《项目管理体系》PPT课件.ppt

项目管理体系,项目管理体系,课程目标： 了解什么是项目及项目术语 项目的阶段划分 项目管理过程 项目可行性研究 项目的经济指标,日常工作与项目,什么是日常工作 生产人员/会计等 特点：工作周而复始/规范标准/可预见性 什么是项目 新产品开发/公司搬迁等 特点：一次性投入/不可预知结果,项目特征,一次性 有一个确定的开始时间和结束时间。 当达到项目目标时，项目结束。 当项目目标无法达到，项目的需求不再存在，这时项目中止。 一次性不是指历时短，而是指项目的历时是有限的。,项目特征,独特的产品、服务或结果 以前从未做过。 以前从未以完全相同的方式并由同一组人来完成。 不同的业主、不同的设计、不同的地点、 不同的承包商。,项目特征,组织的临时性和开放性 人员，人数不断变化 职责不断变化 组织没有边界，是临时的和开放的,项目管理特点,日常运作和项目管理 日常运作 现有系统、标准程序 持续不断的、重复的工作 效率和有效性 关注一致性 项目管理 一次性资源配置 独特的和单独性的工作 凝聚力和指导性 由最终产品驱动 关注“变化”,项目管理,项目管理的出现的背景 人类的进步模式 发明-总结-模式化推广 现代化大规模生产是模式化推广的结果 现代企业管理在相当长的时期是成本论的成果 泰勒模式是典型 TQC 目标管理 大规模生产要求人们按部就班地在固定的组织中按一定的角色重复工作，产生最高的效率,项目管理,企业的生存环境在改变 大规模的重复生产及个性化的需求比重在变化 企业的发展越来越依赖新领域的拓展 新方法 新产品 新领域 原有模式到新模式的转变是项目，项目的成功与否决定了企业的成败 企业的项目：新的投资领域/新产品/技改/改善开会。,项目在企业的地位,项目,生产运作,短期目标,项目,生产运作,短期目标,战略,项目,短期目标,项目,生产运作,短期目标,战略,长期目标,远景,日常生活案例,如果有人建议您要购买一套住房, 说很便宜，怎么办？,购房,购房是项目，满足项目的特征 人的角色在变 项目的组织在变 结果的不可预知性 随时做决策,项目有关名词,可交付成果(deliverable) 为了完成项目或项目的一部分，而必须做出的可测量的、有形的及可验证的任何成果、结果或事项。 可行性报告 设计图 基础 模型 厂房,投标建设项目,投标建设项目 可行性研究阶段 可交付物-可行性研究报告 竞标/谈判阶段 可交付物-商业合同 设计/报批阶段 可交付物-批准后的设计图 建设阶段 可交付物-根据图纸建成的建筑 验收阶段 政府/业主的验收证明,项目生命期,项目具有一次性和明确的起止时间，因此通常被实施组织划分为若干个项目阶段，以便有效地进行管理和控制，并与项目实施组织的日常运作联系起来，项目从开始到结束经历的各个阶段的序列称为项目生命期。 项目生命期承认项目有一个有限的时间跨度 项目阶段 项目生命期通常发生一些标志项目进程的重大事件称为里程（milestone) 设计完成 基础完成 里程式的可交付成果将项目生命期划分为工作范围性质各不相同的，在时间上前后衔接的时间段称为项目阶段。,买房项目的生命周期,房地产项目生命周期,项目生命期,阶段控制 项目的每一个阶段都以一个或几个可交付成果的完成为标志。 阶段的结束以对关键可交付成果和迄今为止的项目实施情况的审查作为其标志： 确定项目是否应继续实施，并进入下一阶段； 以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差。 阶段末的审查称为：项目验收点,利益相关者对目标的影响,项目利益相关者（Stakeholder） 积极参与项目或其利益在项目执行中获成功后受到积极或消极影响的组织和个人,利益相关者对目标的影响,主要利益相关者 发起方/赞助人 组织内外以现金或物资为项目提供财务资源的个人或团体。 