《如何降低生产成本》PPT课件.ppt

如何降低生产成本,成本的观念,无所不在的成本 一块钱的价值 成本规划：做对的事 成本改善：将事做对,成本的源起,微利时代的全球趋势 低价竞争时代的到来 ; 成本与利润区分 成本效率是经营基本功 成本掌握每一企业过程的效率，可看出企业经营体质的优劣。 成本高是经营危机的开始 丰田的褔特考察; 日产的高成本危机 成本优势是竞争的最有效工具,成本经营的意义,降低成本，即是创造利润 赚自己的钱 每省下一分皆是未来一步 今天不做，明日后悔 丰田的策略成功因素 工业发展的动力_汽车业 KSF的循环,成本的变化趋势,能源及原料持续上涨 人力成本的成长趋势 技术创新风险成本加大 财务融资成本增加 其它成本费用,成本改善的起动,降低成本：运用系统方法、定期评量改善。 应发生的为成本，须系统化考量如何降低。 建立完善的成本管理制度。 组织化，目标化，长期化持续性改善,成本改善的起动,杜绝浪费：加强观念教养、全员奉行节约。 不该发生者为浪费，应杜绝浪费发生。 丰田不浪费哲学 沃尔玛的停车场 中国砂轮的卫生纸 发掘各项不合理或现场浪费，并加以消除。 激励员工发挥创意，杜绝现场无效率浪费。,成本管理的基础,管理者的承诺： 全员的认知： 建立成本制度 落实成本管控 定期绩效检讨,成本经营方法,美国西南航空：斤斤计较文化 日产汽车：成本杀手高恩 丰田汽车：CCC21项目 沃尔玛：奉行小气哲学 通用褔特：厉行裁员关厂 戴尔计算机：库存管理优势 明碁西门子手机：成本造成亏损 计算机代工产业：割喉竞争 软件设计产业：转向印度,成本策略的经营方法,成本已是必要经营手段： 竞争激烈产业，商品价格无影响力 间接费用占总成本比例甚高 产品种类复杂且同构型低 产品制程繁复或制程差异性甚大 必需准确的产品成本才可决策者,成本策略的经营方法,成本领先策略的运用： 规模经济取胜：充份运用产能，压低成本。 落实经验曲线：以快速的学习增加经验，以降低成本。 掌握地域优势：节省物流费用。 产品创新设计：改良产品设计，建立产品目标成本 推动流程再造：分析流程作业要素，排除无价值作业,成本策略的经营方法,成本领先策略的运用： 生产效率优势：强化生产效率，降低生产成本。 运用网络行销：大量化且节省成本支出。 力行精益生产：落实精益生产观念 成本改善项目：如标竿竞争，典范学习、6标准差、VA/VE等。 成本策略与差异化策略 成本策略是竞争基础，差异化是竞争手段 成本及差异化的实施时机。,成本异常的警讯,成本观念薄弱：组织过度膨胀： 订单交期延误：异常客诉损失： 库存管理紊乱：机器停机故障： 生产效率低落：员工缺勤旷工： 工安意外事件：资金管理松散,成本的基本概念,成本、费用、损失之意义。 成本：凡购入商品或劳务所发生之各种支出。 费用：凡被认定为本期(一年内)受益之各种支出。 损失：凡属不可预期、或未能回收效益之支出者。,成本的基本概念,成本类别区分 原料成本; 人工成本; 制造费用 销售成本; 管理成本; 品质成本 物流成本; 研发成本 生产成本结算 依管理部门、技术部门及生产部门分别设定“成本中心“(或部门)代号，其各项原物料领用、直接人工耗用、制造费用发生类别入帐，再依成本分摊原则分摊至产品别(或订单别或项目别等)。 产品自生产开始至可供销售或使用状态所发生之一切成本费用支出，包括直接原料、直接人工及制造费用， 将成本分别归入后结算总生产成本后, 再,成本特性分类,变动成本：随业务量而成比例变动之成本，如原料及直接人工。 固定成本：不随业务量变动之成本，如管理者薪资、折旧费等。 半变动成本：随业务量而成非比例变动之成本，如机台修理费用。 