人力资源规划培训教材2

人力资源规划The Programming of the Human Resource胡八一Robert Hu目 录第一部份 企业战略规划.31.0企业战略目标规划的阶段.42.0企业战略目标规划的内容.53.0企业年度目标规划的项目.74.0企业规划与人力资源规划.8第二部份 人力资源规划.9人力资源规划的内容.101.0岗位职务规划111.1组织架构的评估与重新设计111.2部门职能设计121.3建立职务权限131.4确立人力资源管理战略目标(年度绩效标准) .141.5人力成本预算与控制152.0人力分配规划162.1人力资源结构调整162.2人员编制计划172.2.1劳动定额.172.2.2人员定编.172.2.3人员编制的计算方法.192.3冗员或富余人员的发掘与处理计划212.4岗位轮换计划223.0人力补充规划223.1人力需求预测的因素与变量233.1.1影响人力需求的因素.233.1.2预测的相关变量.243.2人力需求预测的方法253.2.1生产效率分析预测法.253.2.2岗位分析预测法.263.3人力供给预测273.3.1内部供给分析.273.3.2人才接替及部提升计划.283.3.3外部供给预测.303.4外部招聘计划313.5人力资源供求综合平衡323.5.1企业人力资源供不应求的措施.323.5.2企业人力资源供大于求的措施.324.0教育培训规划334.1分析培训需求.334.1.1组织目标分析法.344.1.2绩效评估分析法.364.1.3个人改善与发展分析法.384.2制订培训计划404.2.1公共课程培训安排表.404.2.2绩效改善培训安排表.414.2.3个人提高培训安排表.42第三部份 人力资源部年度工作计划431.0工作计划安排表432.0工作改善对策与实施计划表44注:来自不同行业20余个案例分享或案例练习穿插在教材中.第一部份 企业战略规划企业战略目标规划的阶段企业战略目标规划的内容企业年度目标规划的项目 企业规划与人力资源规划1.0企业战略目标规划的阶段第一阶段：战略规划规定组织使命制定行动方针建立长、短期目标鉴别战略方案选择战略组织哲学：为组织将要经营其业务的方式规定出价值观、信念和指导原则；决定组织正在或将要执行的活动及组织现在或期望的类型行动方针：指导组织活动的总则。它概述了建立目标、选择和实施战略的框架结构长期目标：规定实现组织使命的预期成果（常指一个会计年度以上的目标）；短期目标：执行性、年度以内的目标，供管理者实现长期目标之用 战略备选方案：实现组织长期目标和短期目标若干可行性的选择选定组织为实现长期目标打算采用的特定战略或战略组第二阶段 战略实施确定组织架构管理组织活动监控战略的有效期制定适当的组织关系和权力关系，以实施选定的战略确保完成战略所必须的活动能有效地进行决定战略是否能达成其目标2.0企业战略目标规划的内容规划项目项目表达方式举例盈利能力用利润、投资收益率、销售利润率或每股收益来表示4年内使税后利润增加15%3年内销售额达到7K万元市场用市场占有率、销售额或销售量来表示3年内A产品市场占有率达到45%4年内B产品的销售量达到50万件生产率用投入产出比率或单位产品的成本来表示3年内投入产出率达到99.8%2年内单位生产成本下降5%产品用产品销售额或盈利能力来表示2年内必须淘汰两种利润率最低的产品；必须开发出不低于所有产品平均销售额的三种新产品财力资源用资本构成、现金流量、流动资本等来表示5年内使流动资本增加到5K万元3年内使长期负债减少到80万元物质设施用工作面积、固定费用或生产量来表示3年内把储存能力增加到80万件3年后国内生产能力下降到8万/月研发用花费用的货币量或完成的项目目标来表示5年内以不超过1000万元的