项目经理 管理项目的负责人 项目团队成员 项目实施组织 项目承包商 顾客 使用项目产品的个人或组织 政府机构,利益相关者对目标的影响,其它利益相关者 银行，金融组织 最终产品用户 社会、公民 媒体 项目组织家庭成员 利害关系者的角色和责任可能重迭,利益相关者对目标的影响,项目利益相关者的分析和管理 项目管理团队必须： 识别项目利益相关者 确定他们的需求和影响 管理和对该需求施加影响，以保证项目的成功 项目利益相关者分析，技巧和知识是项目管理过程的关键部分。,项目管理知识体系概述,Adapted from PMBOK Guide,Evolutionism （进化论）,“It is not the strongest of the species that survives, nor the most intelligent, but the one that is most responsive to change” 不是最强壮或最有智慧的，而是最能适应变化的种类生存了下来. - Charles Darwin,项目管理过程,张小强 PMP，MBA 目标,课程目的 了解制定项目的计划管理过程。 学习目标 建立项目的范围及WBS 建立项目网络图 估计活动时间 确立关键路径 定义项目成本 用Project软件进行项目管理,PDCA循环,项目管理过程,项目管理过程,概念和启动过程 商业需求 项目建议书/可行性研究 项目评估 项目选择 目的：确立某个产品、设备或服务的需求及产生的机会，进行可行性调研，并在获准后转入下个阶段。 可交付物-项目可行性报告/项目章程,项目管理过程,计划过程 范围计划 时间计划 资源计划 成本计划 质量计划 组织计划 沟通计划 风险计划 目的：为实现启动过程提出的目标而制定详细的可交付成果实施进度计划。 可交付物：项目计划,项目执行过程,执行过程 团队建设 项目信息报告 质量保证 范围核实 承包商选择 目的：根据基准计划进行项目实施。对人员和其他资源进行组织和协调 可交付物：项目计划各项可交付物,项目控制过程,控制过程 范围核实 进度控制 成本控制 质量控制 风险控制 绩效报告 目的：监控项目进程，并在必要时采取纠正措施，以确保目标的实现。,项目收尾过程,结束过程 项目验收 合同收尾 行政收尾 目的：确认项目按照目标要求完成，正式验收。结束相关工作。,项目计划过程,项目范围的定义,项目的范围规划及定义 项目有多少工作要做 将项目工作分解到可实施及可控,案例-范围规划,办公室搬迁 搬迁前准备 搬迁 安置 问题： 新办公室的布局，装修？ 新办公室的网络调试，拆装后的清洁？,范围定义,编制工作分解结构Work Breakdown Structure (WBS),案例-不清晰的范围定义,办公室搬迁 搬迁前准备 拆卸 打包 搬迁 洽谈搬家公室 搬运 安置 拆装,案例-范围定义,办公室搬迁 搬迁前准备 制定编码原则-可提交物：编码说明 打印编码贴纸-贴纸 各部门将物品打包并贴纸-物品清单 搬迁 约谈搬家公司-服务及报价 选定搬家公司-合同 物品发运-物品清单核对 安置 物品到位-物品清单核对 拆装-按编码说明拆装 搬迁完成-各部门验收签名 项目完成-按合同付款,范围定义,工具与技术 工作分解结构模板-简单，易于操作 分解-费时 把主要可交付成果或子交付成果分成较小的、便于管理的组成部分，直到可交付成果定义明晰到足以支持各项项目活动。 分解步骤 确定包括项目管理在内的项目主要可交付成果： 判断在此种细节的明晰度上是否为每项可交付成果制定充分的成本与工期估算。“充分的”视项目的长短而判断而确定可交付成果的分解水平。 找出可交付成果的组成部分。