固定变动特性的应用; BEP, EOQ,成本改善的观念,成本改善的推进 降低成本的态度 消极的：价格(减)成本(等于)利润 积极的：价格(减)利润(等于)成本 成本策略要素：价值、价格、成本、利润、,成本改善的观念,制定成本控制目标 利润目标的前提 目标成本的需要 成本改善的控制,成本改善的观念,目标成本分解 天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。(老子) 成本中心分解更小的目标成本后个别实现 采购部门：目标原料规格、质量和价格购料。 人事部门：目标组织编制需求及薪资水准招募人员。 设备部门：目标机械规格购置并进行计划维修和保养。 车间班组：目标工艺规范、用料基准和工时进行生产。 销售部门：目标数量和价格销售产品； 管理部门：目标安排管理事务之预算开支等。,成本费用架构,成本费用科目 钢板(汽车); 车间作业员的工资; 办公室设备折旧; 生产设备维修费用; 经销商佣金; 车间计算机维修费; 总经理薪资; 车间水电费; 市场调查作业费用; 仓储人员薪资; 广告费,成本费用架构,原料成本 原料成本范围： 原料性质区分： 直接原料：供生产所需之原料，直接计入产品成本者。如汽车钢板 间接原料：为完成产品生产之辅助性原料者。如润滑油、手套刷子等 原料计价方式 简单平均法：先进先出法：后进先出法： 加权平均法： 移动平均法：标准成本法： 时价法：直线平均法：,成本费用架构,原料成本 原料作业流程： 请购管制：进料检验：用料控制：期末结算： 原料帐务作业： 进料控制：领料控制：退料控制： 废坏料控制：料帐调整：,成本费用架构,人工成本 人工成本范围 凡指生产者之报酬，含薪资、加给、加班费、奖金、津贴等。 褔利之支出(如保险、医药、补助慰问、等)不列入人工成本范围。 人工成本分类： 直接人工：指直接参加制造工作且可归属产品成本负担者。与产量成正比。 间接人工：指非直接从事制造工作，不能归属产品成本负担者。,成本费用架构,人工成本 人工成本作业 日常作业： 工资汇算：直接人工：间接人工： 人工成本表單记录： 出勤记录：工时记录：工作记录：外包记录：生产报表：机器报表：,成本费用架构,制造费用 制造费用类别 固定制造费用：保持相当程度不变的总额。如折旧，保险，税捐等 变动制造费用：随产量成比例变动。如间接原料、间接人工，动力等 半变动制造费用：同时具有变动和固定的性质，如水电费、瓦斯费。 制造费用结转制造部门 制造费用结转方式,成本费用架构,制造费用 制造费用分摊至产品成本 直接人工时间法：机器工作时间法：产品单位法:直接人工成本法: 费用预计分摊法：费用预计分摊率： 每月编制产品单位成本明细表 每月底结转各部门制造费用单，结出各部制造费用总额 将制造费用依其各分配基础比例摊入于各受益部门。 再将各制造费用转分配至各制造部门之制造费用。,企业的成本改善策略,高原料成本型企业 高人事成本型企业 高耗能成本型企业 外包依存型企业 高加工费型企业 个案型订单生产企业 少量多样型生产企业 大量连续生产型企业,责任导向的观念,责任中心的管理方式 成本中心：收益中心：利润中心： 成本中心为绩效的基础 成本中心的层级化管制,标准成本的意义,标准成本制度为运用客观评量方法建立产品成本基准。 用于成本控制、评价绩效、发掘异常并及时改善的成本管理制度。 将实际成本与标准成本进行比较并评核分析成本差异。 标准成本制度反映产品成本形成过程，可进行日常控制。,标准成本制度的作用,建立良好的日常作业基准 设订最佳化生产条件： 设定合理之制造成本： 快速建立成本决策基准 售价决策及经营参考： 发掘异常并检讨改善： 日常考核之评价基准,实施标准成本的效益,明确标准及实际成本区分 明确各组织层级成本责任。 便于成本评估与组织激励 管理决策依据与改善方案。,标准的区分,建立用量标准及价格标准。 用量标准：分原料用量标准、工时标准、制造费用标准等。 价格标准：分原料价格标准、工资率标准、制造费用分摊率等。 