房地产开发企业薪酬与激励

1 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励房地产开发企业薪酬与激励 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 主讲人简介主讲人简介 2 部分管理咨询项目经验：部分管理咨询项目经验： 发展规划 中铁某局集团“十二五”战略规划 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定 中化四建公司战略发展规划 组织管控 中铁建工集团组织管控设计 中铁三局集团组织管控设计 组织优化 中铁建设集团组织结构调整和发展规划制定 燕山石化玉龙工程公司组织结构优化 山西省安装公司组织结构调整 山西省电力勘测设计院组织结构调整 流程设计 复地集团商业地产流程优化 复地集团组织管控与业务流程优化 项目管理 中铁二局城通公司地铁施工项目最佳实践 中国水电集团基础设施项目实施指导手册开发 卓越绩效 山西省电力勘测设计院卓越绩效管理模式辅导实施 上海电力世博保电/工程余废料管理卓越绩效提升 信息系统 中国水电集团路桥公司综合项目管理信息系统开发 平安集团全国后援管理中心集中运营指挥系统规划与实施 绩效薪酬 山西省电力设计院绩效考核与薪酬激励体系设计 张何之张何之 上海慧朴企业管理有限公司总经理上海慧朴企业管理有限公司总经理 中建协经营管理专家委员会理事中建协经营管理专家委员会理事 中国精益建造技术中心高级顾问中国精益建造技术中心高级顾问 清华大学职业经理训练中心讲师清华大学职业经理训练中心讲师 手机信箱： 工作经历：工作经历： 合伙人 上海攀成德管理顾问公司 运营经理 中国平安集团全国后援管理中心 主任助理 西安交通大学EDP中心 制造经理 联想电脑集团南方厂 2 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 人力资源管理体系核心框架 人力资源规划 岗位管理 素质评价 招聘管理 培训管理 绩效管理 薪酬与激励 房地产企业人力资源管理体系房地产企业人力资源管理体系 3 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 企业人力资源管理发展趋势企业人力资源管理发展趋势 商业重点商业重点 标准化标准化 经济规模经济规模 总部的控制和规划总部的控制和规划 财务资本财务资本 以客户为中心以客户为中心 经济的增值经济的增值 集中发展集中发展/客户化服务客户化服务 人才资本人才资本 以市场为中心以市场为中心 效率效率 矩阵矩阵/分担控制分担控制 客户资本客户资本 人力资源人力资源 的驱动力的驱动力 政策和规章政策和规章 控制和遵循控制和遵循 人力资源人力资源 工作重点工作重点 人力资本管理人力资本管理 管理组织绩效和能力 提供素质模型的全方位方案 整合的人力资源服务 变革种子 知识管理 人事管理和员工关系人事管理和员工关系 法律方面的中介机构 政策的发展和管理 保存组织形态的稳定 人力资源管理人力资源管理 内部客户 分散服务 福利管理 流程费用的缩减 危机管理 人力资源人力资源 工作技巧工作技巧 行政管理行政管理 文件编制和诊断书 政策和规章 经营管理经营管理 规划和控制 预算和人员编制 咨询咨询 事业伙伴和解决问题的HR 议题 解决战略计划和目标 技术的角色技术的角色 人才和知识管理人才和知识管理 处理行政事务处理行政事务 员工员工/经理自助服务经理自助服务 预算和人员编制的预算和人员编制的 效率效率 企业战略计划和目标企业战略计划和目标 生产力增长和事业成长生产力增长和事业成长 Economic of Scales 1960s Return on Investment 1980s Economic Value Added 2000+ 企业发展阶段企业发展阶段 3 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 聘用 培训 晋升 分配 岗位管理体系岗位管理体系 岗位说明书 提供聘用标准 工作分析工作分析 任职资格 课程设臵 提供任职 资格标准 提供 依据 资格评价 提供资格 评价依据 岗位管理 制度 岗位管理 制度 提供 方法 培训管理体系培训管理体系 素质评价 素质评价 管理制度 素质模型素质模型 提供聘用依据 提供 方法 提供 基础 提供 内容 素质评价体系素质评价体系 薪酬管 理制度 绩效考核 绩效考核 指标 绩效考核 指标 绩效管理 制度 提供 基础 提供业绩考 核内容 提供 方法 绩效管理体系绩效管理体系 提供晋升依据 提供分 配依据 薪酬管理体系薪酬管理体系 提供 方法 提供晋升依据 人力资源规划人力资源规划 人才发展路径人才发展路径 现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留”现代企业人力资源管理的核心是解决人才的“选、育、用、留” 