费用开发出一种10万元以下的轿车人力资源用人事费用率、人员流动率、工作满意度或实施培训计划数等来表示3年内人事费用率降低到20%；人均人事费用上升到5000元/月2年内员工工作满意度达到90%明年年人员流动率目标为15%3年内培训费用率达到3%；人均培训费用上升到1万元/年3年内实行出勤5天/周制3.0企业年度目标规划的项目与“人”有关的方针规划员工任免数与薪资等有关的规划权限、责任、组织、职能等有关的规划每人可创造的附加值等有关的规划招聘、录用、晋升等人事相关的活动的规划与“财”有关的方针规划总资本利益率与利润分配的规划附加值及损益平衡点等相关的规划销售额、销售利润、产品价格与损益有关的规划资金运用及金融信用等有关的规划与“物”有关的方针规划产品开发与产品结构的规划采购、库存的规划与质量相关的规划设备投资等相关的规划决定经营方针的要素参考过去的实绩并分析结果相关利益团体的意见收集参考各种情报及调查资料4.0企业规划与人力资源规划的关系企业规划过程编制年度预算（年度）预算单位和个人的工作项目与目标；编排对结果的监控制定经营计划（中长期）规划方案所需的资源和策略；开发新项目、收购或放弃计划制定战略规划（长期）制定企业宗旨、目标、战略，对环境进行分析人力规划过程分析问题分析企业需求外部因素内部供给分析预测需求组织和工作分析；雇员数量、结构；可供和所需资源的分析制定行动方案人员审核、招聘、提升和调动、组织变动、培训与发展、工作与福利、劳资关系第二部份 人力资源规划岗位职务规划人力分配规划人力补充规划教育培训规划人力资源规划的内容目标规划实施规划岗位职务规划根据公司中近远期目标、劳动生产力、技术设备与工艺等确立相应的组织架构、岗位职务标准现行组织架构的评估与新架构的设计部门职能与职务权限的划分;流程重组岗位说明书与岗位年度绩效标准的建立编制年度人力成本预算与控制措施人力分配规划根据组织架构、岗位职务进行人员定编、工种分配、职务调动等建立人员编制；与现行岗位人员相对照余员或冗员的重新安排、调动与处理职务空缺统计；人员不足与离职预测人员补充规划根据人员编制使岗位职务空缺能从质量和数上得到合理补充外部供给预测与内部职务替补计划拟订招聘计划(人数、报到日期与费用)制定吸引、留住人才的机制与措施教育培训规划根据公司现状与发展的需要，通过各种教育培训，为公司培养当前和未来所需的各类合格人才在改善与发展的基础上分析培训需求制定培训计划(对象、课程、期限与费用)培训体系的规划(设备、师源与绩效改善1.0岗位职务规划1.1组织架构的评估与重新设计 案例练习一：顺德市顺风家电公司生产电风扇、电饭煲、排气扇和咖啡壶四种产品，其中电风扇是主打产品，但市场竞争十分恶化，销售额占全部的60%，但利润只占全部的30%；咖啡壶切入市场不久，只占总销售额的8%，目前处于亏损状态，但单机利润较高，且未来潜力很大，有可能出口销售。公司共有三个品牌：欧弗、莱宝和利奇，其中欧弗是公司主打品牌，用于所有产品；莱宝仅用于低价位的电风扇，是用来打价格战的，阻截竞争对手从而保护欧弗，所以欧弗与莱堡不允许是同一经销商（东北除外）；利奇是广东总代理商专有品牌，它可以包括所有产品，销往全国各地，且不允许第二个经销商使用，但他也不经销其它品牌的产品；东北总代理商享有黑、吉、辽三省独家经销权，包括所有产品和欧弗、莱宝两个品牌，公司在沈阳设有办事处和货仓。顺风公司于九三年便开发出电饭煲、排气扇和咖啡壶等产品，以前统一销售，由于业务员是佣金提成的，他们卖电风扇是老经销商，开发市场的成本不高，尽管新产品的提成比率较高，但市场开发费用大，所以业务员都不愿意花大力气去开拓新产品市场，导致一度中断了除电风扇以外的所有产品的销售。至九九年，电风扇市场日趋下滑，公司不得不再次重视新产品的销售。