《生产作业管理》PPT课件.ppt

生产作业管理授课计划,专题讲授 专题一：生产运作及其运作策略 专题二：产品与顾客满意 专题三：制程、布局和能力 专题四：质量控制与管理 专题五：采购、存货与成本控制 专题六：服务系统设计与管理 专题七：项目规划与管理 专题八：生产效率估计与评价 上机模拟：啤酒竞赛、生产计划、项目管理等 案例研讨：红酸果、抱怨信、清溢公司,第一专题,环境、产品与顾客满意,北京大学光华管理学院 王明舰 博士,形形色色的组织,为什么存在组织？,组织为特定的顾客提供了令其满意的产品或服务,?,组织的生产作业系统,原材料 &顾客,产品 &服务,产出,投入,加工、存储、装配、检验、运送,转换过程,?,转换由于生产作业系统中所谓的 5个 P而成为可能：,投入,产出,生产作业中的转换,Control),and,(Planning,),(Processes,(Parts),(Plants),(People),计划与控制,制程,部件,工厂,人员,转换过程 (价值附加),生产作业管理的定义,对创造(形成)公司主要产品和服务的生产系统的设计、运作和改进。,企业经营活动示意,供应商,供应商,物流,资金流,信息流,生产作业的地位与作用,市场营销,会计,财务,人力资源,工程,生产作业,0%,40%,80%,120%,投资,人员,材料设备支出,进向 物流,生产 作业,出向 物流,市场 营销,顾客 服务,利润,利润,公 司 行 政,人 力 资 源 管 理,技 术 开 发,采 购,主要活动,支持活动,生产作业的地位和作用,生产作业对企业的贡献,生产成本减少对利润的效果最为明显 生产成本消减比财务和营销的改善具有更大的潜力,生产作业管理的作为专业的发展,生产作业管理框架,产品设计 制程设计 产能设计 选址决策 作业布局 作业标准 质量方针,生产计划 物料需求规划 采购管理 存货管理,准时制生产 业务流程再造 供应链再造,设计,运作,改进,生产作业策略,市场需求状况,环境分析宏观环境,组织,经济,政策,人口,文化,社会,法律,技术,制度,全球,环境分析行业环境,战略决策框架,环境状况,自身基础,方法、手段,决策目标,绝处逢生,在太平洋深处，一艘货轮发生了海难，船长带领30个船员上了一艘救生艇，经过清点物品，发现拥有的所有物品清单如下： 1.航海图 1套 7.柴油 1桶 2.指南针 1个 8.剔须镜 1个 3.威士忌 2瓶 9.收音机 1个 4.压缩饼干 2箱 10.钓鱼杆 1付 5.淡水 2桶 11.油布 2张 6.匕首 1把 12.火柴 1盒 海难发生地点具最近的大陆或海岛有3000多海里，救生艇划行一天可以走60海里。 现在船长发现救生艇载重过多，需要扔掉一些东西，假设允许在上面的物品里保留3样，请你替船长决策留下什么物品。,绝处逢生,目标：获救 可行途径：划行自救？原地待救？ 各种途径需要什么条件？ 资源情况,顾客需求,公司战略,生产作业策略,制程、基础设施、产能,生产作业策略,协调,作业竞争重点调查(1992),作业竞争重点的变化,对权衡(Trade-offs)的处理,制造业的环境变迁,产品多样化 生产技术的快速发展 产品生命周期缩短 成本结构改变 国际化、自由化 服务业的快速发展 政府法令加强、社会价值观改变,订单资格因素与订单赢得因素,成本,质量,生产技术,成本,生产技术,质量,成本,生产技术,柔性,质量,成本,生产技术,柔性,时间,时间,竞争阶段,订单资格因素,订单赢得因素,生产系统的演进与生产效率提高,手工生产,大批量生产,丰田式生产,准时制生产,全面质量管理,大规模定制,柔性生产系统,世界级制造,成本,质量,柔性,时间,竞争阶段与市场的关系,低成本,开拓市场,高质量,巩固市场,大柔性,扩展市场,短时间,创造市场,生产作业管理的发展趋势,加快新产品开发、投产的速度(以时间为基础的竞争） 开发富有弹性的生产系统以使产品和服务的大范围顾客化成为可能（柔性制造系统，大规模定制） 全球生产网络的管理 将新生产技术开发及时整合进已有的生产系统，并在重构中迅速达到和保持高质量 对多样化的劳动力的管理 适应环境限制、道德标准及政府管理,第二专题,产品设计与顾客满意,北京大学光华管理学院 王明舰 博士,产品设计与成本,在检验和制造阶段发现并改正产品缺陷的成本是在设计阶段改正缺陷原因成本的13倍,而在顾客安装阶段发现并改正缺陷的成本则增加到设计阶段的100倍以上，。,两种基本的产品设计思路,技术驱动的产品设计 顾客驱动的产品设计,7,使用新技术的好处与风险,降低成本 劳动力成本 物料成本 存货成本 运输和销售成本 质量成本 增加产品变化 改善产品特性和质量 缩短周期时间,技术风险 组织风险 环境风险 市场风险,Dell公司的奥林匹克计划 Thermalux的气凝胶，1991,3,在什么地方生产,顾客,产品设计,应该生产什么,产能设计,制程选择,应该生产多少,应该如何生产,地点选择,顾客驱动的产品设计,顾客满意,顾客满足：符合或超出顾客对产品或服务的要求 产品或服务是否包含了对顾客来说最重要的那些特性 公司是否能及时对顾客需求作出反应 产品或服务是否无缺陷且性能如预期一样,Dell公司的计算机包装 光明家具的床垫 宜佳（家？）