如何有效降低核心员工流失率

如何有效降低核心员工流失率 赵国强 经营不善企业的人力资源管理现状 经营班子在精心规划企业发展战略 各层主管在无奈叹息所需人才缺乏 人资招聘者天天在忙于跑人才市场 不少人才连续不断从公司进进出出 而在职者天天在相互抱怨公司不好 课程内容课程内容 民企纵横顾问民企纵横顾问 Part 1：员工流失现状及原因 Part 2：企业留才策略 Part 3：知名企业留才案例 Part 4：现场沟通与交流 对企业中员工异动的认识 流失的缺憾 带走商业、技术秘密；带走商业、技术秘密； 带走销售渠道、客户；带走销售渠道、客户； 增加企业人力成本；增加企业人力成本； 影响工作连续性；影响工作连续性； 影响在职员工稳定性；影响在职员工稳定性； 影响在职员工工作效率；影响在职员工工作效率； 破坏企业留才文化；破坏企业留才文化； 最终影响企业核心能力。最终影响企业核心能力。 正常流动益处 促进企业正常优胜劣汰促进企业正常优胜劣汰; 消除消极怠工现象；消除消极怠工现象； 有利于后备人才培养；有利于后备人才培养； 有利于知识与技术创新；有利于知识与技术创新； 淘汰不适合岗位员工；淘汰不适合岗位员工； 传播企业正向文化；传播企业正向文化； 降低人力资源成本；降低人力资源成本； 提高组织工作效率。提高组织工作效率。 Page 7 民企纵横顾问 员工离职率计算方法 Part 1：员工流失现状及原因：员工流失现状及原因 方法1：离职率= 本期离职人数 本期新进人数+上期末人数 % 方法2：离职率= 本期离职人数 本期期末人数 % 方法2：离职率= 本期离职人数 本期期初人数 % 有关员工流动-观点交流 凭机制让员工流动，不流失 HR和业务主管一起负责留才 不能忽视跳槽员工的忠诚度 通过实施离职面谈留住员工 建立企业回聘人才管理机制 Page 9 民企纵横顾问 核心员工流失的十大原因综述(公司方面) 招聘时盲目聘用，能力兴趣与岗位不匹配； 主管管理方法不当等问题造成员工不适应； 继续教育培训不足造成员工无法提升； 薪酬福利太低且分配不均不合理； 绩效及价值评估没有科学标准； Part 1：员工流失现状及原因：员工流失现状及原因 Page 10 民企纵横顾问 核心员工流失的十大原因综述核心员工流失的十大原因综述(公司方面公司方面) 岗位职责不清，工作量过大或过小； 缺乏制度，随意处罚员工，心里压力过大； 企业前景差，企业对员工职业缺乏规划； 内部管理混乱，员工无所适从； 公司搬迁解体等相关原因。 Part 1：员工流失现状及原因：员工流失现状及原因 Page 11 民企纵横顾问 Part 1：员工流失现状及原因：员工流失现状及原因 核心员工流失的八大原因综述(员工方面)核心员工流失的八大原因综述(员工方面) 1、创业式跳槽。有目的的到有关的企业了解行业情 况，熟悉行规、制度、技术等，为自己创业打基础。 2、发展式跳槽。公司的发展目标与个人的发展目标 不一致，或个人的发展空间受影响为个人发展而跳槽。 3、挑战式跳槽。喜欢向新的领域、新的岗位、新的 高度、挑战、冲刺，永不服输式的主动跳槽。 4、选择式跳槽。在一些特定领域选择不定，如国企、 外企、民企还是合资企业，故而频频跳槽。 Page 12 民企纵横顾问 5、“钱”途式跳槽。以金钱为目标，追着高工资 走，哪个公司给钱多，就跳槽去那里。 6、感觉式跳槽。跟着感觉走，感觉好就干，感觉 不好就走，美其名曰“顺其自然”。 7、习惯式跳槽。有的员工跳槽上瘾了，认为环境 熟了，没有新鲜感，烦而无味，就想换个工作。 8、被动式跳槽。在公司中与领导或员工闹矛盾 了，或出了差错，自认为混不下去了，所以换了工作。 Part 1：员工流失现状及原因：员工流失现状及原因 核心员工流失的八大原因综述(员工方面)核心员工流失的八大原因综述(员工方面) Page 13 民企纵横顾问 员工满意度要素 员工满意度要素 Part 1：员工流失现状及原因：员工流失现状及原因 适合岗位 发挥特长 量适中 专业对口 有挑战性 有成就感 薪酬制度 晋升机会 主管认可 上级教导 学习气氛 同事支持 流程清晰 职责明晰实现目标 企业战略 行业状况 企业规模 企业地址 企业文化 工作环境 工作时间 信息传播 福利待遇 加班制度 工作状况 工作状况 工作条件 工作条件 企业状况 企业状况 工作组织 工作组织 工作回报 工作回报 课程内容课程内容 民企纵横顾问民企纵横顾问 Part 1：员工流失现状及原因 Part 2：企业留才策略 Part 3：知名企业留才案例 