在设计营销系统架构时，总经理的精神是既要将每一个产品做活做大，又不想过多重复资源。1、 如果你是人力资源部经理请与营销副总共同协商营销系统组织架构的设计答:业务员不愿开拓新产品市场导致新产品的销售中止,那么就要从业务员的岗位职务规划入手.由于业务员是佣金提成的,卖电风扇是老经销商,多属独家经销商,这样就导致他们在这一领域的垄断,缺乏竞争意识,也不愿投入太多来进行新领域的开拓.由他们来负责公司的市场开拓欠妥.在新产品销售之际,应该形成一个完整的营销团队,前期有市场分析人员,然后要有营销策划专员,再就是要有专业营销队伍进行产品销售,从而形成一个完整的营销系统.所以以前依靠老经销商的销售路径是不利于新产品销售的,要吸纳更多创新灵活的人才将新产品销售工作做好.2、 请归纳你在设计过程中考虑的设计原则、方法和注意事项1.2部门职能划分案例分享二：广东机械有限公司财务部职能、职责明细表（节选）资金管理1、销售合同的审核、整理与归档保管2、货物销售往来帐目的登录与报表编制3、按公司规定定期与业务员和客户核对销售往来帐目4、应收货款计划的执行与风险控制5、财务收入计划的执行、分析与控制6、应收帐款的定期核对与分析控制7、业务员提成的定期计算8、采购合同的审核、整理与归档保管9、货款支付的审核、安排与分析10 资金周转计划的执行与分析11 资金管理制度的制订与执行监督12 资金管理作业流程的修订、完善与执行监督会计事务1、对外加工合同的审核、整理与归档保管2、会计凭证填报、审查与保管3、会计帐目的登录、整理与保管4、会计报表的编制与上报5、生产用原材料、辅助材料消耗的核算、控制与分析6、在用物资损耗的核算、控制与分析7、企业纳税申报与税务分析研究8、销售发票的开具9、企业税务年审工作10 企业财务的涉外接待工作11 会计制度的修订、完善与执行监督12 会计帐务作业流程的修订、完善与执行监督案例练习三：请划分总经办与人事行政部、销售部与市场部的主要职责1.3建立职务权限 案例分享四： 福建服装公司采购部职务权限表（节选）业务 区分业务内容经办部门职务权限备注责任人科长部长常务副总总经理计资金计划1生产物料进货资金计划的申报采2非生产物料采购资金计划的申报采3供应商的调查、开发计划采4供应商的季度评审计划采划采 购 计 划1常备生产物料月进货进度计划计2非常备生产物料的临时采购计划(计划内)计3非生产物料的采购计划(需求计划内)计4常备生产物料月进货进度计划的适度调整计供应商的开发1合格供应商的确认总2供应商的考核采3供应商的筛选与变更采案例练习五：请按上述表格要求填写人事行政部的职务权限表1. 4确立人力资源管理战略目标(年度绩效标准)案例分享六：深圳电子集团人力资源管理二OO二年绩效标准项 目核算方式2001年2002年计划值实际值计划值最佳值人事费用率=人事总费用销售额100%23%22%21%19%人均费用=人事总费用全年月平均在职人数3800378639004000人均产量=总产量全年月平均在职人数1800181218502000人均产值=销售额全年月平均在职人数80000820008500090000招聘费用率=招聘费用销售额0.8%0.9%0.8%0.75%人均招聘费用=招聘费用试用合格人数1200118011501100培训费用率=培训费用销售额1%1.1%1.1%1.1%人均培训费用=培训费用全年月平均在职人数150157180200内部流动率=内部流动人次全年月平均人数3%2.7%3.2%3.5%外向离职率=全年离职人数全年平均在职人数35%33%30%25%案例练习七：请列具生产部绩效项目与标准1.5人力成本预算与控制工薪部份工资部份职务补贴奖金部份加班工资岗位工资绩效工资年终奖金特殊奖金福利部份食宿费用交通费用保险费用公积金其他福利费用招聘费用广告费用摊位费用差旅费用面试费用体检费用其他费用培训费用设备设施费用低值易耗品费用外派培训人次培训费用差旅费用评估费用其他费用内部培训导师费用学员工资评估费用其他费用其他费用案例练习八：以销售部为例，拟订出一年的人事费用预算项目2.0人力分配规划2.1人力资源结构调整计划学历 