的客户服务 空调厂商的承诺,质量的感知,感知服务质量： 超出预期 （ESPS),预期服务（ES),感知服务（ES),服务质量要素 可靠性 相应性 保证性 移情性 有形性,口碑,个人需求,过去的经验,质量差距模型,顾客要求与满意,高 顾客满意 低,低 要求实现 高,期望型要求,表述型要求,未表述型要求,兴奋型要求,顾客要求与满意,期望型,表述型,未表述型,兴奋型,A,B,C,D,A，B,C,D,E,A，B，C,D,E,F,1,2,3,时期,顾客要求与满足,顾客如何对待企业,我很现实，比前几年更加现实。我已经习惯于使用好东西。因为我有钱了。 我是很自我、很敏感、有很骄傲的人，你们必须友善而亲切地招呼我，才不会伤害我的自尊。你们要感激我，因为我买你们的产品与服务，我是你们的衣食父母。 我是一个完美主义者，我花钱就要得到最好的。你们的产品或服务如果令我不满意，我会告诉别人，影响他们。你们有缺点，才会令我不满意，所以你们必须找出缺点加以改进，否则不只留不住我这个顾客，甚至连我的朋友都不再向你们购买。,顾客如何对待企业（续）,我可不是忠心不二的顾客，其他公司正不断提供更好的服务，希望能赚到我的钱。为了维系我这位顾客，你们必须提供更好的服务。 我现在是你们的顾客，但是你们必须不断让我相信，我选择你们是正确的，否则我会选择别人 Stanley Brown,Total Quality Service,顾客不满意的结果,不满意的顾客中，只有4%的人会抱怨，而96%的顾客不提意见，但有91%的人不再来你的公司。 一位不满意的顾客平均会向9个人诉说他的不满，13%的不满意的顾客平均会向20个人说不满的话。 寻找一个新顾客要比保留一位老顾客多开支5倍的费用，才能使顾客确信产品或服务是符合他们的期望的。 顾客遇到不好的服务对待，他会在24小时内向12位亲友说，在72小时内会有23个人知道，一星期之后，有72人知道你的服务不好。 如果顾客感觉满意，不仅会再度光临，还会告诉4-5位亲友。,好顾客与坏顾客？,何为“好顾客”？何为“坏顾客”？ “好顾客”真得比“坏顾客”好吗？ 顾客抱怨对企业意味着什么？ 如何对待顾客的抱怨？ 如何引导顾客抱怨？,顾客需求的识别与产品设计,顾客真正的需求识别 直接顾客调查 顾客真实需求的模糊性 未见到真实产品前的判断错位 某酒店的服务设备设计 间接顾客需求分析 美国丰田的汽车设计 日立公司的洗衣机设计 从顾客需求到生产作业 质量功能展开,质量功能展开,技术要求,顾客需要,改善的目标,I,质量之屋,部件特征,技术设定,改善的目标,II,部件矩阵,制造流程,部件设定,改善的目标,III,制程特征矩阵,统计制程能力,流程设定,IV,制程控制矩阵,日常工作标准,质量之屋,考虑顾客的要求 进行竞争分析 考虑工程技术要求 评价设计(技术)之间的交替 寻找相关性 进行与竞争对手之间的技术比较 设定技术改善目标,假设你开一家汽车餐厅，为过往的汽车司机供应快速烘烤食品，你发现你的顾客对你的服务不是特别满意，因此你决定要进行改进，恰好你刚刚从一本书中学习了质量之屋，觉得可以用在你的餐厅改进上，于是，你做了如下的工作,质量之屋实例,第一步：识别顾客需求 1.快速服务 35% 2.价格合理 25% 3.口味好 15% 4.食品温热 15% 5.品种多样 10%,第二步：竞争比较 需求要素 自己 竞争者1 竞争者2 1.快速服务 2 3 4 2.价格合理 4 3 4 3.口味好 4 4 3 4.食品温热 3 3 2 5.品种多样 5 3 3,第三步：技术分析 1.增加食品存储时间 2.增加烘烤面积 3.减少顾客服务步骤 4.增加厨房工作人员 5.增加前台工作人员,第四步：考察技术相关行,第五步：技术与需求的相关性分析,第六步：竞争者技术比较 第七步：目标设定,质量之屋,同步工程,跨功能小组(cross-functional team) 配合制造性的设计 (design for manufacturability),减少产品开发设计周期 消减成本 改善质量和可靠性,第三专题,制程、布局和能力,北京大学光华管理学院 王明舰 博士,制程选择,站点式 生产,批量 生产,装配线,连续 流水线,专项 生产,顾客化程度,高,低,低,高,产量,制程中心,居中型,产品中心,大规模 定制,柔性与制程选择,顾客化程度,高,低,低,高,产量,可行区域,大规模 定制,利用不足,平均单位成本,产出率,过度利用,最佳作业水平与规模经济,最小成本,平均单位成本,产出率,100座 餐馆,150座 餐馆,规模经济,规模不经济,50座 餐馆,生产系统的平衡与瓶颈分析,A,B,C,投入,产出,B是整个系统的瓶颈,系统的产出率由B决定,决定第一个部门的产能,置为系统产能,用迄今的系统产能作下个部门的投入,下个部门能 处理所有投入?,还有其他部门?,系统产能不变,把系统产能减 小到下个部门 的产能,停止、得到系统产能,是,否,是,否,过程分析与生产能力,过程分析： 生产过程是由许多相互关联的活动序列组成的，过程中各活动之间的关系影响整个生产过程。 