各项基准应由财务、制造及技术单位会商制定。,标准成本基准类型,标准成本为在维持竞争力之下所订立的成本基准以管控效率。 与实际成本比较衡量生产效率并寻求降低成本的改善。 理论标准：最佳化运作的成本 正常标准：考虑合理用料或工作宽放时间之最优绩效标准。 实绩标准：依过去实绩统计之标准，也称现历史标准。 市场标准：依市场竞争对象之实绩所订之标准。,原料用量标准建立,原料品名规格： 原料取得成本：料价，进口运输费用，税捐等 原料成本组成结构：损耗率设定：收成率设定： 原料用量标准：原料价格标准： 用料差异计算 数量差异=(实际耗用量标准耗用量)X标准料价之差异。 价格差异=(实际价格标准价格)X实际用量之差异。,人工成本标准建立,标准操作时间： 标准工资率建立： 人工差异计算 效率差异=(实际工时标准工时)*标准工资率之差异。 工资率差异=(实际工资率标准工资率)*实际耗用工时之差异。,制造费用标准建立：,标准区分:分为变动，半变动及固定三类。 生产规模基准：产速设定： 机械动用率设定：维修保养计划设定： 整备时间设定：目标产量设定： 制造费用分摊率：实际制造费用 制造费用部门化：,制造费用差异计算,固定制造费用效率差异=(实际产量实际工时实际产量标准工时)X标准费用分配率 固定制造费用产能差异=(计划产量标准工时实际产量实际工时)X标准费用分配率 变动制造费用效率差异=(实际工时标准工时)X标准制造费用分配率 变动制造费用耗费差异=(实际制造费用分配率标准制造费用分配率)X实际工时,标准成本的制定,直接原料标准成本、直接人工标准成本和制造费用标准三大项。 直接原料标准成本=直接原料数量标准X直接原料价格标准 直接人工标准成本=工时标准X标准工资率 变动制造费用标准成本=工时标准X变动制造费用标准分配率 固定制造费用标准成本=工时标准X固定制造费用标准分配率,标准成本的九大差异,直接原料数量差异；直接原料价格差异 直接人工效率差异；直接人工工资率差异 变动制造费用效率差异 变动制造费用耗费差异 固定制造费用产量差异 固定制造费用预算差异 固定制造费用产能差异 固定制造费用效率差异,成本标准修订时机：,主要原料变动时。 生产方法或制程变动时。 原料成本发生实质波动，且有持续性者。 人工工资率发生实质波动，且长期性者。 原订成本标准与每月实际成本比较后，发现标准有不当需修订时。,分批及分步产品成本结算,分批成本制(Job Costing) 分批成本特性： 每批成本单独计算、适用非同型产品或客制产品。 适于连续型制造业： 装配式制造业，机器厂，汽车厂，家俱厂等 分步成本制：(Process Costing) 分步成本特性：适用于长期连续生产相同产品之现场 适于装配式制造业， 如水泥厂，纺纱厂，制纸厂等。,标准成本运作流程,基本条件设定： 现状分析改善： 设定达成目标： 编制作业规范： 每月绩效成果比较： 异常分析与改善计划：,原料成本差异改善,原料差异公式 耗用差异计算=(实际耗用量标准耗用量)x标准料价之差异。 价格差异计算=(实际价格标准价格)x实际用量之差异。 用料差异权责： 数量差异由生产主管负责，价格差异由采购单位主管负责。,原料成本差异改善,原料成本改善_量差 收成率：质量水准：废料处理： 落实日常管制 严格要求作业者按图纸、工装及工程规范施作。 落实首件检查及巡检，防止大批重工或报废。 查检监督设备起动及运作，如异常不能开工。 供料人员应依規格数量准确发领料，补退料。 生管依订单需求严格控制生产量，避免超产。 物管人员应控管原料用料并分析异常原因改进。,原料成本差异改善,原料成本改善_量差 经济生产批量EOQ; ABC评核及管理： 滞废料成本改善; 刚好及时供应;市场准确预测;领用数量控制;制程存量管理,原料成本差异改善,原料成本改善_价差 价差因素检讨：标准单价与实际单价差异 采购决策选择; 制订采购方式; 重视采购策略; 供货商管理; 议价技巧运用; 强制降价影响,原料成本差异改善,原料成本改善_价差 强化供货商关系 扩大供货商共同参与的成本降低活动 与供货商共同开发，共同确保产品功能及成本。 