Part 4：现场沟通与交流 常见企业留才策略常见企业留才策略 机制留才机制留才机制留才机制留才 文化留才文化留才文化留才文化留才待遇留才待遇留才待遇留才待遇留才 人力资源管理三大核心机制人力资源管理三大核心机制 动力机制动力机制动力机制动力机制 激励机制激励机制激励机制激励机制牵引机制牵引机制牵引机制牵引机制 Page 17 民企纵横顾问 建立牵引机制主要工作：建立牵引机制主要工作： 开展能够承担战略目标的 - 开展能够承担战略目标的 - 组织结构优化组织结构优化 进行便于组织高效运作的 - 进行便于组织高效运作的 - 决策权限界定决策权限界定 开展依据战略目标分解的 - 开展依据战略目标分解的 - 部门职能设计部门职能设计 开展组织结构所有岗位的 - 开展组织结构所有岗位的 - 任职资格设计任职资格设计 进行组织体系所有岗位的 - 进行组织体系所有岗位的 - 岗位职责设计岗位职责设计 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 首席执行官CEO 员 工 1 员 工 2 员 工 3 员 工 4 员 工 5 员 工 6 员 工 7 员 工 8 员 工 9 助理机构 职能/流程职能/流程 组织结构组织结构 理念文化理念文化 计划阶段 检查改建阶段实施阶段 产品发货管理 制度 考核指标 产品最终检验和试 验管理制度或按 ISO9001：2000建立 的成品检验和试验的 程序文件及作业指导 书 考核指标 产品入/存/出库 管理制度 产品货运管理制 度 考核指标 月产品发货计 划 成品入库管理制 度 月生产计划 考核指标 产品发货的财务 管理制度 考核指标 产品检验/试验入库合格 不合格 销售协调员确 认计划外发货 需求 付款方式 销售助会查询 银行户头 货款到账 通知单 现款 款到 销售助会 审批 超信用 额度？ 信用销售 是 否 部长批准 不同意 产品出库 运输服务商 评审 合格？ 不合格 开送货 单 开发票 同意 产品运送 客户签收 送货 单4 顾客存 送货 单3 供储部 存 送货 单2 财务部 存 送货 单1 开票单 位存 客户管理系统 摧收货款 经主管副总级领导批准后分发至相关部门，以指导实施阶段的工作 对销售产品发货的工作计划、考核指标达成情况监控 新的销售产品发货管理的工作目标/挑战 修订销售产品发货的管理制度、改善管理组织、改善工作设施 组织文化组织文化 进取型进取型 凝聚力型凝聚力型 创新型创新型 学习型学习型 竞争型竞争型 组织的组成要素组织的组成要素组织的组成要素组织的组成要素 管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次管理幅度与管理层次 管理幅度是指管理人 员所直接管理下属的 人数。 管理幅度是指管理人 员所直接管理下属的 人数。 管理层次是从最高管 理层到具体工作人员 之间的层级数量。 管理层次是从最高管 理层到具体工作人员 之间的层级数量。 人员 1人员 1人员 1人员 1 管理幅度 人 员 1人 员 1人 员 1人 员 1 人 员 1人 员 1人 员 1人 员 1 人 员 1人 员 1 人 员 1人 员 1人 员 1人 员 1人 员 1人 员 1人 员 1人 员 1 管 理 层 次 部长1部长2部长3部长4部长5部长6 主 任 主 任 主 任 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 主 任 主 任 主 任 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 管理层次4 管理幅度6 管理幅管理幅管理幅管理幅管理层管理层管理层管理层 总经理 Page 21 民企纵横顾问 扁平扁平扁平扁平 专业专业专业专业 A A B B 分权分权分权分权 C C 柔性柔性柔性柔性 C C 现代企业组织发展的趋势现代企业组织发展的趋势现代企业组织发展的趋势现代企业组织发展的趋势 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 22 民企纵横顾问 距阵式组织结构距阵式组织结构 区域式组织结构区域式组织结构 事业部式组织结构事业部式组织结构 直线式组织结构直线式组织结构 职能式组织结构职能式组织结构 A A B B C C D D E E 复合式组织机构复合式组织机构 F F 常用组织结构类别常用组织结构类别常用组织结构类别常用组织结构类别 