过程流程图： 确定生产过程中的各种活动（作业任务） 显示投入、产出和作业流程的方向 确定信息流 确定存货大小及存放地点,过程分析,识别瓶颈 测定生产能力 确定资源利用率 确定加工（周期）时间,加工时间（周期时间、生产流程时间）：从开始生产到完成所需的时间。 过程输出量（生产能力）：每小时生产的件数,过程分析实例,现有一个面包生产厂，整个生产过程包括搅拌、发酵、烘烤、包装连续四道工序，其中前三道工序使用一条生产线（烘烤生产线），包装使用单独一条生产线。假设这家面包厂配备有两条平行的烘烤生产线，每条生产线配备有一台搅拌机、一台发酵机和一个烤箱，另外整个面包厂配备了一条包装生产线，两条烘烤生产线共用这一条包装生产线。假设面包生产以100个 为批量。各工序的生产时间为： 工序 生产时间（分钟/批） 搅拌 45 发酵 45 烘烤 60 包装 45,过程分析实例,面包生产过程的流程图：,原料,搅拌,烘烤,发酵,办成品,包装,成品,搅拌,烘烤,发酵,133/小时,133/小时,100/小时,133/小时,过程分析实例,面包生产过程的瓶颈是哪道工序？ 每小时的最高产量是多少？ 各设备的资源利用率分别是多少？ 假定各工序之间按批量传送，该过程的加工时间（生产流程时间）是多少？ 如何才能提高生产过程的生产能力？,过程分析生产转换时间与生产能力,现在该面包厂打算生产两种不同的面包（白面包、黑面包），两种面包的生产数量相等，两种面包分别用一条烘烤生产线专门生产，各工序生产两种面包的批量和时间不变。但包装生产线在包装完一种面包后，需要经过15分钟时间更换包装材料。在这种情况下，该过程的总的生产能力是多少？我们如何才能提高该过程的生产能力？,产能变化的时机,需求,产能,产能,需求,需求,产能,时间,时间,时间,策略1： 领先需求,扩张型 正产能缓冲,策略2： 紧随需求,策略3： 滞后需求,保守型 负产能缓冲,产能变化的频率,产能水平 (不频繁扩张),时间,产能水平 (频繁扩张),少量投入,大量投入,需求,基本布局类型,工艺导向布局(Process Layout) 产品导向布局Product Layout 成组技术布局(Group Technology (Cellular) Layout 固定位置布局(Fixed-Position Layout ) 办公室布局(Office Layout) 零售业/服务业布局(Retail/Service Layout) 仓库布局(Warehouse Layout),工艺导向与产品导向布局,A,A,A,B,B,B,B,C,C,C,D,D,D,E,E,E,A,A,A,D,D,D,E,E,E,B,B,B,B,C,C,C,工艺导向布局,优点:设备和人员安排具有灵活性 缺点:设备使用的通用性,要求较高的劳动力熟练程度和创新,在制品较多,适合于处理小批量、顾客化程度高的生产和服务,合理安排部门或工作中心的相互位置，减少物料流动的距离,计算机辅助布局技术(CRAFT) 计算机辅助空间布局技术(APACECRAFT) 设施设计专家系统(FADES) 系统化布局规划(SLP),产品导向布局,适合于大批量、高标准化的产品的生产。 产品数量足够大，设备利用率高 产品需求稳定，值得投资于专用设备 产品处于生命周期的大量生产阶段，具有高标准化 原材料和零部件供应充足、稳定，质量有保证,优点：单位产品的可变成本低、物料处理成本低、存货少、对劳动力标准要求低 缺点：投资巨大、不具产品弹性、一处停产影响整条生产线,装配线平衡,生产线平衡,作业分解：把复杂的产品和加工要求分解为基本的组件和简单的作业。 生产线平衡：把分解后的单元组件和作业分配到各个工作台，使得各工作台上所用的工作时间基本相同，从而使得生产过程顺畅进行。 数据： 生产节拍（周期时间）c。（=1/生产速度） 基本作业单元及所需时间 作业的先后顺序 目标：生产线的平衡运转，最大限度减少窝工时间。 平衡延迟：窝工时间在总的流程时间中占的比例。,生产线平衡实例,组装收音机的工序要求如下：,工序 内容 时间（秒） 要求已完成工序 A 检查插件板 6 无 B 安装电源 2 A C 插入组件一 5 A D 插入组件二 7 A E 插入组件三 1 A F 固定电源螺丝 2 B G 焊接组件 3 C,D,E H 装接电线 6 F I 清理焊接点 5 G J 插入控制开关 5 H K 安装盖子 4 I,J 总计 46,生产线平衡实例,先后顺序图：,生产线平衡生产节拍,假设生产节拍为10秒，如何设定工作台位？ 