况分析、环境跟踪、动态的调整 战略研讨评估有别于年度经营业绩分析。 在经营业绩分析基础上，还需进行必要的竞争环境分析 更多是放眼未来的发展机会和挑战 战略的执行包括：时间、速度和方向是否偏差 特别说明：董事会负责战略制定，总经理负责战略执行。 时间和频率：每年年底进行一次。有特殊情况可随时组织进行。 主要表单： 内外部环境监控表单 战略评估报告,7,配套表单-内外部环境监控信息列表,资产与负债,成本与利润,现金流,融资能力,审视企业发展战略所需信息,企业外 部信息,国内国际宏观经济趋势,国家相关产业政策,市场状况,企业组织结构,企业财务信息,企业目前战略目标,企业的人力资源状况,目前产品战略及产品信息,企业内 部数据,行业发展方向,目前市场容量及用户需求,市场发展趋势,竞争对手策略及其市场业绩,8,时间：,报告分析者：,审核：,配套表单-战略评估报告,9,1.2年度经营计划制定流程,目标：确保年度计划的准确性和严肃性 关键控制点： 责任部门： 计划发展部; 配合部门：公司各部门/子公司； 年度经营计划是全面财务预算编制的依据； 年度计划不是以产定销来制定，而是根据市场需求，同时考虑资源配置和生产能力现状配合来制定； 计划发展部提供指导大纲，并对各使用部门进行培训； 市场预测报告包括马龙国华从马龙产业集团采购的量 公司资金状况包括：公司自有资金，融资渠道及可能融资金额，最终确定下年度可支配资金的最大额度； 昆马商品黄磷产销计划（不含五钠）由总部统一规划 组织讨论要求相关部门负及各分子公司的负责人参加； 总经理在审议过程中提出的意见，由计划发展部进行修改并形成正式文稿，交总经理提交董事会审核。 控股子公司的年度计划经各自公司董事会审核后发给计划发展部备案 时间及频率：每年11月份制定下年度计划，12月份下达 主要表单：年度计划指导大纲；资金状况报告；销售计划；生产计划；采购计划；设备维护维修计划；技改技措计划；生产性固定资产新增或更新计划；人员增减计划；教育培训计划,10,配套表单-年度计划制定指导大纲,计划发展部要为各部门，子公司制定年度计划提供以下指导大纲：,11,配套表单-年度资金状况报告,审核 编制,12,编制时间：,编制人员：,审核：,备注：不含昆马等控股子公司,配套表单- 年度销售计划汇总表,13,备注：生产计划包括昆马的产品黄磷,配套表单-年度生产计划,14,配套表单-设备维护维修计划,15,配套表单-技改计划,16,配套表单-生产性固定资产新增（或更新）计划,17,配套表单-人资计划,18,1.3 年度经营计划实施控制,目标：确保计划的有效实施 关键控制点： 责任部门： 计划发展部/ 配合部门：财务部； 计划发展部需提供规范的经营控制报告格式给各相关单位，以便及时提交； 计划发展部召开讨论会议范围可以包括高管层和相关分子公司经理和有关部门人员； 经营计划调整的结果需要同时抄送财务部，以便进行必要的财务预算调整； 每季末月月后10日前财务部提供计划发展部财务控制报告； 各分公司每月月后10日前向计划发展部提供月度经营控制报告、每季度末月10日提供季度控制报告； 计划发展部应于每季度末月20日前完成季度分析报告，并提交总经理审议。 时间和频率：年度经营计划的控制和分析每季度进行一次，第四季度对年度经营计划执行情况进行分析。 主要表单：财务控制报告；经营控制报告。计划监控实施分析报告,19,配套表单-财务控制报告,备注：现金发生部分，不含折旧分摊 特别说明：具体的指标，应该在实施时候，由计划发展部提出要求，最后和财务部确定下来,编制：财务部 审核 编制日期,20,配套表单-经营控制报告-销售,21,配套表单-经营控制报告- 生产,22,配套表单-经营控制报告-分公司可控成本及消耗,注：可控成本包括各生产分公司人工成本（生产人员+除总经理外的行政后勤人员）、维护维修制造费用等具体见下表； 不包括：原材料的成本,23,配套表单-经营控制报告-原材料采购成本,采购部每月提交原材料采购价格趋势监控表和分析报告。但计划发展部的责任不是监控马龙产业的采购成本，只是为了对总体经营情况分析。,24,配套表单-经营控制报告-设备维护维修、技改技措、固定资产新增（或更新）,25,配套表单-经营控制报告-人力资源,26,计划发展部应会同财务部对提交的经营、财务监控报告进行偏差分析,偏差点识别及原因分析,系统分析,原因识别及对策拟定,计划发展部,经营监控报告中偏差点1)识别及原因确认,进行从财务到经营的系统分析,识别出关键偏差原因并有针对性地进行对策初步拟定,财务部,财务监控报告中的偏差点识别,1)：指位于警惕和危险程度的偏差点,27,针对某项财务控制指标的偏差应该进行溯源分析，从企业外部环境和内部经营中找到根本原因,从财务数据到经营因素的因果分析,控制指标分析思路与对策制定,对某项控制指标进行偏差分析时，企业应该从逻辑上理清各种内部经营因素和外部环境因素对之的影响 在对各种影响因素作进一步的调查与分析，并且剔除了外部不可控因素的影响之后，企业可以找出某项控制指标偏差背后真正的企业运作上的问题。