有形的、可校验的 校验分解是否正确,案例-工作分解结构（WBS）,办公室搬迁 搬迁前准备 制定编码原则 部门代码分配 物品清单样式 拆装说明 打印编码贴纸 各部门将物品打包并贴纸 包装物品数量的确定及采购 打包的人力资源安排,案例-工作分解结构（WBS）,办公室搬迁 搬迁前准备 搬迁 约谈搬家公司-服务及报价 询价书的制定 商谈小组的确定 报价的评估方法 选定搬家公司-合同 合同的审批程序 物品发运-物品清单核对 货物的交接手续及责任人 安置,案例-工作分解结构（WBS）,办公室搬迁 搬迁前准备 搬迁 安置 物品到位-物品清单核对 拆装-按编码说明拆装 安装队的确认及合同 安装现场的管理办法 搬迁完成-各部门验收签名 验收小组及验收标准 项目完成-按合同付款 合同争议的处理方法 付款审批程序 付款,项目进度管理,为确保项目按时完工所进行的一系列管理过程 活动定义(Activity Definition) 为完成项目可交付成果所必需进行的各种活动 活动排序(Activity Sequencing) 确定各活动之间的依赖关系，并形成文档 活动时间估计(Activity Duration Estimating) 估算完成单项活动所需要的时间 进度计划制定(Schedule Development) 在分析活动顺序，活动时间和资源需求的基础上编制项目进度计划 进度控制(Schedule Control) 控制项目进度计划的变化,项目进度管理-活动排序,活动排序 活动间的依存关系 强制依存关系（硬逻辑关系） 从事工作性质中固有的依存关系。（i.e.地基一墙一房顶） 可斟酌处理的依存关系（优先选用逻辑关系、优选逻辑关系或软逻辑关系）,案例-活动排序,办公室搬迁 搬迁前准备 制定编码原则-可提交物：编码说明 打印编码贴纸-贴纸 各部门将物品打包并贴纸-物品清单 搬迁 约谈搬家公司-服务及报价 选定搬家公司-合同 物品发运-物品清单核对 安置 物品到位-物品清单核对 拆装-按编码说明拆装 搬迁完成-各部门验收签名 项目完成-按合同付款,项目进度管理-活动排序,项目活动之间的逻辑关系,项目进度管理-活动时间估计,活动时间估算 专家判断 当实施相关项目活动，项目组的专家利用相类似的经验来作判断。应该将专家判断与历史资料相结合，避免因不是建立在任何科学方法基础上的偏见的影响。 类比估算（自上而下估算）： 利用过去类似活动的实际所需时间为基础。 在项目早期规划阶段或在项目选择过程中非常有用。 在下列情况类比估算最可靠： 过去的活动在实际上，而不只是在表面上相似。进行估算的人具有所需的专业知识 按工作量估算工期(自下而上) 各项工作累计,案例-活动时间估计,办公室搬迁 搬迁前准备 制定编码原则（1天2小时） 部门代码分配（1小时） 物品清单样式（1小时） 拆装说明（1天） 打印编码贴纸（4小时） 各部门将物品打包并贴纸 包装物品数量的确定及采购（1天） 打包的人力资源安排（2小时）,案例-活动时间估计,办公室搬迁 搬迁前准备 搬迁 约谈搬家公司-服务及报价（2天） 询价书的制定（2天) 商谈小组的确定(2小时） 报价的评估方法（1天） 选定搬家公司-合同 合同的审批程序 物品发运-物品清单核对 货物的交接手续及责任人 安置,项目网络图,在活动排序及时间估计后，可以制作项目网络图,练习（10分钟）,画出项目网络图,进度计划的时间参数及其计算,利用网络图求：ES, EF, LS,LF,进度计划的时间参数,活动持续时间-已介绍 项目的预计开始时间和完工时间 项目的开始和完工时间一般是项目限制，特别是完工时间 活动的最早和最迟时间 最早开始时间(Earliest Start date ES) 最早结束时间(Earliest Finish date EF) 最迟开始时间(Latest Start date LS) 最迟结束时间(Latest Finish date LF),进度计划的时间参数及其计算,进度计划的时间参数及其计算,进度计划的时间参数,进度计划的时间参数及其计算 