提供任职 资格设计 基础 招聘管理体系招聘管理体系 招聘管 理制度 提供 方法 提供 方法 培训管 理制度 提供全面评 价内容 现代企业人力资源管理体系核心框架现代企业人力资源管理体系核心框架 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 万科提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理”万科提倡“每个部门经理都应该是人力资源经理” 完成任务完成任务 建立和领导 团队 建立和领导 团队 员工发展员工发展 4 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 职能职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作部门经理的工作 人力资源部门的工作 人力资源规划人力资源规划 了解企业整体战略和计划并在此基础上提出本部门的 人力资源计划 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定企业人力资源总体规划 工作分析和岗位管理工作分析和岗位管理 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人 员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息组织编制岗位说明书 招聘管理招聘管理 说明工作对人员的要求，为人力资源部门的选聘测试 提供依据 面试应聘人员并作出录用决策 开展招聘活动，扩大应聘人员队伍 进行初步筛选并将合格的候选人推荐给部门主 管 甄选过程的组织协调工作 甄选技术的开发 培训管理培训管理 根据公司及工作要求安排员工，对员工进行指导和培 训 参与设计培训课程体系 担任公司内部讲师 组织设计公司培训体系 准备培训课程资料 组织培训实施 培训效果跟踪评估和体系改进 职业发展职业发展 参与职业发展体系设计 担任导师，提供职业发展建议 为新的业务的开展评估、推荐管理人员 进行领导和授权，建立高效的工作团队 建立职业发展体系 组织职业生涯规划的实施 根据公司既定的未来需要就管理人员的发展计 划向公司提出建议 部门经理与人力资源部门的工作分工（部门经理与人力资源部门的工作分工（1） 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 职能职能 部门经理的工作 人力资源部门的工作部门经理的工作 人力资源部门的工作 薪酬管理薪酬管理 向人力资源部门提供各项工作性质及相对价值方面的 信息，作为薪酬决策的基础 决定给下属奖励的方式和额度 决定公司要提供给员工的福利和服务 组织实施岗位价值评估，决定每项工作在公司 的相对价值 开展薪资调查，了解同样或近似的职位市场工 资水平 设计薪酬和福利激励体系 监督薪酬和福利激励体系的执行工作 绩效管理和素质评价绩效管理和素质评价 为员工工作设定目标，根据员工表现及时评价和反馈， 帮助员工改进绩效 给予员工各项指导，促进员工的职业发展 组织设计公司绩效考核体系 监督绩效考核体系的落实 绩效考核效果跟踪评估和体系改进 劳动关系劳动关系 营造相互尊重、相互信任的氛围，维持健康的劳动关 系 保持员工与经理之间沟通渠道畅通， 使员工能了解公 司大事并能通过多种渠道发表建议和不满 确保职工在纪律、解雇、职业安全等方面受到公平对 待 调查员工满意度，分析导致员工不满的深层原 因 对一线经理进行培训，帮助他们了解和理解劳 动合同条款及法规方面易犯的错误 在处理员工投诉方面向一线经理提出建议，帮 助有关各方面就投诉问题达成协议 向一线经理介绍沟通技巧，促进上行及下行沟 通 部门经理与人力资源部门的工作分工（部门经理与人力资源部门的工作分工（2） 5 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 人力资源管理体系核心框架 人力资源规划 岗位管理 素质评价 招聘管理 培训管理 绩效管理 薪酬与激励 房地产企业人力资源管理体系房地产企业人力资源管理体系 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬与激励薪酬与激励 A. 薪酬与激励管理体系 B. 岗位价值评估方法 C. 薪酬体系设计指导 D. 