,28,配套表单-年度计划实施监控分析报告（季度、年度）,示例,29,1.4 全面财务预算管理,目标：准确的制定财务预算，公司可用的管理工具 关键控制点： 责任部门： 财务部 配合部门：各相关部门/分公司/子公司 年度经营计划的总体反映，从数据角度反映企业经营计划，对未来经营结果及时监控和分析，财务预算的编制要求尽可能的详细、有依据； 总预算审议由财务部和总经理共同审议，上报董事会审核； 本预算流程应该配合年度经营计划同时进行，避免重复工作 在进行年度经营计划时，财务部同时下达年度预算大纲，以指导各部门/分公司提交预算。 预算协调会议可以和年度经营计划的组织讨论同时进行，也可分开。财务部重点在于数据，计划发展部关注计划的工作必要性 频率：按月进行跟踪检查分析。季度进行分析 主要表单：年度预算大纲，经营预算表单；投资预算表单；专项预算表单；预计损益表，预计资产负债表，预计现金流量表；预算执行监督分析报告,30,配套表单-年度预算大纲,财务部要为各部门，子公司制定年度财务预算提供以下指导大纲：,指导原则/指标,公司年度总体预算目标：销售目标，营业利润目标等 预算制定及提交的时间 预算制定的形式要求，如项目明细，具体说明 预算的表单 经营利润率要求，成本要求，投资回报率要求 其他要求和/或说明,31,在预算协调会上财务部需要做一系列的财务计算，并与各部门/分子公司进行讨论协调,财务部,各部门/子公司,利润指标是否满足？ 资产周转率是否合理？ 速动比率？ 销售费用/销售额比率？ 净资产收益率？ 每股收益率？ 资产负债比率？ 公司资金是否可以支持？,销售预算能否调整？ 费用预算能否调整？ 投资预算能延迟执行？ 技改能否后延执行？,协商,平衡,32,经营预算,投资预算,专项预算,各部门、控股子公司预算 一般包括： 销售收入 生产成本、销售费用 管理费用、财务费用 利润 库存等等 年度计划分成月、季度 与战略目标一致,计划发展部提出对外投资，比如成立马龙国华合资公司 技术研发部提出生产性的投资，比如 需同时提交可行分析 NPV 或IRR 资金筹措渠道 每月、每季度所需资金,各部门提出/生产分公司提出 主要包括： 购置固定资产： 购买汽车等 管理咨询费用 公司组织出国旅游费用 专用奖金 。 需附带说明： 目的或好处 对公司发展的影响 时间计划,预计损益表 预计资产负债表 预计现金流,全面预算只计算现金部分，分成3个表单，以便管理层清楚做出决策 专项预算与投资预算的区别在于专项预算不需讨论回报率，只要能明确指出其目的和预期结果就可以,全面预算应包括三部分,33,配套表单-经营预算,备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明,34,配套表单-投资/资本性支出预算,备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明,35,配套表单-专项预算,备注：财务部和计划发展部须在实施时完成对项目的说明,36,配套表单-预计资产负债表,37,预计资产负债表（续）,38,（续）,39,（续）,40,配套表单-损益预算,41,配套表单-现金流量预算,42,（续）,43,配套表单-预算执行控制参考表,44,1.5控股子公司日常经营监控分析,目标：确保控股子公司的经营符合马龙产业集团战略 关键控制点： 责任部门： 计划发展部/ 配合部门：财务部、控股子公司 控股子公司每月（请马龙确定日期）提交财务报告到马龙产业财务部。财务部每月*日提供财务控制报告给计划发展部 需提供规范的经营控制报告格式给控股子公司， 控股子公司每月*日提交上月经营控制报告给计划发展部。 每季度季后10日前财务部提供计划发展部财务控制报告 每月月后10日前，控股子公司提供计划发展部月度经营控制报告；每季度季后10日前提供季度控制报告 计划发展部应于季后20日前完成季度分析报告，并提交总经理审议 如果总经理审阅运营分析报告，发现子公司经营存在较大问题，应要求控股子公司召开董事会讨论解决，同时总经理列席会议。 时间和频率：控股子公司每月报告，控制和分析每季度进行一次。第四季度对全年的总体运营情况进行分析。 