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 23 民企纵横顾问 一一 、直线式组织结构、直线式组织结构 首席执行官CEO 员 工 1 员 工 2 员 工 3 员 工 4 员 工 5 员 工 6 员 工 7 员 工 8 员 工 9 助理机构 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 24 民企纵横顾问 二、二、 职能式组织结构职能式组织结构 员 工 员 工 员 工 员 工 首席执行官CEO 助理机构 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 员 工 职能部门1职能部门2职能部门3职能部门4职能部门5职能部门6 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 25 民企纵横顾问 三、三、 矩阵式组织结构矩阵式组织结构 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 CEOCEO 项目项目项目项目 项目项目项目项目 项目项目项目项目 项目项目项目项目 财务投财务投财务投财务投人力资人力资人力资人力资销销销销制制制制资资资资 Page 26 民企纵横顾问 首席执行官CEO 助理机构 城市1 城市2 城市3 城市4 城市1 城市2 城市3 城市4 城市1 城市2 城市3 城市4 人力资源 研发 生产 销售 四四 、区域式组织结构、区域式组织结构 产品生产本部 总裁 区域2 总裁 区域4 总裁 区域3 总裁 区域1 总裁 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 27 民企纵横顾问 CEO 助理机构 事业部1 总裁 研 发 部 财 务 部 制 造 部 人 力 资 源 部 研 发 部 财 务 部 制 造 部 人 力 资 源 部 事业部3 总裁 事业部2 总裁 五、五、 事业部式组织结构事业部式组织结构 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 28 民企纵横顾问 首席执行官CEO 研 发 部 经 理 财 务 部 经 理 制 造 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 研 发 部 经 理 财 务 部 经 理 制 造 部 经 理 人 力 资 源 部 经 理 城市7 城市8 城市9 城市10 城市1 城市2 城市3 城市4 六、六、 复合式组织结构复合式组织结构 人资总监战略总监技术总监财务总监企划总监 产品事业部1总裁产品事业部2总裁 区域1总裁区域2总裁 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 公共事务经理 法律顾问 风险评测经理 战略规划经理 Page 29 民企纵横顾问 低效率组织结构的特征低效率组织结构的特征 决策和 反应速度 迟缓 信息沟通 和传递很 困难 职位和 职能重 复交叉 工作低效 无阶段性 成果 过多的 工作 扯皮 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 30 民企纵横顾问 问问问问 题题题题 思思思思 考考考考 要实现公司战略目标，目前的组织结构 适宜吗？您认为什么地方存在问题？做如 何修正？ 要实现公司战略目标，目前的组织结构 适宜吗？您认为什么地方存在问题？做如 何修正？ 请您对您企业组织结构的现状进行一个 简要的评述,您认为怎样的组织结构最适合 您企业的运作和发展？ 请您对您企业组织结构的现状进行一个 简要的评述,您认为怎样的组织结构最适合 您企业的运作和发展？ 每年的战略目标都在变，组织结构也在 随之改变吗？您认为您企业应采取什么样 的组织结构才能与战略相适应？ 每年的战略目标都在变，组织结构也在 随之改变吗？您认为您企业应采取什么样 的组织结构才能与战略相适应？ Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 31 民企纵横顾问 牵引机制-职位管理牵引机制-职位管理 企业目标企业目标企业目标企业目标 岗位责任岗位责任岗位责任岗位责任 部门职能部门职能部门职能部门职能 企业竞争能力企业竞争能力企业竞争能力企业竞争能力 部门工作能力部门工作能力部门工作能力部门工作能力 任职资格任职资格任职资格任职资格 职责体系资格体系 职位管理的核心内容职位管理的核心内容 - 编写职位说明书编写职位说明书 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 32 民企纵横顾问 职位说明职位说明职位说明职位说明 工作工作工作工作 描述描述描述描述 （六项）（六项）（六项）（六项） 工作工作工作工作 环境环境环境环境 （六项）（六项）（六项）（六项） 任职任职任职任职 资格资格资格资格 （九项）（九项）（九项）（九项） 基本基本基本基本 资料资料资料资料 （八项）（八项）（八项）（八项） 职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图 职业职业职业职业 发展发展发展发展 （五项）（五项）（五项）（五项） Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 33 民企纵横顾问 职位说明职位说明职位说明职位说明 基本资料（八项）基本资料（八项）基本资料（八项）基本资料（八项） 所所所所 属属属属 部部部部 门门门门 所所所所 辖辖辖辖 人人人人 员员员员 工工工工 资资资资 等等等等 级级级级 工工工工 作作作作 名名名名 称称称称 直直直直 属属属属 上上上上 级级级级 定定定定 员员员员 人人人人 数数数数 工工工工 作作作作 类类类类 别别别别 工工工工 资资资资 水水水水 平平平平 职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 34 民企纵横顾问 工工工工 作作作作 内内内内 容容容容 工工工工 作作作作 关关关关 系系系系 工工工工 作作作作 职职职职 责责责责 工工工工 作作作作 概概概概 要要要要 有有有有 关关关关 说说说说 明明明明 工工工工 作作作作 结结结结 果果果果 职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 工作描述（六项）工作描述（六项）工作描述（六项）工作描述（六项） 职位说明职位说明职位说明职位说明 Page 35 民企纵横顾问 任职资格（九项）任职资格（九项）任职资格（九项）任职资格（九项） 年年年年 限限限限 经经经经 验验验验 个个个个 性性性性 特特特特 质质质质 工工工工 作作作作 能能能能 力力力力 学学学学 历历历历 专专专专 业业业业 所所所所 受受受受 培培培培 训训训训 性性性性 别别别别 年年年年 龄龄龄龄 体体体体 能能能能 状状状状 况况况况 兴兴兴兴 趣趣趣趣 爱爱爱爱 好好好好 特特特特 殊殊殊殊 要要要要 求求求求 职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 职位说明职位说明职位说明职位说明 Page 36 民企纵横顾问 职位说明职位说明职位说明职位说明 工作环境（六项）工作环境（六项）工作环境（六项）工作环境（六项） 工工工工 作作作作 地地地地 点点点点 职职职职 业业业业 特特特特 征征征征 职职职职 业业业业 危危危危 害害害害 工工工工 作作作作 区区区区 域域域域 附附附附 加加加加 说说说说 明明明明 工工工工 作作作作 时时时时 间间间间 职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 37 民企纵横顾问 职位说明职位说明职位说明职位说明 职业发展（六项）职业发展（六项）职业发展（六项）职业发展（六项） 职职职职 业业业业 等等等等 级级级级 评评评评 估估估估 规规规规 则则则则 职职职职 业业业业 标标标标 准准准准 职职职职 业业业业 类类类类 别别别别 职职职职 业业业业 通通通通 路路路路 职职职职 业业业业 评评评评 估估估估 职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图职位说明书示意图 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 38 民企纵横顾问 职位体系类别职位体系类别 职位职位1 职位职位1 职位职位2 职位职位2 职位职位3 职位职位3 职位职位4 职位职位4 职位职位5 职位职位5 职位职位1 职位职位1 职位职位2 职位职位2 