长期激励 6 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 广义薪酬的一般构成广义薪酬的一般构成 薪酬 基本报酬 直接薪酬 间接薪酬 基本工资 保护项目 非工作项目 其他福利与服务 医疗保险 生命保险 残疾收入 抚恤金 社会保障 假期 节日 病假 法律义务 旅游度假 休闲设施 汽车 贷款计划 低价/免费 餐饮 激励性报酬 奖金 佣金 计件工资 利润分享 股票期权 延期支付 储蓄计划 股票购买 年金 岗位津贴 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 个 人 实 现 个 人 实 现 尊 重 需 要 尊 重 需 要 归 属 感 安 全 感 生 理 需 要 归 属 感 安 全 感 生 理 需 要 发 展 发 展 奖 励 奖 励 福 利 福 利 工 资 工 资 荣 誉 荣 誉 马斯洛的需求论与激励要素的关系马斯洛的需求论与激励要素的关系 7 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 短期短期 长期长期 浮动浮动 固定固定 现金现金 非现金非现金 基本工资 基本工资 法定福利 法定福利 奖金 奖金 期权/分红 期权/分红 岗位津贴 岗位津贴 公司福利 公司福利 生理需要 生理需要 成就感 成就感 安全感 安全感 归属感 归属感 激励激励 方 式 要 素 激 励 因 素 方 式 要 素 激 励 因 素 荣誉与晋升 荣誉与晋升 培训与发展 培训与发展 激励机制的一般构成激励机制的一般构成 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 基本工资 基本工资 基本工资 长期激励 长期激励 短期激励 短期激励 长期激励 短期激励 现金形式 浮动薪酬 平均水平 固定薪酬平 均水平 中等风险 低风险 高风险 企业运营状况与薪酬激励方案设计的关系企业运营状况与薪酬激励方案设计的关系 8 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 创业期 成长期 成熟期 衰退期 长 期 激 励 短 期 激 励 长 期 激 励 基 本 工 资 短 期 激 励 基 本 工 资 福 利 企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系企业生命周期与薪酬激励方案设计的关系 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计的导向和基本原则薪酬体系设计的导向和基本原则 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 公平性原则 透明性原则 竞争性原则 经济性原则 岗位与人结合原则 激励性原则 薪酬体系设计导向 薪酬体系设计导向 企 业 文 化 薪酬体系设计原则 薪酬体系设计原则 补偿原则 合法性原则 薪酬体系 薪酬体系 9 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 公司发展战略 公司人力资源战略 外部环境、市场水平 薪酬体系设计应考虑公司战略、文化、人力资源战略以及外部环境、市场水平等因素 人才引进、人才培养、裁员计划等 市场发展预测、供求、竞争状况等 战略扩张、战略收缩、多元经营等 企业文化 薪酬构成、福利待遇、员工对薪酬的态度 薪薪 酬酬 体体 系系 内部公平性 外部竞争性 薪酬体系设计导向薪酬体系设计导向 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则薪酬体系设计基本原则：补偿原则和合法性原则 薪酬体系 薪酬体系 补偿劳动力再生产的费用 补偿员工恢复工作精力所必要 的衣食住行费用 补偿员工为获得工作所必需的 知识、技能以及生理发育先前 付出的费用 补偿性原则 补偿性原则 薪酬应保障员工收入能足以补偿劳动力再生产的费用 合法性原则 合法性原则 薪酬制度必须符合政府的有关政策和法律法规。如：关于薪酬水平最低标准的法规、反 薪酬歧视的法规、薪酬保障法规等 政府有关政策和法 律法规 10 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计基本原则：公平性原则薪酬体系设计基本原则：公平性原则 横向公平：横向公平：包括公司间、公司内部的横向比较以及 部门内部类似岗位收入的横向比较，如果本人的获 得与付出之比与他人比值相比是相近的，则认为是 公平的，否则认为不公平。 付出 获得 自 己 同 事 对比 现 在 过 去 对 比 付出 获得 付出 获得 对比 其它 公司 员工 下 级 上 级 对 比 付出 获得 纵向公平：纵向公平：如果本人现在的获得与付出之 比与以前或上下级人员的获得与付出的比 值相比是相近的，则认为是公平的，否则 认为不公平。 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计基本原则：透明性原则薪酬体系设计基本原则：透明性原则 薪酬的作用除了给员工以补偿外，更重要的作用在于刺激员工努力工作，多作贡献，有助于激励雇员。 因此，组织的薪酬方案必须公开，让员工了解与自己相关的各种收入的分配方法和自己可从中得到的全部 利益，了解其利益与其贡献、能力、表现的联系，并以此作为自己行动的指导，达到充分发挥物质利益的 激励作用； 另外，应尽量减少与员工个人工作表现相脱节的物质分配，因为这样的分配只能增加组织的成本支出，而 对员工的工作绩效提高帮助很小，如果分配不当，反而可能降低员工的满意度。 