主要表单： 财务控制报告，经营控制报告，运营分析报告,45,配套表单-财务控制报告和经营控制报告,见马龙产业年度经营计划制定和分析配套表单,46,1.6政策及流程定期审阅更新,目标： 保证政策的有效性和完整性 关键控制点： 责任部门： 计划发展部；配合部门：各部门 对于制定政策及流程的实际情况发生变化时，计划发展部应审核并直接提出修改建议 政策及流程不能频繁更新，原则上每年底审阅一次是否需要修改更新 对于在使用过程中发现不完善制度，使用部门可以及时提出意见，计划发展部考虑如果急迫的，可提出修改意见。 时间和频率：年底一次；急迫情况随时 主要表单：无统一表单,47,1.7上市公司信息披露程序,目标： 准确、及时发布上市公司信息 关键控制点： 责任部门： 董秘；配合部门：法律事务部，各部门 定期公告信息按上交所要求编制； 重大信息披露，根据证监会信息披露管理办法执行； 法律事务主办按相关法律程序初拟公告，建议公告发布的时间； 董事会秘书对公告初稿内容进行审批；重大问题由董事长审批； 总经理审定公告内容，确认公告发布的时间； 法律事务部部长向上交所专管员提交公告； 法律事务部收集相关权益方信息反馈； 其它重大信息披露，根据证监会信息披露管理办法 时间和频率：定期公告更具证监会要求； 重大信息披露按制度要求； 主要表单：无统一表单,48,1.8投资管理,目标： 通过规范的程序，优选投资项目，获取稳定收益 关键控制点： 责任部门： 计划发展部；配合部门：财务部等部门 本流程主要是指对外投资，比如和国华合资；也包括内部的投资建厂等需要进行投资回报率分析的投资项目。 投资需求来源于年度战略评估，投资必须围绕马龙现阶段战略目标的达成进行 项目可行性研究，由计划发展部负责，以项目实施的方式运行，各部门安排人员参与相应的模块工作 财务部作为公司综合统计对口部门，承担项目可行性分析数据支持工作，并应承担可行研究的财务投资分析计算工作 重大信息披露，根据信息披露管理流程执行； 时间和频率：不定期 主要表单： 可行研究报告,49,配套表单-投资项目的财务经济测评框架,50,1.9 格式合同的制定,目标： 通过对公司所有业务、管理合同的法律规范，防范风险，提高相关流程运行效率 关键控制点： 责任部门： 法律事务部； 配合部门：营销管理部、物资管理部部门 各部门统一整理业务和管理过程中常用合同、协议 法律事务部根据合同的重要性和发生频次，确定格式化合同的实施顺序，优先完善发生频次高的重要合同 各部门在具体业务开展过程中，出现超出格式化合同条款内容、范围的情况，该项合同在领导审批之前，必须经过法律事务部审核 时间和频率：不定期 主要表单：,51,二、销售管理与控制,2.1年度销售计划制定 2.2黄磷外销合同管理 2.3外销价格管理 2.4外销物流管理 2.5内销物流管理 2.6副产品销售管理 2.7关键客户管理,二,52,2.1年度销售计划的制定流程,目标：确保年度销售计划的准确性 关键控制点： 责任部门： 营销管理部；配合部门：马龙国华公司 年度销售计划包括出口及国内：销售给马龙国华的计划。 营销管理部年底根据包销合同及实际销售需求情况确定马龙国华从马龙采购的计划。马龙国华从马龙的黄磷年度采购计划至少要完成包销合同的约定数量。 年度销售计划应该分解到月。 营销管理部根据批准的年度销售计划及实际订单每个月底和生产管理部确认下个月的销售订单 营销管理部每个月和马龙国华确认其采购计划，如果有变动及时通知安全生产部 时间和频率：年度、月度 主要表单： 各地区年度销售预测表；马龙国华年度黄磷需求计划；马龙年度销售计划汇总表,53,编制时间：,编制人员：,审核：,备注：不含昆马等控股子公司,配套表单-马龙产业年度销售计划汇总表,54,销售主办：,编制时间：,审核：,配套表单-外销年度分地区销售预测表,55,马龙国华年度黄磷需求计划,单位：万吨,56,单位：万吨,马龙国华年度黄磷需求计划（续),57,2.2黄磷外销合同管理流程,目标：确保外销符合公司的利益 关键控制点： 责任部门： 营销管理部门； 配合部门： 出口作为公司的补充市场，首先应该确定公司的出口策略，据此选定潜在的客户名单 原则上出口黄磷不签订长单，不给与信用额度。以现款或是当期信用证结算 财务部审核利润率和结算方式：是否达符合公司的规定 应该根据法律事务部的格式合同草拟销售合同。销售合同有以下变化应该让法律事务部重新审核 条款增加/减少 条款修改 销售部经理合同的审核：价格；付款方式 根据合同价格不同，不同授权人审批后才可签订正式合同 特别说明：黄磷出口作为辅助市场，重点关注：利润水平和付款方式 卖给马龙国华的黄磷不在签订合同，直接根据包销协议。 时间和频率：根据需要 主要表单：黄磷出口政策,58,目标： 确定出口产品的合理价格，确保出口产品的利润率 关键控制点： 责任部门： 市场营销部门 配合部门：总经理和高管；财务部 公司根据马龙产业总体战略结合市场价格水平确定黄磷出口政策。 