岗位胜任力、岗位素质模型、素质测评对职业发展的应用

弘策岗位适应度评价系统弘策岗位适应度评价系统 南京弘策企业管理咨询有限公司南京弘策企业管理咨询有限公司 20122012年年5 5月月7 7日日 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 1 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 你可以教会一只火鸡爬上树，你可以教会一只火鸡爬上树， 但最好是找来一只松鼠。但最好是找来一只松鼠。 教谁爬树？教谁爬树？ 2 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 内容提要内容提要 弘策岗位适应度评价系统概述弘策岗位适应度评价系统概述 弘策岗位适应度评价系统应用弘策岗位适应度评价系统应用 岗位素质模型建模介绍岗位素质模型建模介绍 岗位素质测评技术介绍岗位素质测评技术介绍 岗位适应度评价报告示例岗位适应度评价报告示例 弘策岗位适应度评价系统软件介绍弘策岗位适应度评价系统软件介绍 典型案例典型案例 弘策简介弘策简介 3 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 弘策岗位适应度评价系统弘策岗位适应度评价系统（Position Fitness Evaluation of UchoicePosition Fitness Evaluation of Uchoice） 评价报告 能力测评 岗位建模 素质调研 能力素质能力素质 岗位素质模型岗位素质模型 岗位适应度测评中心岗位适应度测评中心 岗位适应度岗位适应度 4 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 能力素质（能力素质（ CompetencyCompetency）又称胜任素质，起）又称胜任素质，起 源于源于2121世纪世纪5050年代初由哈佛教授年代初由哈佛教授麦克里兰麦克里兰 McClelland)McClelland) 博士在美国国务院尝试应用博士在美国国务院尝试应用, ,对外对外 交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的交官人选进行有效的识别和挑选，因为传统的 智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能智商检验无法预测个人在某个工作岗位是否能 有出色工作业绩有出色工作业绩 麦克里兰博士在1973年发表的一篇文章“Testing Testing for Competency Rather Than Intelligencefor Competency Rather Than Intelligence”， 标志着胜任素质运动的开端 胜任素质的概念在企业界得到广泛的应用 能力素质能力素质( (CompetencyCompetency) )的理论背景的理论背景 5 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 掌握和运用专门技术的能力掌握和运用专门技术的能力 个体对于社会规范的认知与理解个体对于社会规范的认知与理解 对自己身份的知觉和评价决定外对自己身份的知觉和评价决定外 显行为的内在想法或念头显行为的内在想法或念头 某人所具有的特征或其典型的行某人所具有的特征或其典型的行 为方式为方式 能能 力力 素素 质质 技能技能 知识知识 价值观价值观 自我定位自我定位 需求（动机）需求（动机） 人格特质人格特质 某一职业领域需要的信息某一职业领域需要的信息 能力素质的构成能力素质的构成 6 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 能力素质示例能力素质示例 7 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 岗位素质模型的定义岗位素质模型的定义 为了寻求一种科学的管理手段和管理工具来发现冰山模型以下的部分以及这些特质的具 体表现行为并加以运用，在充分分解组织战略的基础上，通过不同能级、不同业务层面 的员工组簇的行为事件访谈、记录、编码、归纳、整理，从而建立起来的适合本企业战 略发展的不同职族的员工能力素质的标准化、系统化体系。 客客 户户 组织的核心能力组织的核心能力 岗位素质模型岗位素质模型 企业的战略目标企业的战略目标 财 务 财 务 业 务 流 程 业 务 流 程 8 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 岗位适应度测评中心技术岗位适应度测评中心技术 评价中心的涵义是一种以测评素质为中心的标准化的一组评价活动，在这 种活动中，多个主试采取多种测评方法围绕一个中心进行努力，这个中心 就是受测者的能力素质。 