收入没有评判标准 个人利益与贡献无法联系 工作缺乏指导 收入的激励作用弱 收入具有评判标准 个人利益与表现挂钩 对工作具有指导作用 收入的激励作用强 员工满意度高 薪酬制度不透明薪酬制度不透明 薪酬制度透明薪酬制度透明 11 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计基本原则：竞争性原则薪酬体系设计基本原则：竞争性原则 留住员工：一个组织应给员工提供具有吸引力的薪酬，从而保证留住出众的优秀员工，否则只会有那些 仅希望保住自己职位的平庸员工留在岗位上； 吸引人才：组织薪酬制度的制定应考虑人才市场上的竞争者其它招聘人才的企业，保证组织的薪酬具 有足够的竞争力吸引到真正需要的人才，否则很难保证招到真正需要的优秀人才。 企业应该为员工提供具有市场竞争力的薪酬，薪酬的竞争力体现在留住人才和吸引人才两个方面： 薪酬 薪酬 人才 企 业 企 业 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计基本原则：经济性原则薪酬体系设计基本原则：经济性原则 薪酬的经济性体现在两个方面，一是低成本，二是高效益，薪酬制度的作用就是在二者间找到平衡点，满足 两方面的需要。 薪酬的一个重要作用即激励作用，较高的薪酬所带来的激励作用以及满意度一般较高。但另一方面，薪酬属 于企业成本的一个重要组成部分，因此在制定薪酬方案时，应进行薪酬的成本核算。所以，应在成本、效益 之间取得满意的均衡，尽可能用较低的薪酬带来较高的产出增加，因此制定出一个具有激励性的薪酬制度即 成为重点。 薪酬 体系 成本 效益 12 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合薪酬体系设计基本原则：岗位与个人能力相结合 现代的薪酬制度则综合考虑岗位和人的因素， 在强调岗位在组织中的重要性的同时，重视个 人的技能、竞争力以及职业发展。 岗位/技能1 岗位/技能3 岗位/技能2 传统的薪酬制度制定是单纯以岗位或技能等指标 为依据的，而不考虑人的能力的不同以及今后的 发展，激励方面的缺陷显而易见。 能力1 能力3 能力2 岗位1 岗位2 能力2 能力3 能力1 薪酬3 薪酬2 薪酬1 薪酬3 薪酬2 薪酬1 薪酬3 薪酬2 薪酬1 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计基本原则：激励性原则薪酬体系设计基本原则：激励性原则 通过对员工绩效的管理，不但可以达到员工工作表现与奖金收入挂钩的目的，还要达到如下目的： 1. 帮助员工发现自身工作中的不足，促进自身的发展； 2. 通过合理设计绩效考核，向员工指明发展方向，使员工的目标与公司战略目标趋向一致。 3. 通过绩效考核，发现优秀人员并给予正向激励，淘汰不合格人才或给予反面激励。 公司战略 绩效考核 发展 目标 员工 发现 不足 修正 13 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计的四个依据薪酬体系设计的四个依据 岗位岗位 依据职务对组织 的价值与影响而付酬 灵活性强的绩效 驱动的薪酬 岗位价值与 职 业通道 基于能力 的 薪酬 市场市场 依据市场“价格”为相应的技能、 知识及经验付酬 能力能力 依据员工素质与价值观付酬 业绩业绩 依据员工的 绩效高低付酬 与有关岗位市 场相应的薪酬 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确 定员工的薪酬水平 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、 独特性、品牌等 关键点：市场薪酬调查；谈判工资制 适用对象：特殊人才 依据岗位对组织目标实现的贡献程度及承担岗 位所需要能力（知识、技能、经验等）和工作 特性（应负责任、解决问题的难度）确定薪酬 水平。由岗位价值评估结果决定不同岗位的工 资差别。 关键点：岗位价值评估 适用对象：所有岗位，岗位相对固定、规范的 企业 根据特定岗位员工的胜任能力高低（知识、 技术、能力的深度、广度和类型）确定薪 酬支付水平 关键点：员工素质和能力评价：通过衡量 与绩效相关的素质和能力来决定薪酬 适用对象：技术研发人员、市场人员等专 业人员 根据特定岗位任职者的业绩水平确定薪酬水平。 