《组合营销系统》PPT课件.ppt

1,组合营销系统,直销系统下的企业 在开放还不规范的市场 下运营的企业,市 场,市 场,Z,X,Y,B & B,W,? 我应该关 心客户吗?,01,我必须关心 我的客户。,2,市场营销 是一种 程序的集合 它 计划 支持 适应 一个或多个 产品 / 服务 在一个市场内的 商业化运作,04,3,产品,被视为一种 1 企业 2 客户 3 最终消费者或最终用户 的利益,03,4,营销过程,公司,产品/服务,一个市场， 通过市场调研和市场细分，即：,知道,理解,构架,为检查和评估其他 已有的产品/服务： 竞争对手 客户 数量 价格,进行SWOT 分析， 提供一个满足特 定需求的合适的 可赢利的产品/服务,. 由市场营销和商业战略 支持，以帮助产品进入 目标市场,商业环境 营销公司或经营者,05,5,06,SWOT 分析(1),6,07,SWOT 分析(2),7,08,目标: - 支持决策 - 监控 来源: 内部 - 销售统计 - 会计 - (库存) 外部 - 官方统计 -行业统计 -地区统计 -大众媒体 -会议、研讨会等 - 客户 - 市场调查,信息,8,发展矩阵,09,产品发展 a.现有产品的新特点/内容（适应、修改、 扩大、缩小、替代、重新安排、转变、 结合） b.创造一个新的质量标准 c.新的样式/尺寸 1.根据新想法组织产品开发以检验营销 2.人员销售以扩大销售 3.做广告以赢得客户,9,10,10,沟通组合,11,11,12,定 价 - 客户的期望 - 价格暗示了质量的好坏 - 竞争定位 价格,高,中,低,高,中,低,质 量,12,13,营销功能 - 营销战略与规划 - 信息的收集、处理与报告(包括市场调查) - 产品开发 - 销售 - 广告 - 定价 - 客户服务 - 投诉 - 后勤 - 公共关系,13,14,小组成员,领导下级l,定期会议,固定的议程,写会议备忘录并分发,双向沟通,总经理,职能经理,部门,小组,员工,14,营销组织,15,15,16,-调研 -广告 -促销 -产品开发 -公共关系 5.资源规划 -钱 -人 -设备 6.营销预算 收入 -总收入 -按产品/客户/销售员 成本 -调研 -广告 -促销 -产品 -时间 -按客户/销售员,1.战略部分 - 战略分析 - 审查营销战略 - 下阶段的战略目标 - 战略优先 - 资源 2.销售预算 - 总费用 - 按产品 - 按客户（群体） - 按销售员 - 按月 3.产品规划 - 市场 - 客户 - 竞争对手 - 分销 4. 营销活动,营销计划,16,17,数据库的组织,17,18,1.定期报告 销售员: 地区: 时间: 2001年5月,结果的组织,2.随机报告: 具体问题： 2001年5月客户3在4、7、11地区购买了产品2,18,竞争,19,19,团体客户,20,20,21,战略优先,21,22,资源,22,人: -销售员 -营销专员 -助手 设备: -汽车 -电脑 -办公室 -销售员 -家具,资源规划,钱: -工资 -交通 -培训 -设备 -办公文具 -营销活动,23,23,营销预算(1),24,24,营销销售(2),25,25,26,收入 = 销售 - 房租 - 房屋(折旧) - 房屋(维护) - 购买设备/办公文具 - 购买产品 - 工资 - 能源 利润 可以客观分摊的成本 = 直接成本 不可以客观分摊的成本 = 间接成本 = 制造费用,工资 设备 办公文具,成本中心,= 利润中心,26,27,销售员： 1月 2月 3月 4月 5月 产品 1 合计 销售量 -销售收入 -客户 1 -客户 2 产品 2 合计 销售量 -销售收入 -客户 1 -客户 2,自下而上的方式,27,28,有效的销售方式：,将优质产品卖给回头客。 成功的销售是创造满意的客户。,28,人员销售需要下面一些技巧：,管理技巧：地域规划，客户档案系统，商业文件，报告等 人际技巧: 了解客户的感觉，购买动机，团体成员的动机等 销售演示: 准备并进行有效的销售演示,29,29,30,有效销售代表的素质,倾听技巧 责任心 高效力 有组织能力 自信 积极的态度,30,31,销售代表必须知道,本公司与客户之间的历史情况 市场知识：市场细分，细分市场的需求层次，季节因素，决定客户购买的关键因素。 