设计阶段即确保未来货源的供应源 供货商协商完整涵盖品质及成本 供货商协同自动化省人力 供货商协同可提供共同料件 供货商协同优化供应精确与及时性 统一电子化采购流程快速且降低成本,原料成本差异改善,原料成本改善_价差 非核心工作外包; 采购能力的强化 其它原料成本改善的方法,原料成本差异改善,存货成本评估指针 存货周转率=销售成本/平均存货 存货周转天数=天/存货周转率 滞废料损失 未来原料成本挑战 市场快速扩张的需要： 供应链整合不良效应： 供需变化造成的库存风险： 产品快速变更的成本：,人工成本差异改善,人工差异公式 效率差异计算=(实际工时标准工时)X标准工资率之差异。 工资率差异计算=(实际工资率标准工资率)X实际耗用工时之差异。,人工成本差异改善,人力效率差异改善 制程工时评估 制程机台操作动作之需要性 编制人员技术能力与所需经验之合理性 非操作人员工作之需要性; 正式与临时人员之选择 人力作业与机械作业之选择 加班之必要。,人工成本差异改善,人力效率差异改善 人力配置评估 生手熟手之搭配比例; 男女作业人力之适当性 人员流动补充之调度; 工作性质之划分及合并 工作分配之合理性,人工成本差异改善,人力效率差异改善 工作负荷安排： 工作职掌订定之合理性 人员操作负荷状况，效率状况 各制程或机台产能负荷之平衡状况 生产计划安排之适当性; 加班之必要性,人工成本差异改善,人力效率差异改善 人力调度评估 人员流动状况，人力配置状况 生产线产生瓶颈或不平衡 断料，机台故障等造成之加班,人工成本差异改善,工时效率方面： 产量达标率低 未建立产速基准。 生产安排不当或生产不顺造成产量不足 人员流动率大，补充不及或训练不及 人员训练不足，生产效率差 工作环境不佳导致效率差,人工成本差异改善,工时效率方面： 收成率差 原料投入控制不当; 未依操作标准操作 人员经验不足操作不良; 机械保养不良造成不良品,人工成本差异改善,工时效率方面： 产品品质不良 人员无操作经验;未按标准操作程序执行 人员工作情绪不佳; 为赶产量以致忽视品质,人工成本差异改善,士气激励方面 薪资制度评估 薪资与职务对应; 固定薪计件薪选择 津贴加给支出之合理性 奖励制度优劣 效率奖金与绩效评核;奖金核发的公平性 褔利支出的适切性 褔利补助; 训练费用成效;下脚品管理,人工成本差异改善,改善制程易操作性设计 强化制程操作设计易学快熟，具3S特色；减少作业错误。 容易组装;人因工程的设计：高效且可省人工。 强化学习方法促进效率,人工成本差异改善,丰田的少人化 一个流生产：作业标准化：人机互独立：发展多能工：移动化设备：采弹性编制：制程协力区：,制造费用差异改善,制造费用差异公式 变动制造费用效率差异=(实际工时标准工时)X标准制造费用分配率 变动制造费用耗费差异=(实际费用分配率标准费用分配率)实际工时 固定制造费用效率差异=(实际产量实际工时实际产量标准工时)X标准费用分配率 固定制造费用产能差异=(计划产量标准工时实际产量实际工时X标准费用分配率,制造费用差异改善,制造费用的合理性： 生产部门 间接原料耗料效率、制程耗能效率、料品回收价值 包材使用量及成本、包装料用量控制状况、 事务费用支出控制,制造费用差异改善,制造费用的合理性： 服务部门 保养维修费用、外包修护效益、设备保养妥善率 消耗品领用合理性及保管状况 生产部门事务费用控制、保险与收益之合理性、其它费用管制 部门组织人员配置合理性。 