关键行为关键行为 自述自述 有有/ /无领导无领导 小组讨论小组讨论 公文筐测评公文筐测评 360360度评价度评价 结构化访谈结构化访谈 测评中心技术测评中心技术 9 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 岗位适应度（匹配度）岗位适应度（匹配度） 素质素质 级别级别 标准等级标准等级 权重权重 个人得分个人得分 匹配度匹配度 C4组织认同组织认同 4 4.30 4 4.33 101% C5快速高效快速高效 4 3.88 5 3.60 93% S5成就导向成就导向 5 4.60 4 3.55 77% A1计划能力计划能力 4 3.96 4 4.03 102% A2执行力执行力 5 4.51 5 4.10 91% A3分析判断分析判断 5 4.66 5 4.40 95% A5协调力协调力 4 4.20 5 4.50 107% A8信息寻获信息寻获 4 4.09 4 4.50 110% 标准总分标准总分 145.37 综合匹配度综合匹配度 97% 10 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 测评流程测评流程 11 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 内容提要内容提要 弘策岗位适应度评价系统概述弘策岗位适应度评价系统概述 弘策岗位适应度评价系统应用弘策岗位适应度评价系统应用 岗位素质模型建模介绍岗位素质模型建模介绍 岗位素质测评技术介绍岗位素质测评技术介绍 岗位适应度评价报告示例岗位适应度评价报告示例 弘策岗位适应度评价系统软件介绍弘策岗位适应度评价系统软件介绍 典型案例典型案例 弘策简介弘策简介 12 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 应用于招聘管理应用于招聘管理 基本吻合基本吻合 低低 高高 低低 高高 素质能力素质能力 领导能力 社交能力 解决问题能力 组织能力 创新能力 组织导向 协作性 X职位要求职位要求 差距较大差距较大 0 1 2 3 4 0 1 2 3 4 予以晋升予以晋升 不予晋升不予晋升 候选人的素质 职位期望具备的素质 基于岗位适应度的招聘甄选除了 采用既定的工作标准与技能要求 进行招聘评价外，还要依据岗位 素质模型要求考察候选人具备的 素质，以便“让合适的人做合适 的事”，进而在选对人的基础上 ，建立基于岗位适应度的招聘甄 选决策流程，构建岗位适应度的 人力资源管理系统。 13 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 付酬付酬 要素要素 个人 Person 绩效 Performance 岗位评估 能力评价 绩效评估 技术技术 支持支持 职位 Position 核心：将核心：将 职位、能力、绩效职位、能力、绩效 界定为企业支付薪酬的主要依据界定为企业支付薪酬的主要依据 建立建立3p3p激励性薪酬设计理念激励性薪酬设计理念 14 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 应用于薪酬管理应用于薪酬管理 薪酬确定与调整作为宽带薪 酬进档进级的依据 建立岗位适应度的薪酬管理体 系要通过薪酬调整与职业晋 升等多种激励手段相结合， 引导员工选择适合的职业途 径，通过素质的提升实现职 业发展。，对员工的个性以 及创造力给予了相当的尊重 ，扩大企业对“人才”的内 涵界定，从而激励员工不断 实现自我，提升自身价值 浮动幅浮动幅 度度 15 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 应用于绩效管理应用于绩效管理(360(360度评价，业绩评定等度评价，业绩评定等) ) 基于岗位适应度的绩效管 理除了以结果为导向，关 注短期绩效外，还要考察 岗位要求的能力素质，关 注当前与未来的绩效，一 方面，使员工依据自己的 核心专长与技能发挥作用 ；另一方面，强化企业对 人才潜能的开发。 二 一 部门一 部门二 部门三 流程流程 市场 产品 服务 公司年度目标 部门绩效考核 流程绩效考核 个人绩效评估 组织绩效考核 16 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 应用于企业培训（确定员工总体培训内容）应用于企业培训（确定员工总体培训内容） 职位知能职位知能 财务知识 年度预算 基本能力基本能力 领导才能 沟通能力 市场市场/行业知识行业知识 房地产行业 国内知识 员工总体的培训内容员工总体的培训内容 某公司职位素质模型某公司职位素质模型 高管高管 人员人员 中层中层 人员人员 普通普通 员工员工 公司培训手册公司培训手册 战略设计 企业价值 竞争管理 成本控制 冲突管理 项目管理 财务知识 品牌管理 有效沟通 演讲能力 财务知识 团队建设 17 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 应用于员工培训（确定员工个人培训需求）应用于员工培训（确定员工个人培训需求） 职位要求素质描述 员工目前素质描述 员工素质与职位要求的差距 基本能力 专业知能 行业/市场知识 1 2 3 4 5 6 培训计划以 素质模型为 基础 依据员工能力素 质差距分析确定 具体所需培训 提供的培训提供的培训 员工培训计划员工培训计划 1 2 3 4 5 6 18 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 