结构年度小学初中高中大专本科硕士博士2001年员数比例2002年员数比例职务 类别 结构年度行政/财务营销采购/物料制造技术/质检2001年员数比例2002年员数比例年龄 性别 结构年度45岁以上30-44岁20-29岁男性女性2001年员数比例2002年员数比例2.2人员编制计划2.2.1劳动定额：在一定的生产技术条件下，对劳动者生产某种产品或完成某项工作任务所消耗的劳动量的限额。 实行劳动定额的条件是： A 生产或工作过程可以分解为若干个工序或步骤 B 劳动成果的大小决定于劳动者的努力程度（劳动消耗量） C 劳动成果可以直接用实物产品或单位产品的工时消耗来衡量 D 劳动设备、工具的转速、工艺用量可以调整 劳动定额分为：工时定额、产量定额、看管定额2.2.2人员定编：在一定生产技术条件下，为了保证企业生产经营活动正常进行而规定的各类人员配备的质量要求和数量界限。实行人员定编的条件是： A明确的企业年度经营或生产目标(销售额或产量) B进行工作分析(包括履行职责的范围、绩效标准、工作条件等) C可供参考的历史数据劳动定额与人员定编的区别与联系劳动定额人员定编定义(见2.2.1)(见2.2.2)实施对象工人全员确定范围劳动者的具体的活的劳动消耗量一定时期内承担特定生产（或工作）任务的某一级组织的人数计量单位工时、实物产品人年；人月核心目的提高生产工人的劳动效率解决全体员工的工作效率 2.2.3人员定编的计算方法按劳动效率定员 案例练习九：甲车间每轮班生产A 产品的产量任务为1000件，每个工人的每班产量定额为5件，定额完成率预计平均为125%，出勤率为90%请计算出甲车间该班的定员人数，并归纳计算公式1000/125%/5/90%=278 案例练习十：乙车间某工种计划在2002年生产A 产品100台、B产品500台、C产品250台，其单台工时定额分别为20、30、40小时，计划期内定额完成率为120%，出勤率为90%，废品率为8%，全年工作天数为305天，每天8小时 请计算出乙车间某工种的定员人数，并归纳计算公式按设备岗位定员 案例练习十一：某车间有一套制氧量500M3/小时的空气分离设备，现有三个岗位共同操作，通过工作时间测试，甲岗位生产工作时间为260分/天，乙岗位为300分/天，丙岗位为240分/天，根据该工种的劳动条件和劳动强度等因素，规定休息与自然停顿时间为60分/天， 请计算出该岗位定员人数，并归纳计算公式岗位名称人员预编现有员数余/缺员数123456按工作岗位定员适用于有一定岗位，但没有固定设备又 不能实行定额的人员，如管理人员、检修工、质检员、警卫员等，主要根据工作任务、岗位区域、工作量等，并考虑实行兼职作业的可能进行定编。 （如右表）2.3冗员或富余人员的发掘与处理计划离职分析方式年度员数离职率三大原因辞职2001年实际2002年预测解聘2001年实际2002年预测考核评估考评结果部门姓名现任岗位处理方式年度综合优等愿意换岗不愿换岗年度综合劣等设备/工艺/方法改进部门设备/工艺/方法改进或能力提升现有员数富余员数2. 4岗位轮换计划岗位 名称现任者可轮换至岗位名称预定时间接替次序岗位名称现任者预定时间可行性评语第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二3.0人力补充规划3. 