本公司的情况：信用政策，配货方式，定货程序，付款，售后服务 本公司的产品：满足需求的能力，证据，技术细节,31,32,客户的动机,客户希望从你的公司得到三样东西： 1- 购买产品或服务所支付的钱的价值 2- 与你的公司打交道时得到效率与礼貌 3- 专业的销售演示.,32,33,削弱客户动机的因素,邋遢的外表 注意力不集中 不预约 约会迟到 约会没有准备,33,34,-老客户： -概括上次的访问情况 -询问最新动态 -新客户： -展示你的公司 -阐明来访的原因 -判断气氛 -如果冷淡，寻找原因 -如果你不能改变客户的情绪，试着确定一次新的约会。,接触的阶段,34,35,DAPA 模式之 “D”,D=确定客户需要与需求,开放式问题： 谁 何时 什么 何地 为何 如何 频率 数量 等 等,35,DAPA 模式之 “D”,D=确定客户的需要与需求,试探: 客户先生，你说你每月需要30吨X产品。 你希望是按周发货还是按月发货？,一个一个地过完所有需求/需要，并记录下来 不断问客户他是否还有其他需求 如果没有其他问题了，就问： 客户先生，这些就是你所有的需求吗？ 如果“是”，就进行下一步。 (the “Empty and lock method”),36,37,DAPA 模式之 “A”,陈述： 客户先生，你说你每月需要30吨，按月发货。 请确认我有没有说错。 让他说： 是的，你的理解是正确的。 过完所有提到过的需求，将客户的“是”注在每个需求后面。,A=接受：正确理解需要与需求,需求,需求,需求,需求,需求,“客户先生，我们可以说我 已正确地理解 了你的需求” -是 (Empty and lock),37,38,DAPA模式之 “P”,P = 证明你的产品能够满足需求,陈述： 客户先生，你每月需要30吨，按周发货。我们生产能 力足以保证每月可以生产甚至40吨。我们自己有货车 所以不需要依靠运输公司。,提供调查测试结果，参数，质量控制结果或其他你所有的证明材料。,一个一个地过客户的需求，证明你的产品能够满足他的需求。 对你的客户要诚实： -如果你不知道你的产品是否能够满足一项特殊的需求，告诉他你将了解 清楚后在一定时间内告诉他。 -如果你的产品不能满足一项特殊需求，努力最小化其重要性，而将注意力集中在可 以满足的方面。如果这个问题是决定性的，就说你将努力让你的技术人员解决这个 问题，但不要向你的客户撒谎。,38,39,DAPA模式 之 “A”,A=接受：接受，你的产品能够满足我的需求,接受，是的，你的产品能够满足所有需求。 让他说“是的”。 过完所有需求，让他接受每一项。,P=D,P=D,P=D,P=D,P=D,“客户先生，我们是否可以说我们的产品能够满足你的需求？”是的 (Empty and lock),39,40,反对,客户从不全盘接受销售代表所说的关于其产品或服务的话 他一定会在某个阶段提出反对意见。 你不准因有反对意见而不高兴：它们是每一次销售演示中非常正常的一部分。=,40,反对意见： -顾左右而言他 -以彼之矛，攻彼之盾 -积极聆听 -错误的反对意见 -没兴趣 -没竞争 -偏见 -常见的反对原因 -没有预见其需要 -证据不够好 -无法使用你的建议 -你的努力太大了 -反对意见必须处理 -让客户参与问题的解决,41,41,如何处理反对意见,保持冷静 不要个人理解反对意见-客户不理解，不同意还是没有认识到。 确保你理解此反对意见-如有必要让客户详细解释一下。 完整处理该反对意见，但要尊重客户的观点。 最重要的是-不要与客户争论。,42,42,43,客户暗示说他想要购买的话语可以在谈话的任何阶段出现。 -它可能简化我们的生产工序 -按周发货可以解决我们的库存能力问题 -我的一个同事对你们的产品非常满意 -我的一些客户询问过这样的产品 如果出现购买讯号，立即结束会谈。,购买讯号,43,44,将价格留在演示的最后,客户清楚了适合他的所有特性和好处后才能判断支付的钱的价值。 绝不使用“价格（代价）”这个词，因为它有太多负面的含义-它通常与“罚款”或“惩罚”联系在一起。 因此，使用“成本”这个词。,44,45,结束,许多销售代表发现结束是销售演示中最难的一部分。 他们担心他们会被拒绝或他们不小心得罪了客户。 但是，除非你已准备好结束并要求定单，否则在演示中没有明确的结束点。