职位职位3 职位职位3 职位职位4 职位职位4 职位职位5 职位职位5 职位职位1 职位职位1 职位职位2 职位职位2 职位职位3 职位职位3 职位职位4 职位职位4 职位职位5 职位职位5 职位职位1 职位职位1 职位职位2 职位职位2 职位职位3 职位职位3 职位职位4 职位职位4 职位职位5 职位职位5 职位职位6 职位职位6 职位职位6 职位职位6 职位职位6 职位职位6 职位职位6 职位职位6 职位职位1 职位职位1 职位职位2 职位职位2 职位职位3 职位职位3 职位职位4 职位职位4 职位职位5 职位职位5 职位职位6 职位职位6 财务经技术研生产制物流采人资行财务经技术研生产制物流采人资行 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 39 民企纵横顾问 对职位不对人；对职位不对人； 职位说明书尽可能具体，可操作；职位说明书尽可能具体，可操作； 任职资格与岗位责任要对应；任职资格与岗位责任要对应； 上级和员工都要熟悉职位说明书；上级和员工都要熟悉职位说明书； 要适时要适时优化优化职位说明书。职位说明书。 职位管理要点职位管理要点职位管理要点职位管理要点 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 任务任务责任责任 义务义务 经验经验 任职资格任职资格 岗位职责岗位职责职 位 管 理 职 位 管 理 能力能力知识知识 人力资源计划人力资源计划 招聘招聘 聘用聘用 人力资源开发人力资源开发 绩效评估绩效评估 报酬和福利报酬和福利 安全与健康安全与健康 劳动关系劳动关系 教育训练教育训练 企业文化企业文化 组 织 管 理 组 织 管 理 组织及职位管理，是人力资源管理 整个系统的基础，其他所有人力资源模 块，都要在职位的基础上实施。 组织及职位管理，是人力资源管理 整个系统的基础，其他所有人力资源模 块，都要在职位的基础上实施。 综述综述 人力资源管理三大核心机制人力资源管理三大核心机制 动力机制动力机制动力机制动力机制 激励机制激励机制激励机制激励机制牵引机制牵引机制牵引机制牵引机制 Page 43 民企纵横顾问 动力机制内容动力机制内容目标与绩效目标与绩效 绩效评估绩效评估 绩效组织绩效组织 绩效沟通绩效沟通 绩效管理绩效管理 公司战略目标公司战略目标 评估维度评估维度 绩效反馈绩效反馈 绩效等级绩效等级 KPIs BSC 晋升晋升 淘汰淘汰 异动异动 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 44 民企纵横顾问 企业绩效管理普遍现象：企业绩效管理普遍现象： 2、绩效管理没有计划体系支撑；、绩效管理没有计划体系支撑； 3、绩效管理没有过程辅导及沟通；、绩效管理没有过程辅导及沟通； 4、绩效管理没有和员工的薪酬福利挂钩；、绩效管理没有和员工的薪酬福利挂钩； 1、没有实施绩效管理体系，或绩效标准模糊；、没有实施绩效管理体系，或绩效标准模糊； Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 45 民企纵横顾问 5、管理人员区分不出、管理人员区分不出“绩效考核和绩效考核和“绩效管理；绩效管理； 6、绩效管理在全公司千篇一律，没有分系统运作；、绩效管理在全公司千篇一律，没有分系统运作； 7、绩效管理没有培养员工的功能，仅仅是处罚员工；、绩效管理没有培养员工的功能，仅仅是处罚员工； 8、绩效管理没有对企业文化起到建设性功能、绩效管理没有对企业文化起到建设性功能。 企业绩效管理普遍现象：企业绩效管理普遍现象： Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 46 民企纵横顾问 战略目标战略目标 绩效指标与目标绩效指标与目标 计划与标准计划与标准 辅导沟通辅导沟通 改进与再计划改进与再计划 绩效评价与反馈绩效评价与反馈 绩效文化 绩效激励 绩效文化 绩效激励 绩效改进循环绩效改进循环 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 47 民企纵横顾问 员工 主管报酬 员工 主管检查 员工 主管辅导 员工 主管计划 绩效管理沟通绩效管理沟通 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 反馈沟通 协商安排 反馈请教 反馈指导 