1人力需求预测的因素与变量1影响人力需求的因素企业外部企业内部人力资源 投资环境与经济气候 市场需求 政治与法律 技术进步 竞争者 战略目标 财务状况 生产和销售预测 新建部门或扩张 工作设计或设备更新 退休 辞职 合同终止、解聘 休假 死亡 3.1.2预测的相关变量业务量及相关的作业方式；提高产量、质量要求或进入新行业 预期的人员流动率,即由于人员离职而引起的职位空缺的数量 生产技术条件或管理方法的变化 企业财务能力对人力需求的约束 案例分享十二：番禺音响制造厂的人力需求预测（节选）部门现有人数变 量 因 素变动人数预需人数生产部183A木箱加工全部外发OEM，变卖设备，改为组装车间B增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，将人工打包改为机器打包-56+30-6151营销部38D设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店20家，每家3人F原每省一个业务员，改产两省一个业务员+3+60-1586行政部18G食堂外包给XX酒店，由行政主管监督质量-612人力部5H增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-153.2人力需求预测的方法 生产率分析预测法 案例练习十三：中山机械制造厂生产部在2001年生产A产品50000台、B产品28000台、C产品80000台的产量，其中A产品所需工时18小时/台、B为15小时/台、C为8小时/台，全年工作天数为300天。2002年的生产任务是A产品60000台、B产品35000台、C产品60000台，生产效率在2001年的基础上提高5%，其他条件不变 请计算出生产部2002年人力需求预测数量，并归纳计算公式案例练习十四：南海鞋材厂2001年平均每月在职员工803名,月离职率为6%，2002年预计提高生产率6%,离职率降低5%请计算出该公司2002年全年人力需求数量,并归纳计算公式 岗位分析预测法部门岗位名称补充员数供给方式到位日期雇用性质1234567891112说明：内部供给方式主要包括岗位调迁、内定晋升和内部竞聘外部供给方式主要包括学校招聘、集会招聘、网络招聘和猎头 雇用性质主要包括正式工、项目合作、临时工(全日制和非计时)3.3人力供给预测 3.3.1内部供给分析某职位员工的内部供应量 = 现有员工数 - 流动出总量 + 流入总量流出总量 = 辞职数 + 开除数 + 降职数 + 退休数 + 晋升数 + 调出数流入总量 = 晋升进入人数 + 外部招聘人数 + 降职进入人数 + 调入数案例分享十五：番禺音响制造厂的人力供给分析（节选）部门现有人数变量因素变动人数内、外部供给分析生产部183A木箱加工全部外发OEM，改为组装车间B增加三条组装及包装流水线C购进三台自动打包机，终止人工打包-56+30-6从A处调入营销部38D设立海外销售部，负责开拓海外市场E全国增建专卖店20家，每家3人F原每省一个业务员，改产两省一个+3+60-15外招F处调入；外招行政部18G食堂外包给XX酒店,行政主管监督质量-6人力部5H增加培训与企业文化职能I考勤、档案、计薪由原三人改为两人+1-1外招调到E处3.3.2人才接替及内部提升计划职位现任者可晋升至职位名称预定时间接替次序职位现任者预定时间历次考评记录综合评语第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二第一第二案例分享十六：佛山陶瓷厂管理人员接替图职位：厂长现任：伍康熙可提升为：书记预定时间：2年后职位：生产副厂长现任：张太子年龄：55岁预定时间：3年后职位：技术副厂长现任：赵八哥年龄：33岁预定时间：5年后职位：业务副厂长现任：李雍正年龄：38岁预定时间：2年后职位：质检科长现任：肖正同年龄：38预定时间：5年后职位：车间主任现任：涂国良年龄：44岁预定时间：3年后职位：计调科长现任：冯选年龄：33岁预定时间：2年后制定内部人才接替或提升计划的流程及注意事项： 确定人力规划下的空缺职位及涉及的职责范围针对多次考评结果确定每个职位上的合适接替人选评价接替人选目前的工作情况和是否达到提升要求了解他本人的职业发展意向,并引导其将个人的职业目标与组织目标结合起来喂,你要应聘什么?