包括与年度工作业绩、目标达成有关的奖励计 划、与长期工作业绩、目标有关的长期激励计 划（股权、奖金等） 关键点：经营者与核心人才激励计划（员工持 股方案设计、股票期权设计）；核心人才薪酬 包 适用对象：高层管理者、职业经理人、技术骨 干人才 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计并实施成功的前提薪酬体系设计并实施成功的前提 建立现代企业薪酬体系建立现代企业薪酬体系 合理的组织结构合理的组织结构 组织结构的设置 符合发展战略， 岗位和人员设置 达到精简合理， 管理体系明确 开放进出机制开放进出机制 员工能上能下，自 由流动，内部人员 可以得到更新，也 使庸才能被淘汰， 使薪酬方案真正具 有激励作用 人才市场化人才市场化 保证企业薪酬与市 场接轨，使岗位的 薪酬趋向合理 员工思想动员员工思想动员 使员工调整心态， 从思想上接受新的 薪酬方案，尽量减 少方案执行中的阻 力 14 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 利出一孔者，其国无敌；出二孔者，其兵半拙；出三孔者，不可以举 兵；出四孔者，其国必亡。 管子 国蓄 注意杜绝注意杜绝“多孔多孔”，实现薪酬管理的激励作用，实现薪酬管理的激励作用 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬与激励薪酬与激励 A. 薪酬与激励管理体系 B. 岗位价值评估方法 C. 薪酬体系设计指导 D. 长期激励 15 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 薪酬体系设计的工作步骤薪酬体系设计的工作步骤 工作分析工作分析 岗位价值评估岗位价值评估 收入测算收入测算 等级、幅度等级、幅度 、级差确定、级差确定 与绩效与绩效 考核挂钩考核挂钩 薪酬激励薪酬激励 方案形成方案形成 组织结构 设计 岗位说明书 岗位薪酬点数 年度工资总额 岗位基准收入 工资系列 考核体系设计 浮动收入 发放办法 津贴、福利 长期激励 工 作 成 果 工 作 成 果 工 作 步 骤 工 作 步 骤 条 件 和 基 础 条 件 和 基 础 市场工资水平 输出 输入 岗位固定和 浮动收入 调薪调级办法 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 岗位价值评估的目的岗位价值评估的目的 岗位价值评估的中心是“事”而非人。 岗位价值评估是对企业各类岗位的相对价值进行衡量的过程。 岗位价值评估对工作进行科学定量测评，以量值表现岗位价值。 岗位价值评估使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间 价值的高低。 岗位价值评估为建立公平合理的薪酬体系提供科学的依据。 16 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 一般情况下岗位价值评估的工作步骤一般情况下岗位价值评估的工作步骤 岗位说明书准备 评估人员 阅读岗位说明书 岗位评估培训 正式打分 打分结果分析 岗位薪酬设计 工作小组和攀成德 项目小组 攀成德项目小组 评估人员 评估人员 是否掌握打分方法 打分结果分析满足要求 时间时间 负责人负责人 评估前 当场进行 评估后 攀成德项目小组 主要活动主要活动 备注备注 打分结果分析规则： 去掉一个最低分和一个最高分，其余分 数的平均得分为岗位评估分数 30%的评估人员对某岗位的评估分数偏离 该岗位平均分30%范围需对该岗位重新打 分 对管理、行政、技术等各岗位评估时， 攀成德项目小组和企业人员的评估得分 将各占50%的权重 在对工人岗位评估时，来自分厂的得分 将占50%的权重 介绍部门岗位情况 攀成德项目小组 根据部门大小，每部门花几分钟介绍 部门岗位，主要介绍新增和变化岗位， 原有岗位作简单说明 是 是 否 否 攀成德项目小组 为了便于不同评估法的操作，拟将岗位 评估工作分两批进行，第一次海氏评估 法主要针对管理、行政、技术等各岗位， 第二次要素评估法主要针对工人岗位 举例举例 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 序列法 分类法 定性为主 定量为主 海氏评估法 IPE评估法 岗位价值评估的常用方法岗位价值评估的常用方法 17 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 1.由有关人员组成评定小组（企业领导、主管部门 领导和人力资源经理参加），并做好各项准备工 作。 2.了解情况，收集有关岗位方面的资料、数据。 3.评定人员事先确定评判标准，对本企业同类岗位 的重要性逐一作出评判，最重要的排在第一位， 次要的、再次要的顺次往下排列。 4.将经过所有评定人员评定的每个岗位的结果加以 汇总，得到序号和。然后将序号和除以评定人数， 得到每一岗位的平均序数。最后，按平均序数的 大小，由小到大评定出各岗位的相对价值的次序。 序列法岗位价值评估步骤序列法岗位价值评估步骤 主要问题主要问题 主观性强。特别当某一岗位受特殊因素的影响（例 如在高空、高温、高寒或在有害有毒的环境下工作 时），常会将岗位的相对价值估计过高。 岗位序数差不一定能反映出岗位的相对价值差。 