反馈说明 反馈纠偏 反馈改进 反馈鼓励 Page 48 民企纵横顾问 制定企业绩效制定企业绩效KPIs的方法的方法 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 外部 标杆法 外部 标杆法 内部 导向法法 内部 导向法法 平衡 计分卡 平衡 计分卡 Page 49 民企纵横顾问 世界世界 500 强企业中有超过强企业中有超过 60 以上的企业使用 以上的企业使用 BSC 作为绩效管理的工具；作为绩效管理的工具； 定义：平衡计分卡（定义：平衡计分卡（ BSC-被平衡的记分卡）被平衡的记分卡） BSC 是由哈佛大学教授是由哈佛大学教授: 罗伯特罗伯特 .卡普兰（卡普兰（ robert kaplan ）和来自 波士顿管理顾问大卫诺顿（ ）和来自 波士顿管理顾问大卫诺顿（ david norton ） 两人与 ） 两人与 1990 年共同开发的；年共同开发的； Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 50 民企纵横顾问 平衡计分卡实质：平衡计分卡实质： 财务方面客户方面 内部运营 学习提升方面 平衡计分卡 BSC Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 51 民企纵横顾问 财 表 财 表 内 运 内 运 客 市 客 市 学 发 学 发 传统财务指标的局限性传统财务指标的局限性: 只反映以往，不反映现在及将来 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 只从财务角度，没从客户角度度量绩效 不能明确将企业战略转化为内部活动 只反映以往，不反映现在及将来 只反映短期绩效，不反映长期绩效 只反映最终结果，不反映关键过程 只度量产出绩效，不度量绩效驱动因素 只从财务角度，没从客户角度度量绩效 不能明确将企业战略转化为内部活动 驱动因 最终结 驱动因 最终结 平 衡平 衡平 衡平 衡的意的意 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 52 民企纵横顾问 平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系平衡计分卡四个纬度的内在逻辑关系 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串假设问题： 1、如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。 2、如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。 3、如果消费者的忠诚度提高，那么资产回报就会提高。 平衡计分卡的内在逻辑关系实际上是一连串假设问题： 1、如果我们有出色的员工，那么服务和质量就会提高。 2、如果服务和质量提高，那么消费者的忠诚度就会提高。 3、如果消费者的忠诚度提高，那么资产回报就会提高。 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 53 民企纵横顾问 纬度指标举例： 财务类指标 例如： 投资回报率 现金流量 盈利率 利润 客户类指标 例如： 客户满意度 市场份额 用户数量 平均用户收益 内部营运类指标 例如： 安全事故率 项目完成周期率 工程项目质量 返工率 学习发展类指标 例如： 新业务服务收入 内部员工满意度 部门协作满意度 员工的培训投入 组织 目标 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 54 民企纵横顾问 部门级指标举例部门级指标举例-市场部市场部/销售部：销售部： 市场领先市场领先市场领先市场领先 市场份额市场份额品牌品牌 销售网络有效性销售网络有效性 产品市场占有率 产品市场增长率 销售额增长率 品牌形象 市场宣传的有效性 商誉的价值 货款回收率 市场销售成本 项目成功率 销售计划完成率 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 55 民企纵横顾问 任职资格平均水平 学习能力 员工满意综合指数 优秀员工的稳定性 规划与激励系统完整性 招聘效率与效果 绩效管理体系的有效性 绩效改进 HR 信息系统 人力资源管理指标：人力资源管理指标： 