应用于员工职业生涯规划应用于员工职业生涯规划 现在所处位置现在所处位置 将来我所希望将来我所希望 差距差距 了解员工个人发展通道并使之努力了解员工个人发展通道并使之努力 19 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 内容提要内容提要 弘策岗位适应度评价系统概述弘策岗位适应度评价系统概述 弘策岗位适应度评价系统应用弘策岗位适应度评价系统应用 岗位素质模型建模介绍岗位素质模型建模介绍 岗位素质测评技术介绍岗位素质测评技术介绍 岗位适应度评价报告示例岗位适应度评价报告示例 弘策岗位适应度评价系统软件介绍弘策岗位适应度评价系统软件介绍 典型案例典型案例 弘策简介弘策简介 20 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 岗位适应度模型介绍岗位适应度模型介绍 岗位适应度模型的构成岗位适应度模型的构成 1 四大素质族四大素质族 2 素质定义及分级素质定义及分级 3 21 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 2.2.职位素质模型构成职位素质模型构成四大素质族四大素质族 素质族分类素质族分类 CAST模型模型 企业文化族企业文化族 业务管理族业务管理族 自我管理族自我管理族 团队管理族团队管理族 C A S T Corporate Culture Business Management Self-management Team Management 22 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 2.12.1素质族分项素质族分项 1.计划能力 2.执行力 3.分析判断 4.监控力 5.协调力 6.语言表达 7.谈判能力 8.信息寻获 1.协作性 2.自律 3.注重外在形象 4.自信 5.成就导向 1.创新精神 2.责任心 3.正直诚实 4.组织认同 5.快速高效 6.学习发展 7.一致性 企业文化族企业文化族 业务管理族业务管理族 自我管理族自我管理族 1.培养他人 2.沟通能力 3.因人施事 4.激励能力 团队管理族团队管理族 23 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 素质分级主要体现在素质分级主要体现在行为的目标、影响的范围、方式的难度行为的目标、影响的范围、方式的难度等方面，如描等方面，如描 述表中各素质要素的述表中各素质要素的“关键差异点关键差异点”表述。级别也分为表述。级别也分为不合格类与合格类不合格类与合格类 两大类，其中：两大类，其中： 不合格类即负级；不合格类即负级； 合格类按要求从低到高，分设合格类按要求从低到高，分设I IV V级。级。 3.3.素质定义及分级素质定义及分级ZSDZSD分级因素描述典型行为分级因素描述典型行为(v2.0)(v2.0) 示示 例例 素质名称素质名称 协作性协作性 所属素质族所属素质族 自我管理自我管理族族 素质定义：素质定义：愿意与他人分享知识、信息、资源、责任以及成就，能通过各种方法与别人建立相互信任的合作关系。 关键差异点：关键差异点：分享的意愿，分享内容，相互信任 负级负级 I 级级 II级级 IIIIII 级级 IV 级级 V V 级级 因 素 分 级 因 素 分 级 不合群，难以相处； 只关注自身的利益， 难以建立合作关系 或使合作顺利推进； 能合群，易相处； 支持团队的决定， 做 自己份内的事； 在 I 级的基础上； 乐意参与团队的工 作任务， 相信团队能 力； 在 II 级的基础上； 真诚地看待别人的 意见和专业知识， 乐 于向别人学习(包括 下级和同事)； 能够与不同文化背 景、 经历及个性特征 的人协同工作； 擅于营造有利于工 作的人际环境， 采取 具体行动来促进友 好、 健康的氛围及合 作精神， 化解团队中 的冲突； 典 型 行 为 典 型 行 为 孤傲或孤僻； 总是挑别人的毛病 而不是承认别人的 贡献和优点； 能够给予其它部门、 其它团队成员以支 持配合， 但不一定主 动。 主动配合其他部门、 其他团队成员的工 作。 为了做出一项决定 或制定一个计划， 认 真地向别人征求意 见 经常公开赞扬做出 成绩的团队成员。 以合作态度处理人 际之间的矛盾,将整 体利益置于个人利 益之上。 24 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 内容提要内容提要 弘策岗位适应度评价系统概述弘策岗位适应度评价系统概述 弘策岗位适应度评价系统应用弘策岗位适应度评价系统应用 岗位素质模型建模介绍岗位素质模型建模介绍 岗位素质测评技术介绍岗位素质测评技术介绍 岗位适应度评价报告示例岗位适应度评价报告示例 弘策岗位适应度评价系统软件介绍弘策岗位适应度评价系统软件介绍 典型案例典型案例 弘策简介弘策简介 25 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 无领导小组讨论（无领导小组讨论（1 1） 在这种形式中，被评价者被划分为不同的小在这种形式中，被评价者被划分为不同的小 组，每组人数组，每组人数5 5- -8 8人不等，不指定负责人，大人不等，不指定负责人，大 家地位平等，要求就某些争议性较大的问题进家地位平等，要求就某些争议性较大的问题进 行讨论。