用料合理性、设备利用度、料品领用合理性、 费用控制状况,制造费用差异改善,制造费用分摊合理性 部门别的评估因素 服务程度大小;设备投资比率;人员编制比率;使用空间比率 使用料品比率;生产时间比率 产品别的评估因素 产品规格产速;产品组合比率 产量差异影响 产销作业安排; 设备产能利用; 设备动用率; 生产效率优劣,标准成本的落实,标准成本的管理责任 部主管责任;成本人员责任;基层人員责任 标准成本的推行重点 成本意识与成本责任感的塑造 成本管理与改善能力强化 熟悉成本结构及资料产生来源 了解责任区域成本差异报表及资料来源。 确认成本流程单表及成本结转的正确性。 成本目标分解及落实 制定成本细目的改善计划 激励成员成本改善与创造绩效,销管财费用差异分析：,销售费用分析： 销售部门用人配置合理性 销售条件之合理性; 销量与推销费用比率 推销费用支出之适当性;授信限额与呆帐 管理费用分析： 管理部门用人配置合理性 事务工作分配合理性;各费用发生之合理性 财务费用分析： 应收帐款收款期限;购料付款支付期限 应收票据到期;利息成本;存货周转率; 资金调度效率; 设备投资效益;滞存料品损失,销管财费用差异分析：,台塑的降低成本例 精减人员成本: 工时核算 + 人员裁减 节约能源费用; 成立项目小组、小组成员学习、征文海报宣导、节约成果展现,成本改善新趋势,持续不断的成本改善 日本汽车工业在新品量产后，仍持续进行成本改善 价值创新的设计概念 成本企划阶段的重视 起源于20世纪60年代丰田汽车倡导 成本企划与传统的成本管理的不同 新产品的成本战略导向 依市场需求设定新产品的目标成本， 本田汽车的目标成本,成本改善新趋势,产品生命周期成本法 企业竞争的新利器 生命周期成本评估 产品成本的决策基础 丰田奉行的优势策略 成本的战略化趋势 各阶段产品成本的管理方法: 研发阶段、采购阶段、制造阶段 供应链整合运作: 成本管理的推进层级,成本优势的组织化基础,优质的经营团队 精简的组织架构， 效率的流程及规范 卓越的组织文化 持续创新与变革,成本改善的关键活动,专重研发规划： 精炼管理流程： 强化现场管理： 控制成本要素： 基层改善活动： 组织创新项目： 杜绝浪费文化：,降低成本改善程序,成本改善小组编成 选派单位权责人员 降低成本目标设定 成本资料汇总分析 成本异常问题评估 拟订最佳改善方案 落实执行有效监督 绩效评估及对策修正 标准化与经验分享。,浪费的意义,看不见的黑洞 观念教育、全员节约 不该发生者为浪费，应杜绝浪费发生。 发掘各项不合理或现场浪费，并加以消除。 激励员工发挥创意，杜绝现场无效率浪费。 丰田对浪费定义 不正常不必要即浪费 精益生产中有七大浪费。 必要时只生产必要数量,浪费的原因,组织文化习性 缺乏浪费的自觉 成长期的过度扩充 组织浪费的现象 经营政策模糊；管理绩效不彰； 费用消耗浮滥；工作进度延误 人员流动过多；客诉损失成本 存货保管损失；机器异常故障 品质异常报废；工作情绪低落 怠惰缺勤旷职；工安意外频频,浪费的原因,丰田七大浪费的排除 搬运的浪费 动作的浪费 生产过多过早的浪费 等待的浪费， 库存的浪费 加工的浪费 重工的浪费 不良品的浪费,浪费状况分析,决策失焦的浪费 管理控制的浪费 组织体系编制过大 工作计划安排不当 员工工作态度消极 现场管理杂乱无章 团队领导管理不力 员工职能培训不足 工作效率未达标准 费用报支审查松散,浪费状况分析,物料管理的浪费 操作不当造成浪费；物料领用管理松散 人员用料认知不足；物料储存搬运不当 库存呆滞料损失 (物料浪费的改善)呆滞料管理 呆滞料之定义；呆滞料评估与管理 业务部对策： 市场预测及销售计划：客户订单审查： 客户订货更改或取消： 工程部对策： 产品设计：原料标准化：原料报废率：,浪费状况分析,(物料浪费的改善)呆滞料管理 物料部对策： 物料管制：采购管制：进料验收： 仓储管理： 生产部对策： 生产计划：生产管制：领料控制：,浪费状况分析,设备管理的浪费 设备投资决