总时差(Total Slack TS) (Float, Total Float, Path Float) 总时差=最迟结束时间-最早结束时间 自由时差(Free Slack FS) (Free Float) 自由时差=活动的紧后活动的ES-EF 有多个紧后活动时取ES值最小的,进度计划的时间参数及其计算,计算总时差和自由时差,TS（B）=13-10=3 FS（B）=10-10=0 TS（C）=17-14=3 FS（C）=17-14=3 TS（D）=12-12=0 FS（D）=12-12=0,进度计划的时间参数及其计算,总时差 在项目如期完成的情况下，TS越大，时间潜力越大 某一路径的总时差由该路径的所有活动共有，如果某项活动占用了该条路径的部分或全部总时差，该路径的其他活动的可用时差就会相应减少。 自由时差 某项活动在不推迟其今后活动的最早开始时间的情况下可以延迟的时间,进度计划的时间参数及其计算,关键路径 项目网络图中的最长的或耗时最多的活动路线完成后，项目才能结束，这条最长的活动路线叫关键路径。 总时差（TS）= 0 的活动路径,进度计划的时间参数及其计算,关键路径的特点 关键路径上的活动决定项目工期 关键路径的任何一个活动的延迟都会导致项目完成时间的延迟 关键路径耗时最长，要想缩短项目工期，必须在关键路径上想办法 关键路径的耗时是完成项目最快的时间 关键路径上的活动是总时差最小的活动,进度计划编制,确定项目活动的定义，活动排序计划等设计公司的结构和所需要的资源进行进度计划编制的过程 确定每项工作的开始与结束 如果项目计划在规定的时间内无法完成，需调整计划,进度计划编制,提前量(Leads)和滞后量(Lags)： 任何依存关系都可能要求规定提前量或滞后量。 提前量：逻辑关系中允许提前后续活动的限定词。 滞后量：逻辑关系中指示推迟后续活动的限定词。,进度计划编制,时间压缩： 赶进度： 对成本和进度进行权衡，关注成本，确定如何在尽量少增加成本的前提下最大限度地缩短项目所需时间。并安排一些折衷措施，对进度进行绝对压缩。（增加资源或加班） 缺点：赶进度并非总能产生可行的方案，反而常常增加直接成本。 快速跟进： 将那些通常按先后顺序进行的活动同时进行。（平行作业） 缺点：快速跟进往往造成返工，并通常增加风险。 工期压缩后必须检查关键路径。,成本估算,成本估算 一般以表格形式表述，对WBS的可交付物分别进行估算 辅助细节 帮助了解估算如何进行，作了哪些假设 成本管理计划 描述成本偏差应如何管理，一般以流程的形式表述,成本预算,成本预算指将成本估算分配到各项活动或工作包，以确立量度项目绩效的成本基准 到海南度假成本估算为 飞机票：2000 酒店：1900 交通费：500 膳食费：1000 购物：500,成本预算,海南度假预算 飞机票2000 上海-三亚 1000 三亚-上海 1000 酒店：1900 第一晚 Hilton 500 第二晚 天域 500 第三晚 大东海 400 第四晚 Holiday Inn 500,项目成本表,项目的控制,现在进行的工作是否是在项目计划中（WBS） 如果不在/是否项目计划遗漏/所需时间与金钱 工作是否按计划准时开始/结束？ 工作是否在关键路径上/对项目准时完成有影响吗? 工作结束是否有可提交物？ 可提交物达到质量要求吗？ 工作是否在预算之内完成？ 