行讨论。 最后要求形成一致意见，并推选一名成员向最后要求形成一致意见，并推选一名成员向 评委汇报。评委汇报。 评价者则在一旁观察被评价者的行为表现并评价者则在一旁观察被评价者的行为表现并 对其相关能力素质作出评价。对其相关能力素质作出评价。 团队管理族团队管理族 自我管理族自我管理族 业务管理族业务管理族 测试步骤测试步骤 测评项目测评项目 上级评价上级评价 专家评价专家评价 测评方法测评方法 26 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 公文筐测试公文筐测试 “文件筐测验文件筐测验”又称又称“公文处理模拟测验公文处理模拟测验” ，作为一种个人综合性笔试测验，特别适合于，作为一种个人综合性笔试测验，特别适合于 中、高级管理人员的能力测评。中、高级管理人员的能力测评。 文件筐测验的所有题目都来自于管理工作的文件筐测验的所有题目都来自于管理工作的 实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的实战，通过考察被测评者在处理具体业务中的 表现评估其关键能力。表现评估其关键能力。 该测验常常设计一个管理者非常接近的、具该测验常常设计一个管理者非常接近的、具 有代表性的职业工作情境，将各类有关信息和有代表性的职业工作情境，将各类有关信息和 待处理的问题形成十几份乃至几十份书面材料待处理的问题形成十几份乃至几十份书面材料 放在被测试者办公桌上的文件筐内（这些文件放在被测试者办公桌上的文件筐内（这些文件 可能是信函、备忘录、报表、帐单、投诉文章可能是信函、备忘录、报表、帐单、投诉文章 、电话记录、命令、请示、汇报、通知以及其、电话记录、命令、请示、汇报、通知以及其 他任何可能的形式）。他任何可能的形式）。 团队管理族团队管理族 自我管理族自我管理族 业务管理族业务管理族 测试步骤测试步骤 测评项目测评项目 上级评价上级评价 专家评价专家评价 测评方法测评方法 27 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 360360度评价度评价 360360度评价，又被称为多评价者评估，以其度评价，又被称为多评价者评估，以其 民主参与，多源反馈的特点成为一种新型的人民主参与，多源反馈的特点成为一种新型的人 力资源管理的评价方法。力资源管理的评价方法。 其步骤如下：其步骤如下： 组织相关人员填写问卷。组织相关人员填写问卷。 对收集的问卷要进行处理，首先要去除无效对收集的问卷要进行处理，首先要去除无效 问卷；其次，围绕同一被评价者，将来自被评问卷；其次，围绕同一被评价者，将来自被评 价者的上级、同级、下级和自我评价的数据分价者的上级、同级、下级和自我评价的数据分 别输入专门设计的别输入专门设计的EXCELEXCEL表格中。表格中。 根据公司的现状，制定符合该公司的评价结根据公司的现状，制定符合该公司的评价结 果计算公式并确定权重，这样才能保证果计算公式并确定权重，这样才能保证360360度度 评价结果的客观、公正与准确。评价结果的客观、公正与准确。 团队管理族团队管理族 自我管理族自我管理族 业务管理族业务管理族 企业文化族企业文化族 测试步骤测试步骤 测评项目测评项目 上级评价上级评价 同级相关人员评价同级相关人员评价 下级评价下级评价 测评方法测评方法 28 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 结构化访谈结构化访谈 所谓结构化访谈是指面试的内容、形式、所谓结构化访谈是指面试的内容、形式、 程序、评分标准及结果的评价分析等构成要素程序、评分标准及结果的评价分析等构成要素 ，按照统一制定的标准和要求进行的访谈。，按照统一制定的标准和要求进行的访谈。 其步骤如下：其步骤如下： 面试过程中，主试人必须根据事先拟定好的面试过程中，主试人必须根据事先拟定好的 面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面面试提纲逐项对被试人测试，不能随意变动面 试提纲试提纲 。 被试人也必须针对问题进行回答被试人也必须针对问题进行回答 。 面试各个要素的评判也必须按分值结构合成面试各个要素的评判也必须按分值结构合成 。 自我管理族自我管理族 业务管理族业务管理族 企业文化族企业文化族 测试步骤测试步骤 测评项目测评项目 专家评价专家评价 测评方法测评方法 29 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 关键行为自述关键行为自述 关键行为自述，是一种开放式的行为回关键行为自述，是一种开放式的行为回 顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。顾式探索技术，是揭示胜任特征的主要工具。 