评价结果的准确程度不高且不稳定 适用对象适用对象 生产单一、岗位较少的中小企业 序列法主要问题和适用对象序列法主要问题和适用对象 序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进序列法是由评价人员凭着自己的判断，根据岗位的相对价值按高低次序进 行排列的岗位价值评估方法行排列的岗位价值评估方法 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 1.组成评定小组，收集各种有关的资料。 2.按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将 企业全部岗位分成几个大的系统。 3.将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为 56档，最多的可分为1520档。 4.明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。 5.明确各系统各档次（等级）岗位的资格要求。 6.评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系。 分类法岗位价值评估步骤分类法岗位价值评估步骤 主要问题主要问题 和序列法相比，分类法的主观性有所改进。通过先 分类，避免了将某些特殊岗位相对价值估计过高的 现象。但在评估同类岗位的价值时，仍不能相对客 观地反映出岗位的价值差别。 评价结果的准确程度不高。 适用对象适用对象 岗位较多的中大型企业。 分类法主要问题和适用对象分类法主要问题和适用对象 分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位价值评估的方法分类法是在将企业岗位分类再分档的基础上进行岗位价值评估的方法 18 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素： 对知对知 识技识技 能的能的 要求要求 对解决对解决 问题能问题能 力的要力的要 求求 岗位岗位 所承所承 担的担的 责任责任 岗 位 相 对 价 值 岗 位 相 对 价 值 知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必 需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和， 这些知识和技能可以是技术性的、专业性的或 行政管理性的。 任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决 问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题， 分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因， 针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价 这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付 诸实施等环节。 职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对 工作最终结果可能造成的影响。 知 识 技 能 分 知 识 技 能 分 能 力 分 能 力 分 责 任 分 责 任 分 岗位价值评估分数岗位价值评估分数 知识技能 解决问题 应负责任 （投入） （过程） （产出） 海氏评估法介绍更适用于知识型企业海氏评估法介绍更适用于知识型企业 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 海氏评估法中所使用的薪酬因素解释海氏评估法中所使用的薪酬因素解释 因素因素 因素解释因素解释 子因素子因素 子因素解释子因素解释 知 识 技 能 知 识 技 能 工作所需要的专门知识 和实际应用能力 专业知识专业知识 有关理论知识、专门技术和实际方法 管理技巧管理技巧 计划、组织、执行、控制、评估的能力和技巧 人际能力人际能力 沟通、协调、激励、培训、关系处理等技能 解 决 问 题 解 决 问 题 在工作中发现问题、分 析诊断问题、提出对策、 权衡与评估、作出决策 思维环境思维环境 是指任职者在什么样的思维环境中解决问题，是有明确的既定规 则，还是只有一些抽象的规则 思维难度思维难度 指任职者解决问题的难度和对创造性的要求，是不需要创造性， 按照老规矩办事，还是需要解决没有先例可以依据的问题 责 任 责 任 主要指任职者的行动对 最终结果可能造成的影 响 行动的自由度行动的自由度 是指任职者自主地做出行动的程度，是完全按照既定规范行动， 还是在没有指引的情况下工作 对结果的作用对结果的作用 对工作结果的影响是直接的还是间接的，是提供信息、提供建议， 