霍夫曼方法：在所有可行的第一台位平衡中，选择能最大程度减少台位一的窝工时间的一种平衡。然后在最大限度减少台位二的窝工时间，依次类推,生产线平衡实例,先后顺序图：,生产线平衡生产节拍与平衡延迟,增加节拍时间（放慢生产传送速度）时，所需要的台位数量就会减少：,周期时间越长（生产节拍越慢），分配给一个台位上的作业就越多，就会失去专业化分工的好处。,成组技术布局,将不同的机器分成单元来生产具有相似形状和工艺要求的产品。 改善人际关系，增强参与意识 提高操作技能 减少在制品和物料搬运及生产过程中的存货 缩短生产准备时间 提高机器设备利用率 减少机器设备投资,工艺导向布局转换为成组技术布局 将零件分类 识别零件组的物流类型，作为工艺再布置的基础 将机器和工艺分组，组成工作单元。无法分组的零件和设备构成一个“公共单元”,办公室布局,制造业的布局强调的是物料的流动 办公室布局强调的是信息的传递,1.总裁,2.佩恩女士,3.工程师区,4.秘书,5.办公室入口,6.中心文件柜,7.设备间,8.影印设备,9.储存室,O,O,O,O,O,O,O,O,A,A,A,A,A,A,I,I,I,I,I,I,I,I,U,U,U,U,U,U,E,E,E,E,E,U,零售/服务布局,使单位面积的利润最大,人们在购物时倾向于以一种环形方式进行，将利润高的常购的物品沿墙四周摆放可以提高购买的可能性 在过道末端的商品比通道里的商品卖得快 在百货商店，离入口最近和邻近前窗展台的位置最具销售潜力 需要顾客排队等候服务的区域应安排在上层或不影响销售的地方,展示率越高，销售和投资回报率越高,第四专题,质量管理与改善,北京大学光华管理学院 王明舰 博士,质量的重要性,质量的高低决定一个国家的竞争力,质量的定义,质量就是卓越 质量就是与设计的一致 质量就是适用性 质量就是物有所值,质量的成本零缺陷,成本,不一致产品的比例,不一致产品的比例,总成本,总成本,内部和外部 失败成本,内部和外部 失败成本,鉴定成本,鉴定成本,预防成本,预防成本,成本,质量的社会损失函数,生产一个零件，技术标准是40+2mm，考虑生产这种零件时的损失问题。,38,40,42,传统思想,38,40,42,田口思想,质量损失函数的实际意义,追求完美零缺陷 福特与马自打的产品生产 大规模流水线生产的质量控制问题,5W2H方法,What? (做什么) 要做的是什么? 这项任务能被取消吗? Why?(为什么做) 为什么必须这项任务? 澄清目的 Where?(在何地做) 在哪里做这项任务? 必须在那里做吗? When?(何时做) 必须现在做吗? 做这项任务的最佳时间是何时? Who?(谁来做) 为什么是我做这项任务? 谁更合适做这项任务? 应该由别人来做吗? How?(怎么做) 现在如何做这项任务? 这是最好的方法吗? 还有其他的方式吗? How much?(花费多少) 现在的成本是多少? 改善以后的成本是多少?,取消不必要的任务,改变顺序和组合,简化任务,选择改 进方法,质量改善的标杆分析方法,找出需要改善的制程 找出运作此制程的世界领先公司 与此公司的管理者进行接触，并对此公司的管理者和工人进行私人走访 分析数据，找出不足 采取行动以达到或超过标杆企业,全面质量管理(TQM),为使组织在对顾客重要的产品和服务的所有方面都表现卓越而对整个组织的管理。 全面质量管理是为达到全面顾客满足和连续制程改善的全组织的方法。,TQM不是： 一种管理时尚 适于组织所有问题的万能药 一种快速修补 TQM是： 改善质量的一种哲学和一组指导原理与工具 基于“全面顾客满足”和连续制程改善的一种管理组织的方式 若我们没有考虑一种“更差”的方法时我们就应该遵循的做事的方式,全面质量管理的要求,战略性质量规划 清晰的顾客满足的重点 主要制程的连续改善 信息的有效收集和分析 团队及训练的有效利用 产品和服务的有效设计 有效的领导,TQM轮,顾客 满意,制程设计,采购,标杆分析,决策工具,产品/服务设计,连续改善,雇员参与,实施全面质量管理的障碍,认为全面质量管理的实施将迅速完全地解决组织中所存在的所有问题 高级管理层没有明确表明对实施全面质量管理的支持 中级管理层不能认识到其新的领导角色，且对由于权利向雇员的转移产生的威胁感不能正确认识 过分迷恋于内部质量行动，以致于忽略了诸如财务业绩、外部顾客需要这样的关键业绩问题 组建了很多的改善小组，但没有提供资源、指导、训练、鼓励来帮助他们取得成功 采纳一种现成的质量管理程序但未根据本公司的独有特点进行修改 没有把质量目标和财务收益及报酬相联系,PDCA 循环 (戴明轮),C,A,D,P,连续改进,1. 计划旨在改善的变化 2. 执行变化 3. 研究结果，看是否有效 4. 把变化制度化或放弃或重做,2. Do,3. Check,4. Act,1. Plan,海尔的斜坡小球原理,从错误中学习,人非圣贤，孰能无过 失败是成功之母 错误不可怕，可怕的是不会从错误中学习 再发防止！ 