特别说明：黄磷出口作为辅助市场，重点关注：利润水平和付款方式 审批： 财务审核：定价是否符合马龙产业黄磷出口政策 总经理/营销总监：最后审定价格 营销部的价格调整建议：可能会涉及需要调整出口政策；或是只是调整既定政策下的价格 价格监控员负责黄磷出口和国内销售价格信息的收集和调研：每月提交一份市场价格信息调研报告； 价格监控员负责每周价格信息的收集和调研，每个月提交价格趋势分析报告 时间和频率：月，季度，半年度，年度 黄磷出口政策年度制定 月度、季度、半年度进行监控管理 主要表单：黄磷出口政策；出口价格调整建议；价格监测数据表，价格趋势分析,2.3黄磷外销价格管理流程,59,备注： 销售利润率：应把销售物流成本、包装计算在内 结算方式：原则上以当期信用证或是现金结算，不予帐期 每年底12月公司确定下年度出口产品的政策,配套表单-马龙产业黄磷出口政策,60,注：马龙国华销售部也在做国内黄磷价格监控。 马龙产业可和合资公司做好协调，每个月底收集国内黄磷价格，做好信息共享。,黄磷市场价格信息监控表,配套表单-黄磷市场价格监控数据表,61,配套表单-出口价格调整建议表,62,2.4.1外销物流管理流程,目标：确保销售物流及时性 关键控制点： 责任部门：营销管理部；配合部门：生产单位 物流协调根据外销订单制定物流计划； 生产单位负责申请车皮计划注； 物流协调主办根据订单状况通知生产单位发货； 分公司仓库管理组按成品出入库流程办理出库； 货运公司凭出库单提货，并运输至车站装车； 销售物流将入库通知及时传真给港口货代，入库通知应准确注明批号、卡号、数量等信息； 到港后，货代核对入库通知书，进行验收入库并盖章确认入库通知书，传真给销售物流协调主办； 物流协调主办根据货代确认后的入库通知书登记台帐； 为保障铁路运输过程安全性，建议用马龙押运人员跟车，并直接监督到货后验收入库； 频率：不定期 主要表单： （月、周）物流计划；发货通知单； 入库通知单；,根据现行铁路车皮属地申报原则，需在分公司所在地申报车皮；因此有两种方式可供选择： 1）营销管理部物流主办前往分公司所在地申报车皮 2）分公司某一职位兼车皮申报（新模式下外销量有限，故车皮申请并非频繁发生事务）,63,目标：确保销售物流及时性 关键控制点： 责任部门：营销管理部；配合部门：财务部 外销业务人员确定船期舱位后通知销售物流协调主办发出放货通知； 物流协调主办将放货通知及时传真给港口货代和船代； 船代及时通知货代指定交货地点； 货代按指定地点装柜，填写出货通知和明细表，并反馈销售物流协调主办； 货代的出货通知必须注明每单货物损耗等信息，避免事后盘点出现差异； 销售物流协调主办根据出货通知及装柜明细表登记台帐； 频率：不定期 主要表单： 放货通知单； 出货通知及装柜明细表； 物流统计日报（月报、周报） 注：营销管理部须根据流程，修订现行表单；,2.4.2 (续）外销物流管理流程,64,目标：确保销售物流及时性 关键控制点： 责任部门：营销管理部；配合部门：生产单位、财务部 根据马龙国华年度黄磷需求计划确定年度的物流计划 马龙产业只负责从生产单位到达国华在云南几个黄磷运输站点的公路运输 从站点到客户的运输由国华负责 年度的物流计划细分到月度，并且每个月确认下个月。 月度计划应该和安全生产部门及时沟通确认后，发给公路运输单位 确保运输过程的安全性 涉及到桶装的运输 马龙产业负责从生产单位到达火车站的运输 马龙国华负责火车车皮的申请及火车运输安排（需和包销协议核对） 马龙国华应该及时将槽车到站信息反馈到营销管理部物流协调主办，后者应及时反馈到各分公司对口岗位 频率：月 主要表单：年度物流计划，月度物流计划,2.5内销物流管理流程,65,马龙产业_年度物流计划,配套表单-年度内销物流计划,66,马龙产业_月度物流计划,每个月月底根据月度销售计划确定下个月的物流计划。月度计划细分到每天,配套表单-月度内销物流计划表,67,2.6 副产品销售管理,目标：保障副产品的销售收入，销售价格的合理性 关键控制点： 责任部门：营销管理部；配合部门：生产单位、财务部 磷铁销售作为黄磷的副产品，销售部根据年度生产计划每月初核对上个月的产量（根据公式初估） 应该根据实际的产量结合价格趋势确定是每个月销售或是多久销售一次。 副产品销售人员定期下到各个分公司销售副产品 计划采用年度招标的形式，每月月底确定副产品销售价格 主要参考市场价格作为销售指导价格。销售客户的选择标准主要以价格为主，现款支付。 频率：周计划，月计划 主要表单：,本部分在实施阶段还需与销售部讨论确定,68,2.7关键客户管理流程,目标：针对国内销售市场。目的是：不断密切马龙产业和客户的关系，动态了解国内黄磷市场，马龙必须承担国内黄磷市场的客户服务 关键控制点： 责任部门：营销管理部 配合部门：计划发展部、高层 每个关键客户要配备专门客户经理负责，并有相应的高层监督 建立客户关系应该由马龙的高层出面和客户的高层进行。