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 员工素质员工素质员工满意员工满意 人力资源系统人力资源系统/程序程序 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 绩效管理体系的三大职能：绩效管理体系的三大职能： 综述综述 目标管理职能目标管理职能 1 教育辅导职能教育辅导职能 2 价值评估职能价值评估职能 3 Page 57 民企纵横顾问 有效推行绩效管理的企业特征有效推行绩效管理的企业特征有效推行绩效管理的企业特征有效推行绩效管理的企业特征 1.有效执行组织的战略与目标； 2.正向牵引符合组织核心价值的员工行为； 3.约束不符合组织核心价值的员工行为； 4.帮助员工找到能力及工作发放上的差距； 6.促进管理者与下属平等、有效沟通与交流； 7.确保价值评估及分配有效性，创建正向企业文化。 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 人力资源管理三大核心机制人力资源管理三大核心机制 动力机制动力机制动力机制动力机制 激励机制激励机制激励机制激励机制牵引机制牵引机制牵引机制牵引机制 Page 59 民企纵横顾问 激励机制内容激励机制内容-报酬福利管理报酬福利管理 职位价值职位价值 福利福利 薪资结构薪资结构 薪酬等级薪酬等级 报酬管理报酬管理 奖金奖金 绩效工资绩效工资 假期假期 保险保险 薪资额度薪资额度 培训培训 薪酬调查薪酬调查 保健因素保健因素 竞争性竞争性 公平性公平性 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 60 民企纵横顾问 高 工作满意度 低 高 激励程度 87%员工仅发挥20%-30%潜力，工作成绩工作成绩=f(能力激励能力激励) 工作绩效与员工激励 （哈佛大学教授威廉詹姆士的调查研究） Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 61 民企纵横顾问 激励机制需要解决的核心命题：激励机制需要解决的核心命题： 企业价企业价 谁创造 价值 创造多 价值 价值如 分配 分配多 价值 谁创造 价值 创造多 价值 价值如 分配 分配多 价值 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 62 民企纵横顾问 报酬管理的目的报酬管理的目的 利润合理积累 企业持续成长 利润合理积累 企业持续成长 内部激励性内部激励性外部竞争性外部竞争性 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 63 民企纵横顾问 有效报酬管理的根本基础有效报酬管理的根本基础 公正公正公正公正 激励激励激励激励公平公平公平公平 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 64 民企纵横顾问 报 酬 经济性报酬非经济性报酬 基本工资 加班工资 奖金 奖品 津贴等 公共福利 保险计划 退休计划 培训 住房 餐饮等 有薪假期 休息日 病事假等 直接的间接的其他 有兴趣的 工作 挑战性 责任感 成就感等 社会地位 个人成长 个人价值 的实现等 友谊 关怀 舒适的工 作环境 便利的条 件等 工作企业其他 报酬的组成要素报酬的组成要素 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 65 民企纵横顾问 生理需求 安全需求 社交需求 尊重需求 自我实现 第1层次第2层次第3层次第4层次第5层次 马斯洛层次需求理论马斯洛层次需求理论马斯洛层次需求理论马斯洛层次需求理论 薪酬在这里薪酬在这里薪酬在这里薪酬在这里 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 66 民企纵横顾问 薪酬结构薪酬结构（SampleSample） 岗 位 工 资 岗 位 工 资 年 资 年 资 保 险 保 险 津 贴 津 贴 有 薪 假 期 有 薪 假 期 其 它 其 它 一级构成 二级构成 总薪总薪 岗位工资岗位工资绩效工资绩效工资福福加班工资加班工资 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 67 民企纵横顾问 