日本味素工厂 高考状元的经验 2002年7月25日北京青年报报道，今年北京市理科高考状元80中的陆程远同学的学习经验：“除了好问，还要反省，对自己的错误比较敏感，随时找出自己的错误，犯过的错误不犯第二次，改正自己的错误就是一种进步。,七种基本质量控制工具,控制图 检核表 直方图 时序图 柏拉图 因果要因图（鱼骨图） 散点图,970,980,990,1000,1010,1020,0,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,13,14,15,控制图,下控制线,上控制线,星期一 8:009:00,检核图,字体变形,黑点,黑痕,蛀孔,合计,11,4,3,6,频率,数据范围,直方图,0.44,0.46,0.48,0.5,0.52,0.54,0.56,0.58,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,时间,直径,时序图,帕累托分析,8020法则80% 的问题由 20%的原因引起,装配指导,设计,采购,训练,其他,效果,人员,机器,物料,方法,环境,因果关系图,因果关系图,0,2,4,6,8,10,12,0,10,20,30,训练时间,缺陷,散点图,自动诊错与防呆装置（Pokayoke）,借助机器和设备自动消除缺陷和错误 频繁更换各种不同型号的配件 类似的操作（飞机失事的原因调查）,可接受抽样 可接受质量水平(AQL) 批量容忍不良率(LTPD) 生产者风险 消费者风险 作业特征曲线 统计制程控制 计量数据 图 R图 计数数据 p图 C图 试验设计,统计质量控制,x,n =100 c = 4,AQL,LTPD,0,0.1,0.2,0.3,0.4,0.5,0.6,0.7,0.8,0.9,1,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,缺陷率,B =.10 (消费者风险),a = .05 (生产者风险),作业特征曲线,接受概率,作业特征曲线,质量控制的两种思路,检验 关注的是符合规格要求的程度 严格的检验手段 挑出不合格产品 过程控制 关注的是生产过程是否具有满足产品规格要求的能力 预防 第一次就作好,质量是制造出来的，不是检验出来的,正常状态下的生产,R,x,3,3,均值与极差图均值偏移,x,R,均值与极差图标准差变大,x,R,标准化活动产生的价值,建立市场主导地位 尽早察觉市场/顾客的需求 动摇竞争产品的地位 缩短产品上市的时间 有利于信息的收集 扩大全球的潜在市场 减少产品开发成本和复杂程度,1,2,3,4,5,价值,低,高,摩托罗拉的质量管理与控制,质量方针：凭我们各方面的卓越表现使顾客完全满意 质量与顾客满意服务宗旨：通过以客户为中心的一流服务来赢得广大客户的完全信任，并不断巩固市场占有率。 6个：产品缺陷率不超过百万分之三点四。(接近零缺陷)（1993年） 5个9：系统有效性达到99.999%，即每年系统故障时间不超过5分钟。（1998-2001) 质量体系评审（Quality System Review,QSR),摩托罗拉的质量体系评审,始于1982年，两年一度对各事业部进行评审。 1988年修正，亦使用于外部供应商。 主要内容： 质量体系的管理和领导 新产品/技术/服务的开发与控制 内部、外部供应商的控制 生产过程的运作与控制 服务质量 预防/解决问题方法的统计分析 受控的质量测量系统 人力资源的参与 客户忠诚 软件评估指导 规范、环境与安全,6生产,3,3,6,6,99.7%,0.0000034%,内部质量评审与ISO认证,“根据我们的审查，我们已确认摩托罗拉质量体系评审指南提供了ISO9001:1994标准要求的完整的书面内容：用于设计、开发、生产、安装与服务质量保证的质量体系模式。如果有效实施了基于摩托罗拉总公司质量体系评审指南并包括全面而有效的内部审查、纠正措施及管理层审查计划的质量管理体系，可以被审核为符合ISO9001:1994的标准。” 荷兰KEMA质量认证公司总裁 H. Pierre Salle，1996 “我们根据供应商质量体系认证机构的欧洲标准EN45012及ISO10011质量体系审查中所规定的对认证机构的要求进行了我们的审查。这些标准要求我们在计划并实施审查时要确保QSR准确地体现出ISO9001的要求。这一审查包括以抽样的形式检查支持QSR标准与要求的客观证据。 根据我们的易见，摩托罗拉总公司质量体现评审在所有材料方面均满足ISO9001:1994的要求。 任何有效地实施QSR1996年6月版，并涉及了每个子系统要素中所标注的所有考虑事项的机构，都能证明它满足了ISO9001质量体系的要求。” 美国劳埃德质量保证认证公司，1996,国家质量奖,美国马尔科姆鲍德里奇国家质量奖 日本戴明奖 英国国家质量奖 欧洲质量奖。