需就合作的方式、目的、原则等等达成共识，并定期拜访 客户计划包括：销售、价格策略、产品策略、合作方式的开发、与客户的交流、及不同阶段与客户交流的人员和交流的内容等等 客户经理需定期和所负责的高层交流及时修正客户计划 客户经理对客户所处的行业的信息、竞争状况、战略动向、面临问题等等要建立档案，及时和高层沟通，并确定采取的行动 时间和频率：大客户：1月1次；中小客户：1季度 主要表单：关键客户筛选评估原则 关键客户名单；客户计划；客户档案,69,建议从马龙和国华的传统客户中选出关键客户,可以通过判断客户价值，选择确定关键客户 影响客户价值的因素有 客户交易量 客户交易次数 企业为客户服务的成本 客户为企业带来的利润率 客户的品牌价值等,满足甄选条件的关键客户,70,配套表单-关键客户计划,71,配套表单-客户档案,72,三、生产管理,3.1年度生产计划制定及审批 3.2月度生产计划更新管理 3.3生产消耗定额制定与更新 3.4日常生产管理流程 3.5生产外包管理流程,三,73,3.1年度生产计划制定,目标：确保生产计划的制定符合公司年度计划。 关键控制点： 责任部门： 安全生产部配合部门：各生产分公司，计划发展部 制定生产计划需要首先根据市场需求、电力供应、最优成本（包括各生产分公司的成本差异）法确定马龙产业的生产模型 ： 年度均匀生产/季节性差异化生产/丰水期和枯水期差异化生产 每天用电高峰、平谷期、低峰期的生产安排 各生产分公司的生产成本持平点（break-even) 生产计划制定的原则： 生产分公司的定位是生产车间，因此生产计划制定的主体是安全生产部，不是生产分公司。 从市场需求出发，不是以产定销。安全生产部根根据公司总体目标与各个生产分公司讨论修正 本流程不包含昆马五钠的生产计划。 本流程包括昆马产品黄磷的生产计划 包括预计产生多少磷铁 时间和频率：年度 主要表单：年度生产计划；生产模型（待确定）,74,配套表单-马龙产业年度生产计划,备注：生产计划包括昆马的产品黄磷,75,3.2月度生产计划及年度计划变更调整流程,目标：确保生产计划的变更符合公司实际需求。 关键控制点： 责任部门： 安全生产部 配合部门：各生产分公司、计划发展部 定期进行月度/季度生产计划执行情况分析 安全生产部部长审核确认电力供应现状、设备现状等重大因素是否影响生产，需要调整年度计划 如果是因为销售计划变更导致减少或增加生产，直接进入计划变更，调整全年度生产计划；如果实际情况不可能增加生产，直接在计划变更申请上说明原因。 属于生产调度的问题（如月度作业计划变动），原则上不调整年度计划，通过各个生产点及各月的生产调度平衡即可 生产计划的更新要及时通知采购部门更新采购计划 时间和频率：月度、季度、半年度 主要表单：计划变更申请单表；月度生产调度安排（月度生产计划）,76,备注：黄磷库存要考虑为马龙国华做的库存需要；外销的库存需要；,示例,配套表单-月度生产计划表,77,配套表单-计划变更申请单,78,3.3生产消耗定额制定及更新,目标：定额比例合理，考核依据；及时准确反映公司生产状况 关键控制点： 责任部门： 安全生产部；配合部门：各生产分公司，计划发展部 包括：原材料、电力消耗；矿粉、磷渣计算标准 组织讨论：生产分公司总经理、大车间主任、总工、副总工、总部管理层等参加。 消耗定额提出应考虑：行业最优、公司设备状况；同时确定在矿石、焦丁等原材料品质、电力供应情况等不同状况下的不同标准； 财务部应该根据不同情况下的标准进行核算，避免帐务和实物不符 对于原材料消耗、矿粉等的计算等可以组织小规模实验，同时根据日后生产实际消耗，来核定标准是否需要调整；对于电耗等可以不做。 每月分析差异： 同时进行纵向及横向比较，即各个生产分公司之间进行比较， 时间和频率：月度、季度、年度 主要表单：原材料及电力消耗标准,79,黄磷原材料及电力消耗定额标准,根据原料供应的不同品位设定：几种情况下原材料及电力消耗的标准，并作为将来考核的依据,实施时候需要确定完成时间和责任人,80,3.4日常生产管理流程,目标：确保生产过程符合生产工艺要求；生产过程信息准确汇总上报；产品质量达到国家和公司标准；控制耗损 关键控制点： 责任部门： 生产分公司；配合部门：各生产分公司车间主任；安全生产部 大生产车间主任核实每日生产计划是否符月度计划 车间主任根据日计划安排生产 每班工人记录原材料/动力等消耗表 副产品磷铁：根据公式初步计算； 统计员负责编制生产日报、月报； 工艺员根据水洗和烘干环节、原材料品位（包括含水量、灰分等）计算公式和配料计量记录核算生产各环节领用的原材料数量，编制领料单。 领料单应该同时送到仓库管理员确认。并作为原材料出库的依据。 