已经有两个人在面谈.!给予必要的专业培训和参与将可能接替的职位的工作、会议对多人符合晋升要求和条件的情形下可通过公司竞聘或评选 3.3.3外部供给预测 社会平均薪酬水准对企业招聘的影响当地政府的人才政策3.4外部招聘计划人员需求统计部门岗位名称需求员数希望到位日期备注现缺流出流入招聘计划招聘日期岗位名称人数招聘方式地点备注费用预算广告费用招聘摊位费用招聘人员差旅/工资应聘人员差旅费用新进员工体检费用其他 费用招聘 次数费用合计3.5人力资源供求综合平衡 3.5.1企业人力资源供不应求的措施 将符合条件而又处于相对富余状态的人员调往空缺职位拟定培训与晋升计划,在企业内部无法满足需求时,再拟定外部招聘计划提高劳动生产力,形成机器或先进办公设备替代人力资源的格局聘用非全日制临时工将与中心业务关联不大的业务外发OEM 3.5.2企业人力资源供大于求的措施 辞退劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念不强的员工合并或关闭某些不必要的机构减少员工的工作时间，降低工资采由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务，企业则按员工完成的工作量来计发工资。4.0教育培训规划4.1分析培训需求 从组织、绩效和个人三个层面、改善与提高两方向进行分析，如：改善部份发展部份组织层面销售额或销售利润的提高全面降低营运成本改善质量，提高顾客满意度控制人力、财力提高企业效益战略目标的重新设定开发海外市场新产品、新项目的投入新的管理方式的实施绩效层面新设备的投入使用作业技能标准的改善无法达成岗位绩效标准时合并或扩大岗位职能岗位轮换或晋升目标绩效的提高个人层面达成绩效所必须的技能明确有效的工作行为与方法端正工作态度个人职业发展的需要岗位轮换或晋升个人未来期望与发展4.1.1组织目标分析法案例分享十七：东莞服装公司的培训需求分析（节选）年度经营目标与重大工作事项经营目标或重大事项确保目标达成或重大事项顺利进行的措施销售额增长80%改目前的“代销制”为“建立全国专卖店”的方式在香港开设办事处，负责开拓海外销售由单一产品衬衫改为休闲服、运动服多产品经营将销售、采购、生产、库存、财务、人力资源管理网络化增加电脑台数，投入ERP系统提高质量，加强竞争力通过ISO9002质量体系认证导入TQM品质活动圈加强员工质量意识与质量责任产量增长100%增加一台国际最新的全电脑控制的多功能PM-F5型裁剪机增加19台高车、25台平车改现行“一班制”为“两班制”生产加强企业文化建设，提高员工凝聚力创办人报，宣传公司政策和重大事项，加强组织沟通建立系列奖励机制、开展文体活动等培训需求分析目标区域企业目标及重大工作事项分析培训内容或培训课程设计销售方面建立“专卖店”专卖店销售模式的培训店长及导购人员专业培训开拓海外市场如何进军海外市场国际贸易操作实务增加休闲服、运动服的销售对业务员进行新产品特征与销售技巧的培训信息方面管理电脑化对ERP的认识与操作实务培训加强电脑使用人员的电脑知识与应用的培训质量方面通过ISO9002认证ISO专题培训，并列入新员工入职常规培训TQM质量活动培训活动的操作方法全员质量意识的提高列入生产部早会必需的“一分钟培训”活动生产方面增购多功能PM-F5型裁剪机操作方法与维护技术的培训高车（缝纫机的一种）操作培训企业文化 方面创办人报对专员进行采访、编辑、发行方面的培训各部门通讯员的写作技巧培训文体活动举办各类业余兴趣培训班，如交谊舞培训、棋类培训、书法培训等“爱厂如家”等方面课程的培训4.1.2绩效评估分析法案例分享十八：广州通信设备公司采购经理的培训需求分析（节选）采购经理年度综合考评定量考 核 项 目考 核 方 式 99年指标权重实际得分1.