,鲍德里奇国家质量奖标准(1999，2000) 领导(Leadership) 125 战略规划(Strategic Planning) 85 顾客与市场重点(Customer and Market Focus) 85 信息与分析(Information and Analysis) 85 人力资源重点(Human Resource Focus) 85 制程管理(Process Management) 85 业务结果(Business Results) 450 总分数 1000,Criteria Purposes,The Malcolm Baldrige Criteria for Performance Excellence are the basis for organizational self-assessments, for making Awards, and for giving feedback to applicants. In addition, the Criteria have three other important roles in strengthening U.S. competitiveness: to help improve performance practices and capabilities; to facilitate communication and sharing of best practices information among U.S. organizations of all types; and to serve as a working tool for understanding and managing performance, planning, and training.,1999 CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE,Categories/Items Point Values 1 Leadership 125 1.1 Organizational Leadership 85 1.2 Public Responsibility and Citizenship 40 2 Strategic Planning 85 2.1 Strategy Development 40 2.2 Strategy Deployment 45 3 Customer and Market Focus 85 3.1 Customer and Market Knowledge 40 3.2 Customer Satisfaction and Relationships 45 4 Information and Analysis 85 4.1 Measurement of Organizational Performance 40 4.2 Analysis of Organizational Performance 45,1999 CRITERIA FOR PERFORMANCE EXCELLENCE,5 Human Resource Focus 85 5.1 Work Systems 35 5.2 Employee Education, Training, and Development 25 5.3 Employee Well-Being and Satisfaction 25 6 Process Management 85 6.1 Product and Service Processes 55 6.2 Support Processes 15 6.3 Supplier and Partnering Processes 15 7 Business Results 450 7.1 Customer Focused Results 115 7.2 Financial and Market Results 115 7.3 Human Resource Results 80 7.4 Supplier and Partner Results 25 7.5 Organizational Effectiveness Results 115 TOTAL POINTS 1000,SCORING GUIDELINES,SCORING GUIDELINES,Baldrige Criteria for Performance Excellence Framework: A Systems Perspective,瑞典质量奖1995（一）,领导 最高经营者领导 质量管理 公众参与 信息和分析 竞争比较和水平对比 数据的使用 战略策划 战略策划过程 目标、战略和行动计划 人力资源开发 战略性人力资源开发 员工技能的提高 员工投入 褒奖和激励 员工满意度,瑞典质量奖1995（二）,过程管理 这样过程的开发 这样过程的管理 辅助性过程 与供应商的合作 环境责任 质量评审 结果 产品和服务 这样过程 辅助性过程 与供应商的合作 环境责任,瑞典质量奖1995（三）,顾客满意度 顾客的期望 顾客关系管理 对顾客的承诺 对顾客满意度的测量 结果顾客满意度,第五专题,采购、存货与成本控制,北京大学光华管理学院 王明舰 博士,航空公司的备件存货,2002年7月27日北京青年报报道：因为飞机配件发生故障，原定昨天下午2点55分从北京飞往加拿大温哥华的国航CA991航班起飞时间延误。