车间主任同时负责生产的安全管理 时间和频率：日、月度、季度、年度 主要表单：生产报表；安全生产管理规定；计算公式；,81,配套表单-日常生产管理控制表,注：马龙项目组实施过程中，需配合生产管理部甄别相关控制点填入表中，并列出相关措施,82,配套表单-安全管理分析表,事故发生频率,83,原材料消耗计算公式（实施阶段请安全生产部填写）,公式 关键点,84,生产统计管理（实施阶段由安全生产部填写）,原材料消耗统计 电力消耗统计：动力电和消耗电的统计 产成品统计 生产统计表单：统一科目,85,目标：控制外包成本，确保外包的必要性和外包后的有效管理 关键控制点： 责任部门： 安全生产部；配合部门：各生产分公司，财务部 包括雇用民工 决定是否生产外包，需要考虑： 属于企业非核心的流程 成本低于公司自己做的成本 是否有助于提高效率 是否提高企业的竞争优势 或是解决了企业某个难题？ 原则上若成本高于公司自己做的成本，则不考虑外包 外包后的管理： 提供的服务/产品是否达到公司要求 时间的保证：是否及时 成本：是否给公司造成其他成本 组织执行由安全生产部负责，生产分公司配合。如果只是涉及雇佣民工，在批准后由生产分公司自行安排人员 时间和频率：原则上年底；如果急需随时 主要表单： 生产外包方案,3.5生产外包管理流程,86,生产外包方案评价表,87,3.5 技术改造管理,目标： 通过规范的程序，优选投资项目，获取稳定收益 关键控制点： 责任部门： 安全生产部；配合部门：分公司；财务部等部门 个分公司提出年度技改技措需求，按安全生产部统一要求编制技改计划； 安全生产部汇总各分公司技改项目，编制公司年度技改技措计划； 总工程师组织对各项技改项目的经济性、可行性研究； 公司领导技改项目研究结果进行权限审批； 相关技改项目纳入公司年度计划管理； 时间和频率：不定期 主要表单： 年度技改计划；可行研究报告,88,四、采购管理,4.1年度物资采购计划制定 4.2实际采购量的控制流程 4.3供应商的选择流程 4.4供应商绩效评估流程 4.5采购价格监控流程 4.6大宗原辅材料采购控制流程 4.7备品备件采购的控制流程,四,89,4.1马龙将采用集中采购的模式,根据各类物料的特点制定不同的采购策略,90,配套表单-主要材料采购策略,填写日期：_年_月_日 编号：_/_/_ /_,实施阶段请物质管理部填写,示例,91,配套表单：马龙产业原材料总体采购规划,92,4.1年度物资采购计划制定与分解,目标：确保采购计划保障生产的需要；纳入公司资金计划 关键控制点： 责任部门： 物资管理部；配合部门：安全生产部，生产副总；生产分公司仓库管理 物资管理部根据生产计划和设备维护维修计划制定采购计划 对于原来的储备定额修改成：安全库存量。制定采购计划时要考虑安全库存量，目的在于保障生产。 纳入年度计划管理重点在于：与公司资金预算进行平衡 采购计划制定时，对采购的价格需要计算较为准确，而不是粗估的价格 采购计划的更新：采购计划需要根据生产计划的变更及时更新 采购部门每月跟踪分析实际采购金额与计划的差异，分析原因。对于超预算（。金额）的差异应及时更新采购计划，并按程序重新审批 时间和频率：计划：年度；跟踪分析：月度 主要表单：原材料采购计划；备品备件采购计划；差异分析，安全库存模式；资金储备定额；,实施阶段请财务确定资金储备定额的计算，原则上以安全库存为主,93,配套表单-年度采购计划,94,时间,材料X 库存水平,0,+ 1月底,+ 2月底,采购提前期C天,安全库存量D,最 小 采 购 批 量 B,当前库存量A,根据销售计划 确定的材料 消耗趋势,平均库存量,配套表单-确定安全库存参考,95,确定安全库存量的参考因素,安 全 库 存 量,库存检查周期,安 全 库 存 量,服务水准,安 全 库 存 量,库存补足周期,100%,安 全 库 存 量,销售预测误差,安 全 库 存 量,库存补足周期稳定性,96,资金储备定额,实施阶段请财务部会同物资管理部制定，报总经理审批；,97,4.2月度实际采购量的控制流程,目标：确保每月实际采购额经济有效，不过多占用资金 关键控制点： 责任部门： 物资管理部；配合部门：安全生产部，生产副总 每月的采购如果超出年度计划，需要总经理批准 如果物资管理部预见到某个原材料有涨价的趋势，建议要提前采购，做好储备，应该做入当月计划，报总经理批准后方可执行 计划发展部对于月度计划超出年度计划的审核主要体现在：确认必要性，与财务部确认资金的可用性。 