采购计划完成率实际采购量/计划采购量=a%99.5%1098%8.52.到货及时率及时到货单数/应到货总单数=a%99.5%1597%11.253.部门目标费用率部门实际费用/当月产品销售收入=a%0.42%150.43%14.854.采购合格率合格货物批次/采购批次=a%95%2082.8%05.资金占用比例当月付款总额/当月应付帐款总额=a%95%5131%06.物料成本降低率2001年实绩/2000年实绩 (7000元/万元销售收入)90%30107.9%0定性考 核 项 目定性指标的评估的方法权重实际得分1.供应商开发的有效性查阅档案记录，组织评估1062.物料价格的合理性组织调查、咨询、接受投诉和质询1073.采购方式选择的有效性组织评估、综合考核采购效率105注:综合考评包括绩效、能力和心态三个部份，这是绩效中的部份节选定性指标另有详细的等级定义与配分，此处略。从采购经理年度综合考评表中可知其绩效相对不足的主要是定量的第4、5、6项和定性的第3项。据此针对采购经理的绩效改善或提高而制定以下培训计划：绩效不良项目培训需求分析培训课程设计采购合格率选择、评估供应商时不注重其产品质量；没有经常连同IQC人员辅导供应商改善品质如何评估供应商如何辅导供应商改善品质资金占用比例 缺乏与供应商付款方面的谈判技巧；对资金的流速没有足够的认识商务谈判技巧资金管理和运用物料成本降低率新供应商开拓能力不强，不能引入新的供应商进行价格竞争；没有要求供应商报价时采用“分目法”；对材料的更替没有足够的知识和认识如何开拓新的供应商如何引发供应商竞争价格分析方法与步骤采购方式选择的有效性缺乏“就近采购、批量订购分批送货、依据订单位与库存数量订购”等采购方式与技术选择供应商的技巧订购技巧结论：缺乏采购技术与技巧，着重在如何评估与选择供应商、商务谈判技巧、订购技巧和资金管理与运用等方面的培训4.1.3个人改善与发展分析法 就个人技能的改善方面与绩效评估分析法相同，从其绩效不足部份入手，有针对性地确培训目标案例分享十九：南海五金塑料厂个人改善与发展培训需求分析（节选）（以下为考核评估时人力资源部经理与招聘专员的谈话实录）经理：就你已取得的工作业绩而言，你认为最有价值或最感兴趣的事项有哪些？专员：基本上按时按质按量招聘到了公司所需要各类人员经理：你觉得你的工作中哪些事情没有意思？哪些事项进展较困难？专员 没有意思的事项：我面试时认为合适的人选被专业部门给否定 进展困难的事项：对专业人才面试准确率低，以致有时不能按时完成招聘任务经理：为提升你的工作能力，你需要公司为你提供哪些帮助或培训？专员：让我有时间了解各部门的运作和重要岗位的职责特性，以便招聘时较好地把握。另外，在面试技巧方面也应该接受专业的培训，尤其是有关应聘者的心理活动方面。还有，如果我可以随时上网，就能更快查核应聘者的有关证件的真伪。 当然，英语口语的加强一直是我努力的目标，所以我已经报名参加“疯狂英语”培训。经理：除目前工作以外，你对哪些部门的何种工作有兴趣？为什么？你认为就你感兴趣的其他职位而言你的潜力如何？专员：我对销售部的销售代表这一职务十分有兴趣，因为我觉得它对我的挑战更大，加上我总是非常乐意与各种不同的人交谈