评估项目的进度及调整措施,介绍,目前流行的项目管理软件 微软Project项目管理软件 Project Professional Project Server 基于美国PMP项目管理协会理论 P3 项目管理软件,Project 实例,项目计划过程,项目前期 可行性及项目启动,张小强 PMP，MBA 可行性报告的作用,可行性研究是科学的投资决策依据 市场调查 投资规模 经济效益 社会效益 可行性研究是项目设计的依据 目标 范围 可行性研究是项目实施的依据 范围 成本 时间 质量,可行性报告需回答,资源及市场情况 投资项目的规模 地点的选择 工艺技术 外部的协作条件 建设期 融资方式 经济效益及社会效益,可行性研究报告的编写规范,总论 项目背景 可行性研究结论 主要技术经济指标表 存在问题及建议,可行性研究报告的编写规范,项目背景和发展概况 项目提出的背景 项目发展概况 投资的必要性,主要回答项目的内外部因素的变化及项目的战略符合性,可行性研究报告的编写规范,市场分析与建议规模 市场调查 市场预测 市场推销战略 产品方案和建设规模 产品销售收入预测,回答市场的供求关系及机会以及市场的进入策略,可行性研究报告的编写规范,市场调研应注意问题 市场容量 以企业的资源能够触及的市场 汽车4S店的销售半径为100公里 易拉罐的销售半径为300公里 市场必须细分 消费的行为不同，对产品的差异化要求不同 夏利汽车与奔驰汽车 市场价格必须预测 供求关系的改变对价格的影响 充分考虑市场的销售战略 客户的开发方式 竞争对手的反应,可行性研究报告的编写规范,建设条件与厂址选择 资源和原材料 建设地区的选择 厂址选择,地点是最难改变的因素。地点一旦成为竞争优势是长期的竞争优势,可行性研究报告的编写规范,地点选择应注意问题 国家的政策 客户的分布情况 公司的管理 原材料，配套情况 人力资源,可行性研究报告的编写规范,项目技术方案 项目组成 生产技术方案 总平面布置和运输 土建工程 其他工程,回答项目所采取的技术，物流及布局,可行性研究报告的编写规范,环境保护与劳动安全 建设地区的环境现状 项目主要污染源和污染物 项目拟采用的环境保护标准 治理环境的方案 环境监测制度的建议 环境保护投资估算 环境影响评价结论 劳动保护与安全卫生,满足国家政策法规及企业的SHE要求,可行性研究报告的编写规范,环境保护 国家对环保的要求不断增高 社会利益团体（项目利益相关者）的需求不同 项目当地居民 政府对污染环境的工业的态度 环保的投入不断增高 电镀工业,可行性研究报告的编写规范,组织体制可行性 企业组织 项目组织 项目人员数量和人员培训,回答如何满足项目建设期与运作期的人力资源要求,可行性研究报告的编写规范,项目实施进度安排 项目实施的各阶段 项目实施进度表 项目实施费用,项目的实施方案 项目管理要求对范围，成本，时间及质量进行管理,可行性研究报告的编写规范,投资估算与资金筹措 项目总投资估算 资金筹措 投资使用计划,可行性研究报告的编写规范,项目资金的筹措 投资 投资者是项目的法定拥有者，为股东 银行借贷 成本较低，但要求的条件较高，一般需要抵押物 社会融资 成本较高，如固定资产的租赁，风险投资，股市 项目产品销售 项目分阶段进行，边建设，边生产 房地产开发,可行性研究报告的编写规范,财务效益、经济和社会效益评估 生产成本和销售收入估算 财务评价 国民经济评价 不确定性分析 社会效益和社会影响分析,可行性研究报告的编写规范,可行性研究结论与建议 结论与建议 附件 附图,经济指标,货币的时间价值 现在您拥有￥100 称为现值(PV) 您可以购物或 您可以存银行（5%年利息）一年后您可得到￥5利息，合计￥105称为终值(FV) 您牺牲了现在拥有(消费)而取得补偿(收益) FV(未来值）=（1+i）*PV（现值） PV=FV/(1+i),经济指标,风险与收益 项目风险越大，期望的收益（i）越高 项目的评估不能只关注收益,风险,收益,P0,经济指标,财务预测报表 损益表(Income statement) 资产负债表(Balance sheet) 现金流量表(Cash Flow),经济指标,资产负债表,经济指标,损益表,经济指标,现 金 流 量 表,经济指标,净利润不是现金流 会计准则为费用按权责发