主要的过程是请受访者回忆过去半年（主要的过程是请受访者回忆过去半年（ 或具体某段时间内）他在工作上最感到具有成或具体某段时间内）他在工作上最感到具有成 就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（就感（或挫折感）的关键事例，其中包括：（ 1 1）情境的描述；（）情境的描述；（2 2）有哪些人参与；（）有哪些人参与；（3 3） 实际采取了哪些行为；（实际采取了哪些行为；（4 4）个人有何感觉，）个人有何感觉， 以及（以及（5 5）结果如何，亦即受试者必须回忆并）结果如何，亦即受试者必须回忆并 陈述一个完整的故事。陈述一个完整的故事。 自我管理族自我管理族 业务管理族业务管理族 企业文化族企业文化族 测试步骤测试步骤 测评项目测评项目 专家评价专家评价 测评方法测评方法 30 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 内容提要内容提要 弘策岗位适应度评价系统概述弘策岗位适应度评价系统概述 弘策岗位适应度评价系统应用弘策岗位适应度评价系统应用 岗位素质模型建模介绍岗位素质模型建模介绍 岗位素质测评技术介绍岗位素质测评技术介绍 岗位适应度评价报告示例岗位适应度评价报告示例 弘策岗位适应度评价系统软件介绍弘策岗位适应度评价系统软件介绍 典型案例典型案例 弘策简介弘策简介 31 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 示例示例 原策咨询 1 1 原策咨询 U-CHOICE 海南颐和投资有限公司 岗位适应度评价报告岗位适应度评价报告 A. 前言前言 B. 评价概述评价概述 C. 评价结论评价结论 D. 个人测评报告个人测评报告 32 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 内容提要内容提要 弘策岗位适应度评价系统概述弘策岗位适应度评价系统概述 弘策岗位适应度评价系统应用弘策岗位适应度评价系统应用 岗位素质模型建模介绍岗位素质模型建模介绍 岗位素质测评技术介绍岗位素质测评技术介绍 岗位适应度评价报告示例岗位适应度评价报告示例 弘策岗位适应度评价系统软件介绍弘策岗位适应度评价系统软件介绍 典型案例典型案例 弘策简介弘策简介 33 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 岗位适应度基本概念关系图岗位适应度基本概念关系图 岗位适应度评价岗位适应度评价 岗位适应度模型岗位适应度模型 招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理招聘管理、薪酬管理、绩效管理、培训管理 岗位评估岗位评估 企业招聘测评企业招聘测评 绩效考核测评绩效考核测评 测评测评 层面层面 理念理念 层面层面 应用应用 层面层面 人力资本管理人力资本管理 心理学心理学 管理学管理学 34 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 弘策岗位适应度评价系统软件的部署环境弘策岗位适应度评价系统软件的部署环境 客户端客户端A A 客户端客户端B B 客户端客户端C C 客户端客户端D D 客户端客户端E E 服务端服务端 服务端担负测评软件数据库和主客户端软件程序的存放，是整个测评软件的数 据存储中心和处理中心 客户端担负给客户提供录入功能和简单的查询功能，是整个测评软件的录入 窗口 35 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 登陆界面登陆界面/ /主界面主界面 36 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 基本资料、数据处理、资料打印的功能细项目录基本资料、数据处理、资料打印的功能细项目录 37 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 录入界面录入界面 38 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 统计报表打印界面统计报表打印界面1 1 39 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 统计报表打印界面统计报表打印界面2 2 40 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 统计报表打印统计报表打印3 3 41 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 个人评价分数汇总图形表个人评价分数汇总图形表 42 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 辅助功能界面辅助功能界面用户管理用户管理 43 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 辅助功能界面辅助功能界面权限分配权限分配 44 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 弘策新一代岗位适应度评价系统软件的设计部署环境弘策新一代岗位适应度评价系统软件的设计部署环境 客户端客户端A A 客户端客户端B B 客户端客户端C C 客户端客户端D D 