绩效工资的确定方法绩效工资的确定方法 常见计算绩效工资的方法 计件绩效制计时绩效制佣金绩效制目标绩效制其他绩效制 简 单 计 件 绩 效 制 梅 里 克 多 计 件 制 泰 勒 差 别 计 件 制 标 准 工 时 制 哈 尔 西 奖 金 制 罗 恩 奖 金 制 单 纯 佣 金 制 混 合 佣 金 制 超 额 佣 金 制 KPI 考 核 制 项 目 考 核 制 等 级 考 核 制 年 薪 制 期 权 股 票 制 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 常见福利的类型 非强制性福利强制性福利 养 老 保 险 失 业 保 险 医 疗 保 险 工 伤 保 险 个人经济福利公共福利 住 房 津 贴 交 通 津 贴 电 话 津 贴 人 寿 保 险 餐 费 津 贴 节 日 费 培 训 旅 游 有 薪 假 期 工 间 休 息 内 部 医 疗 国家公众假期个人福利 劳 保 。 Page 69 民企纵横顾问 一、非量化评估法一、非量化评估法 A：排列法：排列法 B：分类法 二、定量评估法 ：分类法 二、定量评估法 A：因素比较法：因素比较法 B：因素记点法：因素记点法 职位评估的方法职位评估的方法 职位价值 职位层级 职位类别 职位薪酬 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 70 民企纵横顾问 组织规组织规 职责范职责范 解决问解决问 责任贡责任贡 管理幅管理幅任职资任职资 职位评估六要素模型职位评估六要素模型 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 71 民企纵横顾问 薪酬管理基本原则：薪酬管理基本原则： 激 励 因 素 保 健 因 素 激 励 因 素 保 健 因 素 管 理 层 级 管 理 层 级 基层 中层 高层 核心层 基层 中层 高层 核心层 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 Page 72 民企纵横顾问 企业发展各阶段与薪酬策略企业发展各阶段与薪酬策略 Part 2：企业留才策略：企业留才策略 发展阶段基本薪资奖金福利 初创期 发展阶段基本薪资奖金福利 初创期低高低低高低 成长期成长期具竞争力高低具竞争力高低 成熟期成熟期具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力具竞争力 稳定期稳定期高低高高低高 衰退期衰退期高无高高无高 更新期更新期具竞争力高低具竞争力高低 请阐述高保健低激励薪酬模型和 低保健高激励薪酬模型各自的特点 是什么？ 结合公司实际并根据您的学习理 解，您认为公司目前应采取什么 样的薪酬策略？ 结合公司实际并根据您的学习理 解，设计出公司的薪酬结构并详细 说明您设计的理由。 讨 论 与 练 习 课程内容课程内容 民企纵横顾问民企纵横顾问 Part 1：员工流失现状及原因 Part 2：企业留才策略 Part 3：知名企业留才案例 Part 4：现场沟通与交流 Page 75 民企纵横顾问 Part 3：知名企业留才案例：知名企业留才案例 每年，通用电气公司的总裁和人力资源负责 人都要依绩效评估结果，仔细审阅在岗员工简历 及绩效，从中挑选出适合企业未来发展需要的管 理人才，然后投入大量的资金进行培训和指导。 通用电气认为，给予各级管理人员在公司内 发展的机会可以留住这些人才。年度8%的人才 流失率证明通用电气的留才策略相当成功。 1.通用电气的内部晋升留才策略 Page 76 民企纵横顾问 Part 3：知名企业留才案例：知名企业留才案例 加拿大北电网络认为，要想留住优秀人才， 物质奖励只是一时的对策。因此，北电网络在 激励员工方面更注重员工的职业发展，帮助员 工制定他们的职业计划，让员工进行“轮岗”。 在北电，通常员工工作两年就会有轮岗机会， 以激励他们发挥自己的潜能。而员工在轮岗中 除享受到类似跳槽的新鲜与乐趣外，也从中学 到不少新的东西，有利于员工个人职业发展。 2.北电网络的“轮岗”留才制度 Page 77 民企纵横顾问 Part 3：知名企业留才案例：知名企业留才案例 摩托罗拉的回聘制度鼓励主动辞职的员工 回公司服务：如前雇员在6个月之内被重新聘 用，其以前服务年限将累计计算，且如果在辞 职前已经是正式员工，则可以免除试用期；如 果前雇员超过6个月才被重新聘用，试用期按照 新员工执行。原因是摩托罗拉