昨晚9时记者在采访时，飞机仍然滞留在机场。 ,工作人员说，飞机的一个部件出了问题，只有换完配件才能起飞，而这一配件只有成都才有，起飞时间推到了晚上7点半。 ,乘客们对国航总部没有相关配件表示不理解。直到晚上7点左右，乘客终于透过候机厅的玻璃看到所需的飞机配件到达。此时的起飞时间被改成了晚上10点。 记者从国航方面了解到，执行此次飞行任务的CA991是A340空中客车，国航一共购买了三架这样的飞机，其中有两架租给了西南航空公司，“所以飞机所有配件都在西南航空公司的总部成都”。国航方面对此解释说，“旅客安全是放在首位的，配件出现问题，只能在换件后才能起飞”。记者了解到，该配件是由成都飞往北京的航班带来的。 ,对国航飞机配件存货的几个问题,如果飞机是波音，是否还会出现北京机场没有配件的情况？为什么？ 如果购买的飞机数量不是3架，而是30架，是否还会出现这种问题？为什么只买了3架这种类型的飞机？ 为什么只把两架飞机租出去而剩下一架自己运营？这样做有什么后果？ 如果同样的问题发生在一个小机场，没有适当的飞机捎带配件，国航会怎么处理这个问题？ 对航空公司而言，“安全第一”绝对是至高无上的，但能否以此作为出现类似问题的借口？顾客对航空公司的不满更多来自于安全还是其他问题？ 中国航空业如何面对加入WTO后的挑战？ 中国民航业，加油吧！,存货的功过,存货大海,连续改进,缓冲存货,存货是万恶之源 存货是我们离不开的魔鬼,经济订货批量,R = 再订货点 Q = 经济订货批量 L = 前滞时间,L,L,Q,Q,Q,R,现有存货,经济订货批量公式,持有成本,订货成本,Q*,订货数量 (Q),成本,货物本身的成本,总成本,经济订货批量公式,总年度成本 =年度购买成本年度订货成本年度持有成本,TC 总年度成本 D 需求量 C 单位成本 Q 订货量 S 每次订货成本 H 每单位存货年度持有成本,惠普与康柏的合并 中央仓库,航空公司的发动机存货,飞机架数,发动机数量,按比例增加情况,1,6,6,2,11,12,3,15,18,4,20,24,5,24,30,6,29,36,7,33,42,8,37,48,9,42,54,10,46,60,11,51,66,12,55,72,13,59,78,14,64,84,15,68,90,16,72,96,17,77,102,18,81,108,19,85,114,20,90,120,假设飞机发动机发生故障的概率是0.05，每架飞机使用4个发动机，为了保证飞机飞行安全，在飞机起飞前，要对发动机进行检查，确保4个发动机全部完好才能起飞。现在要计算在给定飞机架数时，为了以99%的可能保证所有飞机都能起飞，需要准备的发动机的数量,为什么航空公司都喜欢购买同一型号的飞机？,标准化与物种压缩,物种压缩的效益 库存减少 产品开发速度加快 效率提高 更符合敏捷生产的要求 物种压缩的方法 标准化 零件、工具和工艺的通用化,物种多样化是利润的杀手！,1993年尼桑公司生产汽车 110种散热器 300种烟灰缸 437种仪表盘 1200种车内地毯 6000种不同的紧固件,物种压缩的效益,产品,部件,零件,-39%,-74%,-78%,76,48,330,85,4500,990,物种压缩的实践,Tektronix公司把使用的零件数目消减了32000种 Intel公司针对20000种印制电路板和计算机零件，通过通用化方法构造了一张含500种零件的“优选”零件表，把2000种“轴类”零件（电阻、电容和二极管）减少到35种。 新大洲摩托车 标准紧固件从79种降为23种，规格从408种减少到263种 非标准紧固件由3大类360种压缩到8种 每年直接检测费用降低213.4万元，设计图纸可以减少300多张 力邦漆的启示,供应商的普遍存在,外部供应商,外部供应商,外部供应商,内部 供应商,批发商,批发商,零售商,零售商,零售商,顾 客,信息,转换过程,内部 供应商,原材料及部件存货,在制品存货,制成品存货,供应链管理,供应商：竞争还是合作？