客户端客户端E E 公网服务器公网服务器 客户使用环境客户使用环境 弘策数据处理终端弘策数据处理终端 Internet Internet 45 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 弘策新一代岗位适应度评价系统软件设计登陆界面弘策新一代岗位适应度评价系统软件设计登陆界面 46 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 弘策新一代岗位适应度评价系统软件设计主界面弘策新一代岗位适应度评价系统软件设计主界面 47 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 弘策新一代岗位适应度评价系统软件设计录入界面弘策新一代岗位适应度评价系统软件设计录入界面 48 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 内容提要内容提要 弘策岗位适应度评价系统概述弘策岗位适应度评价系统概述 弘策岗位适应度评价系统应用弘策岗位适应度评价系统应用 岗位素质模型建模介绍岗位素质模型建模介绍 岗位素质测评技术介绍岗位素质测评技术介绍 岗位适应度评价报告示例岗位适应度评价报告示例 弘策岗位适应度评价系统软件介绍弘策岗位适应度评价系统软件介绍 典型案例典型案例 弘策简介弘策简介 49 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 成功案例成功案例 江苏知名房地产企业，同时在南京及外地若干城市进行项目 开发，主要开发江南青年城、江南文枢院等大型楼盘。 江苏知名房地产开发企业，主要开发楼盘有长江之家、康桥 圣菲、铂领等。 海南省知名房地产开发企业，主要开发楼盘有阳光棕榈湾等。 主要承担江苏软件园的建设开发以及相应的房地产开发项 目。注册资本1亿元。 青和投资青和投资 兴园软件兴园软件 海南颐和海南颐和 弘辉地产弘辉地产 50 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 内容提要内容提要 弘策岗位适应度评价系统概述弘策岗位适应度评价系统概述 弘策岗位适应度评价系统应用弘策岗位适应度评价系统应用 岗位素质模型建模介绍岗位素质模型建模介绍 岗位素质测评技术介绍岗位素质测评技术介绍 岗位适应度评价报告示例岗位适应度评价报告示例 弘策岗位适应度评价系统软件介绍弘策岗位适应度评价系统软件介绍 典型案例典型案例 弘策简介弘策简介 51 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 我 们 的 咨 询 观 我们的愿景 弘策咨询，企业成长的伙伴！弘策咨询，企业成长的伙伴！ Were the partner of your success!Were the partner of your success! 我们的价值观 用价值赢得回报，用专业赢得尊重用价值赢得回报，用专业赢得尊重 我们的方法论 介入式咨询介入式咨询细分、下沉、介入、延伸细分、下沉、介入、延伸 我们的企业文化 俱乐部式的文化俱乐部式的文化自我组织、平等沟通、网状自我组织、平等沟通、网状 结构、团队管理、学习导向、能力服从结构、团队管理、学习导向、能力服从 弘策咨询简介弘策咨询简介 52 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 1.弘策咨询在与客户多年合作的基础上，深切感觉到客户对企业本身的变革是其第一需求， 但大多数的咨询公司其服务主要是在方案设计环节，待到客户真正启动变革，咨询机构的 服务已经结束了。 2.我们认为在，方案对客户的作用之所以有限，是因为两个原因。 第一是在设计阶段，方案的设计者所面对的是抽象的人，而在实施变革阶段，变革者 遇到的则是具体的人。这两者的差异会对方案本身的实施造成很大的影响，甚至使方 案无效。 第二则是预测能力的局限。管理优化是一个动态的过程，很难仅靠在开展之前根据彼 时的情形所设定的方案一以贯之，实施中有大量的例外、权变、调整需要专业机构继 续跟进。 弘策咨询对咨询价值的诠释：关注企业目标弘策咨询对咨询价值的诠释：关注企业目标 ( (一一) )尽管咨询都声称是要帮助企业提升，但大多数咨询公司提供的只是方案。尽管咨询都声称是要帮助企业提升，但大多数咨询公司提供的只是方案。 53 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 1.弘策咨询将咨询服务划分为五个阶段，或是咨询的五个成分 ，经过长期的分析，我们认为咨询的系统诊断和变革对客户 的价值含量是比较高的。 2.因此，弘策咨询将自己的咨询服务从方案设计向后延伸，努 力在变革实施阶段为客户创造更多的价值。 （二）弘策咨询对咨询服务过程加以解构，定位于能够给客户带来较高价值的环节。（二）弘策咨询对咨询服务过程加以解构，定位于能够给客户带来较高价值的环节。 理念传输系统诊断方案设计变革推进绩效提升 弘策咨询对咨询过程的诠释：关注高价值环节弘策咨询对咨询过程的诠释：关注高价值环节 54 岗位适应度评价岗位适应度评价 P-Fitness Evaluation 弘策咨询对咨询需求的诠释：系统思考，动