月度实际采购量包括：原材料、辅料和备品备件； 时间和频率：月度 主要表单：月度采购计划,98,配套表单-月采购计划,99,目标：降低采购成本；保证选定的供应商满足公司生产需要 关键控制点： 责任部门： 物资管理部；配合部门：安全生产部，计划发展部，财务部 物资管理部应该建立供应商数据库，包括潜在和已有 公司未来的材料应该从选定的供应商里购买 物资管理部应该首先了解公司的采购要求，明确总体的采购规划，确定每类产品的采购策略 供应商初选后组织相关部门进行讨论后修正，接受相关部门的提问 时间和频率：年度； 主要表单：供应商选择评估；供应商信息表；,4.3供应商的选择流程,100,安全程序 安全意识 安全审计,按时交货 生产周期 交货周期 服务响应速度,价格稳定性 相对采购价格 最小订单量 额外费用: 运费等 支付条款,价格/成本,供应商是否有足够资源满足将来马龙业务扩充的采购需要 财务能力 运输能力 地理位置 厂房及设备 计划和安排灵活性,能力,产品质量的稳定性 技术&管理服务 ISO执行状况 质量保证情况和售后服务 顾客服务，如下订单后跟踪订单的服务 管理团队经验和承诺,员工稳定性和培训的程序 存货：是否有良好的库存管理保证 降低成本计划：是否致力于降低经营成本 该公司的信誉 合作状况 财务状况的稳定性,质量&服务,其他,时间,安全,建议供应部门应该从以下方面评估供应商，每一标准的实际权重应与该产品的采购战略相关。,配套表单：马龙供应商选择评估标准,101,配套表单-供应商选择评分参考表,102,配套表单-供应商基本信息表（一）,103,配套表单-供应商基本信息表（二）供应商发展历史,104,配套表单-供应商基本信息表（三）供应商组织管理表,105,配套表单-供应商基本信息表（四）供应商经营状况表,106,配套表单-供应商基本信息表（五）供应商财务状况表,107,配套表单-供应商基本信息表（六）供应商信用记录,108,目标： 降低采购成本；保证选定的供应商满足公司生产需要 关键控制点： 责任部门： 物资管理部；配合部门：安全生产部，计划发展部，财务部 物资管理部应该建立供应商数据库，包括潜在和已有 公司未来的材料应该从选定的供应商里购买 物资管理部应该首先了解公司的采购要求，明确总体的采购规划，确定每类产品的采购策略 供应商初选后组织相关部门进行讨论后修正，接受相关部门的提问 时间和频率：年度； 主要表单： 供应商绩效评估表,4.4供应商绩效评估流程,109,供参考,配套表单-供应商的业绩评价指标卡,110,目标：及时监控采购价格市场变化 关键控制点： 责任部门： 物资管理部；配合部门： 每天监控收集采购原材料价格变动情况 每周五提交价格变动分析 每月底进行价格变动分析及下个月价格预测 价格变动分析应提交： 财务部 计划发展部 总经理 物资管理部应该首先了解公司的采购要求，明确总体的采购规划，确定每类产品的采购策略 供应商初选后组织相关部门进行讨论后修正，接受相关部门的提问 时间和频率：周、月度 主要表单：价格监控数据表；价格变动趋势图,4.5采购价格监控流程,111,配套表单：市场价格监控表及价格变动趋势图,112,4.6大宗原辅料采购控制流程,目标：合同签订符合规定，采购价格透明最优 关键控制点： 责任部门： 物资管理部；配合部门：财务部 商务谈判最主要在：价格、付款条件、交货速度等 如果不是从已批准的名单选定供应商，则需要重新经过供应商选择管理批准程序，并加入已批准名单中 应该选出3家左右的供货商，财务部根据3家的报价计算产品/原材料的加权平均价格作为该原物料的计划价格，作为未来考评依据； 对于战略性合作采购的原材料，根据这个程序确定采购商后，以后原则上直接从已签订合同的供货商采购，价格按照事先约定。不需要每次都经过这个程序 根据不同的授权对合同进行批准 合同签订后，采购部应跟踪订单的执行，确定按时按 质供货，并通知内部接收货物 采购合同分发财务部； 华宁矿石采购和青龙谁负责？ 未来矿石采购应该建立战略性采购，定点进行采购？ 采购合同应该是确定的格式合同，如果不是，需要经过格式合同审批程序 时间和频率： 主要表单：,蓝字标注部分实施阶段需讨论确定,113,大宗原辅料采购审批权限,114,4.7 .1 计划内备品备件采购的控制流程,目标：合同签订符合规定，采购价格透明最优 关键控制点： 责任部门： 物资管理部；配合部门：生产分公司，安全生产部 根据月度实际采购量和月度采购计划，选择供应商 计划性备品备件采购供应商在公司确定的合格供应商名录中产生 物资管理部部长复核供应商资质 采购主办进行价格谈判，填写格式合同 公司领导根据授权对合同进行批准 备品备件采购主办签订采购合同，并跟踪订单的执行，确定按时按质供货 计划内备品备件的采购合同分发：财务、生产分公司仓库管理 时间和频率：月度 主要表单： 采购格式合同；备品备件采购授权； 年度采购计划；月度实际采购量；,115,4.7.2 计划外备品备件采购的控制流程,实施阶段需与高层和物资管理部确认,目标：合同签订符合规定，采购价格透明最优 关键控制点： 责任部门： 物资管理部；配合部门：生产分公司，安全生产部 对于日常消耗性的备品备件采购按月度采购计划进行 对于维修所需的其他备品备件的采购：首先由设备管理组长提出采购申请 生产分公司提出需求的响应速度： 安全生产部复核采购申请 是否在年度计划内 更换备品备件还是需要更换设备 数量 备品备件的采购应该从公司已批准的供应商处购买 对急件采购部可以授权生产分公司进行，但要确定数量和价格范围。