,竞争：零和博弈 关系紧张（敌对） 信息交流少 质量无保证 高库存 供应商数目多,合作：非零和博弈 关系融洽（伙伴） 供应商层次及数目少 信息共享 共同进行质量保证 JIT交货 共同改进、共享利润,以交易为基础的买卖关系,超越交易基础的伙伴关系,供应商数目变化,福特公司: 从5.2万家=0.5万家 公共电力与煤气服务公司:与1500家供应商解约 Scott航空公司:800加=500家以下,供应商选择标准,选择供应商的因素(%),伙伴的价值,损失减少：0.2+0.2+0.5+0.2+0.2=1.3,伙伴关系的重要要素,远景 对可能性的描述,贡献 增加实际的生 产力及价值,亲密 亲近、分享 与互信,批量在生产管理中的作用,小批量规模 混线生产 缩短换模时间 将换模作业分成外部与内部换模作业 尽可能将内部换模作业改变为外部换模作业 调整换模作业方法 消除换模作业 运用标准化 并行作业 各种辅助与快速方法（螺拴与卡子）,混线生产,批量生产,混线生产,A,B,批量与成本,生产批量,成本,准时制（JIT)生产,在必要的时间生产必要的产品，不要过量生产。 准时制的功效： 发现和解决浪费现象（如库存的浪费等） 暴露问题和瓶颈 改进生产效率 准时制的要求和条件 稳定的环境 小的批量规模 短的换模时间 全面的质量管理 员工的参与与多能工的培养 工作方式的变化 良好的供应商关系,推动与拉动的生产系统,拉动式生产系统的优点 使信息流动距离缩短 物料流程与信息流程相结合 容易控制和调整,超级市场的看板概念,移动牌子,生产牌子,仓库,货架,第六专题,服务业运作管理,北京大学光华管理学院 王明舰 博士,社会经济中的服务,采掘业,制造业,消费者,公共管理,商业服务,基础性服务,社会/个人服务,贸易服务,Clark-Fisher假说,在一个国家工业化的过程中，就业从一个部门转到另一个部门是不可避免的，随着某一产业生产能力的增加，劳动力自然会转向这个领域。,经济活动的阶段划分,第一阶段（采掘） 农业 矿业 渔业 林业 第二阶段（产品生产） 制造业 加工业 第三阶段（家政服务） 餐馆和旅馆 理发和美容 洗衣和干洗 维修,第四阶段（贸易和商业服务） 运输 零售 通讯 金融和保险 房地产 政府服务 第五阶段（提高和扩展人的能力） 健康 教育 研究 娱乐 艺术,经济发展阶段及其比较,服务业在现代经济中的作用,调节生产与消费的供需均衡 推动经济增长和吸收劳动力的重要产业 改善人民生活质量，提高生产力,服务的特点,服务是无形的 服务是易逝的 服务的异质性 服务（生产）与消费的同时及不可分性 服务不当时无法取消，若不能提供第二次服务，赔偿或道歉是取得顾客谅解的唯一选择 质量保证必须在服务的生产之前而非之后完成，即不能靠检验来控制质量 越早得罪顾客，顾客越早离开 服务体验不能转售或转移给第三者,服务业的特点,与众多的人进行交易 交易笔数庞大 书面资料数量庞大，书面作业工作量大 没笔交易金额较小 犯错误的可能性多 机器和仪器使用较少，电脑例外 服务场所选择取决于顾客 劳动力密集型 前后场的划分及比例 多店作业与规模经济 顾客对服务的数量、质量、形态通常没有明确的规格设定,前场与后场,制造业与服务业的划分,实物、耐用产品 产出能被储存 低的顾客接触程度 较长反应时间 区域、国家和国际市场 大规模设施 资本密集 质量容易度量,无形、易逝产品 产出不能储存 高的顾客接触 短的反应时间 局部市场 小规模设施 劳动密集 质量不易度量,更具制造业特征,更具服务业特征,服务消费中物品与服务的比例,服务运作开放系统,服务系统设计过程,性能规格：对产品/服务的描述，确切说明产品或服务能给顾客带来什么 设计规格：描述满足性能规格要求的产品或服务的类型,顾客,市场营销,产品/服务 设计,产品/服务 系统,决定消费者 对产品/服务 的需要,决定产品 /服务性能 规格,决定产品 /服务设计 规格,服务质量度量的SERVQUAL方法（一）,服务质量度量的SERVQUAL方法（二）,服务质量度量的SERVQUAL方法（三）, 本问卷采用7分制， 7表示完全同意， 1表示完全不同意。中间分表示不同的程度。问卷中的问题随机排列。在收集数据的第二个阶段用到的包括3 4个问题的问卷，可从第一作者处索取。 对这些陈述的评分是反向的，在数据分析前应转为正向得分。 资料来源：A. Parasuraman, V. A. Zeithaml, and L.L. Berry,“S E RVQUAL: A Multiple-Item Scale for Measuring Consumer Perceptions of Service Quality,”Journal of Retailing, vol. 64, no. 1, Spring 1988, pp.38-40.,服务质量度量的SERVQUAL方法（四）,顾客与员工对服务质量的感知,顾客感知较好的服务企业（银行）,重视更热情的服务； 分理处经理重视职员执行他们的角色； 努力保住所有顾客，而不只是客户； 具有充足的、训练有素的出纳员； 设备维护良好，供应充足。,管理者重视顾客服务的企业（银行）,出纳员礼貌且很有能力； 服务人员足够； 分理处管理良好； 出纳员流动率低； 职员具有积极的工作态度。,服务接触三元组合,服务组织,与顾客接触的员工,顾客,效率与自主权