,45,46,技术技巧,“是”回答结束 替代式结束 假设性结束 让步式结束 警告式结束 孤立式结束,46,47,分析当日情况 做笔记 目的是否达到 你做得好的有哪些 你必须改善的有哪些 谈到了什么需要和需求被谈及 需要哪些改进 你的服务需要改进的其他部分 提出了哪些反对意见 你能否解决这些反对意见 什么争论起了作用 你向客户承诺了什么 下次会议是什么时候 有哪些表格需要填写 定单表是否完成了 你学到了什么经验 需要传递什么信息 记下来！,会谈后,47,48,不要越位讨价还价,越位争执只会产生不明智的协议 越位争执是无效的 越位争执会破坏现有关系 如果有多方参与，越位讨价还价就更糟了。 好脾气也无济于事。 这里有一个替代方法。,48,49,谈判者首先是人。 每个谈判者都有两种利益： 物质和关系. 关系： 关系试图与问题纠缠在一起。越位讨价还价使关系和物质发生冲突。 将关系与物质分开；直接处理问题。,将人和问题分开,49,50,未雨绸缪最有作用 建立一种工作关系 面对问题，而非人,50,首先要认知并理解他们以及你自己的感情。 让感情清晰表露，并承认这种感情是合情合理的。 允许对方宣泄感情。 不要回应感情的爆发。 使用象征性的手势。,感情,51,51,52,设身处地。 不要根据你的问题来推论他们的意图。 讨论每一方的理解。 寻找机会回应与他们的理解不一致的地方。 通过确保他们参与整个过程而给他们得到利益 留面子：确保你的建议书与他们的价值观一致,感知,52,积极倾听并认可所说的话。 说能让人理解的话 谈论自己，而不要说他们。 有目的地谈话。,沟通,53,53,54,一个明智的解决方案调解双方的利益而非位置 利益决定问题。 在反对位置的后面是矛盾的利益和共同一致的利益。,54,55,你如何发现利益： 问“为什么？” 问“为什么不？”； 考虑他们的答案 要意识到每一方都有多重利益。 最有影响力的利益是人的基本需要。 开个清单。,55,56,讨论利益 使你的利益显得象真的一样 承认他们的利益是问题的一部分 在你回答前提出问题 展望未来，而不是 回顾过去 具体但要灵活 对问题要严厉，对人要柔和,56,57,使他们容易决策 谁的处境？ 什么决策？ 恐吓是不够的。,57,58,寻求双赢 发现共同利益 满足不同的利益 不同的利益 不同的信仰 对时间不同的价值观 不同的预测 对风险不同的态度 询问他们的选择,58,59,坚持客观标准 根据意愿来决定代价很高。 使用客观标准的案例 有原则的谈判产生友好有效的明智的协议。,59,60,协议可能基于以下： 市场价格 先例 科学判断 专业标准 效率 成本,什么机构决定 道德标准 平等待遇 传统 互惠 等,60,61,建立客观标准 公平的标准 公平的步骤,61,62,依据客观标准进行谈判 将每一件事作为建立客观标准的基础 问“你的理论是什么？” 首先就原则达成一致 理由以及思考为什么是这样的理由 永不向压力妥协,62,63,如果他们比我们强大怎么办？ (建立你的BATNA-谈判协议的最佳替代方法) 保护你自己 使用底线的代价 了解自己的BATNA 未知的BATNA的不安全感 找一个替代方法,63,64,最大利用你的资产 你的BATNA越好，你的力量就越大 发展自己的BATNA 考虑BATNA的另一面 当另一面也强大,64,65,如果它们不起作用怎么办？ 谈判柔道 不要攻击他们的位置，看位置后面 不要辩白你的想法：欢迎意见与建议 将对你的攻击转化为对问题的攻击 提问，暂停 考虑统一的步骤,65,66,如果他们使诈怎么办？ 你如何就游戏规则进行谈判？ 将人与问题分开 专注于利益而非位置 创造双赢的方案 坚持客观标准,66,67,一些常见诡计： 故意欺诈 伪造事实 权力不明晰 暧昧的意图 隐瞒与欺诈是不一样的。,67,心理战 有压力的环境 人身攻击 好孩子/坏孩子常规行为 威胁,68,68,拒绝谈判 极端需求 需求逐渐增多 锁进战术 无情的伙伴 故意延迟 “要么接受，要么离开”,定位压力战术,69,69,70,家庭作业： -行政工作 -计划路线 -评估现有客户 -预期的客户 -计划销售访问 -处理并汇报所收集的信息 -更新客户资料 -完成并发送定单、报告、其他信息 访问前: -回顾客户信息 -确定访问目的,销售访问： -接触阶段 -面