具体的授权原则见配套表单 根据不同的授权对合同进行批准 合同签订后，采购部应跟踪订单的执行，确定按时按质供货，并通知内部接收货物 合同分发：财务、生产分公司仓库管理 时间和频率： 主要表单：采购申请单，备品备件授权生产分公司采购的原则,116,配套表单：备品备件授权生产分公司采购的原则,实施阶段请物资管理部负责、安全生产部设备管理协助界定,117,五、仓库管理,5.1产成品出入库控制 5.2物料接收控制 5.3 备品备件领用控制 5.4不合格货物退回的控制 5.5 盘点管理控制,二,118,目标：确保成品磷的出入库计量准确性、存储安全性，及正确的发货 关键控制点： 责任部门： 生产分公司仓库管理；配合部门：车间 ；生产部；营销管理部 产成品入库； 物流协调根据物流计划下达发货通知； 分公司仓库发货管理员按发货通知备货； 分公司仓库管理组入库管理员开具出库单； 货运公司司机签字领取出库单； 仓库发货管理员办理发货并登记出库台帐； 精制单元工人协助把产品磷输送入库（桶或罐） 精制单元工人协助产品黄磷的输出工作 仓库负责备货、发货的计量、确认等安排管理 仓库管理负责控制好储罐地步抽磷液面，防止大量磷留存罐底 加强计量准确性（入库、出库） 时间和频率： 主要表单：发货通知； 入库单；出库单；,5.1.1产成品入库及外销出库控制,119,目标：确保成品磷的出入库计量准确性、存储安全性，及正确的发货 关键控制点： 责任部门： 生产分公司仓库管理；配合部门：车间 ；生产部；营销管理部 马龙国华物流部及时通知马龙物流协调槽车到站信息； 物流协调根据槽车到站信息，下达发货通知； 分公司仓库发货管理员按发货通知备货； 分公司仓库管理组入库管理员开具出库单； 马龙国华住分公司运输班长领取出库单； 发货员指挥精制工将成品泵入槽车并计量； 马龙国华运输班长签字确认数量； 仓库发货管理员登记出库台帐； 时间和频率： 主要表单：发货通知；出库单；,5.1.2产成品内销出库控制,120,5.2物料接收控制,目标：确保原辅料接收、领用的计划型、准确性 关键控制点： 责任部门： 生产分公司仓库管理；安全生产部；配合部门：物资管理部； 包括：原辅材料和备品备件的接收入库管理 物资管理部应及时将采购物料的运输计划和合同通知生产分公司仓库管理 物料的存放应该根据其特性规划合理的存放地点，避免物料保管不当造成生产成本增加 数量和计量由仓库管理负责。如发现数量短缺，及时通知物质管理部。 矿石/焦炭/硅石：过磅员 其他：仓库管理。 品质检验： 矿石/焦炭/硅石：化验室 包装桶：仓管员外观检查验，合格即入库。包装时再进行灌水试漏，有漏点的包装桶退回厂家。 备品备件：设备组长 合格品办理入库手续，不合格品进入不合格品处理流程 时间和频率：随时 主要表单：物料存放规划；,121,配套表单：采购物料存放规划,示例,注：马龙项目组需要根据各分公司的具体情况完善此表单,122,本部分根据作业程序进行物料领取，物料领取时不需进行领用出库填单批准,目标：确保原材料的领用与统计的吻合 关键控制点： 责任部门： 生产分公司仓库管理；配合部门：生产分公司生产车间 适合：矿石、焦丁、硅石等原材料 配料员根据生产情况提出原材料需求，料仓管理员负责送货。 对于华宁分公司的等使用原料矿石： 料仓管理员根据规格矿的库存情况，通知水洗厂送货 水洗厂据此领取原料矿水洗 配料员负责：计量生产使用的原材料 工艺员负责：根据水洗和烘干环节、原材料品位（包括含水量、灰分等）计算公式和配料计量记录核算生产各环节领用的原材料数量，编制领料单。 对于华宁等使用原料矿的，应该计算到领用的原料矿的量 领料单应该同时送到各仓库管理员确认。并作为原材料出库的依据。 时间和频率：日 主要表单：不合格货物处理单,物料领用出库管理（原材料）,123,5.3 备品备件领用控制,目标：确保备品备件正确发出、正当适用，减少不必要的占用，防止2级甚至3级库的出现 关键控制点： 责任部门： 生产分公司仓库管理；配合部门：生产分公司生产车间、设备管理 品质检验： 备品备件/消耗物品：设备管理组长 电极：生产车间 控制备品备件二级库、三级库； 二级库占用将作为设备管理的考核之一 车间检修班长每周检查一次领用的备件使用情况 未使用的备品备件必须退回仓