还是和其他部门共同行动、分摊责任，或本人承担主要责任 职务责任职务责任 造成的经济性正负后果 19 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 基本 重要关键 基本重要关键基本重要 关键基本重要关键基本重要关键 50576666768787100115115132152152175200 5766767687100100115132132152175175200230 66768787100115115132152152175200200230264 66768787100115115132152152175200200230264 7687100100115132132152175175200230230264304 87100115115132152152175200200230264264304350 87100115115132152152175200200230264264304350 100115132132152175175200230230264304304350400 115132152152175200200230264264304350350400460 115132152152175200200230264264304350350400460 132152175175200230230264304304350400400460528 152175200200230264264304350350400460460528600 152175200200230264264304350350400460460528608 175200230230264304304350400400460528528608700 200230264264304350350400460460528608608700800 200230264264304350350400460460528608608700800 230264304304350400400460528528608700700800920 2643043503504004604605286086087008008009201056 2643043503504004604605286086087008008009201056 30435040040046052852860870070080092092010561216 3504004604605286086087008008009201056105612161400 3504004604605286086087008008009201056105612161400 40046052852860870070080092092010561216121614001600 460528608608700800800920 1056 105612161400140016001840 熟练专 业知识 精通专 业知识 管理技巧 中等教 育水平 高等教 育水平 全面的 初等教 育水平 权威专 业知识 广博的 人际能力 基本专 业知识 专 业 知 识 起码的有关的多样的 基本教 育水平 高级设计师 图表图表1 1：知识技能评分表的分析和运用：知识技能评分表的分析和运用 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 图表图表2 2：解决问题能力评分表的分析与运用：解决问题能力评分表的分析与运用 解决问题的能力得分知识技能分解决问题的能力得分知识技能分解决问题百分比解决问题百分比 10%14%19%25%33% 12%16%22%29%38% 12%16%22%29%38% 14%19%25%33%43% 14%19%25%33%43% 16%22%29%38%50% 16%22%29%38%50% 19%25%33%43%57% 19%25%33%43%57% 22%29%38%50%66% 22%29%38%50%66% 25%33%43%57%76% 25%33%43%57%76% 29%38%50%66%87% 29%38%50%66%87% 33%43%57%76%100% 抽象规定 思维难度 重复性的模式化的中间型的适应性的 思 维 环 境 高度常规 性的 常规性的 半常规性 的 标准化的 有明确的 规定 规定较为 广泛 只有一般 规定 无先例的 高级设计师 注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果注：每个选项的两个百分数为最低值和最高值，可在两者之间确定评估结果 20 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 大小等级 金额范围 后勤 辅助 分摊 主要 后勤 辅助 分摊 主要后勤 辅助 分摊主要后勤 辅助分摊主要 10141925141925331925334325334357 12162229162229382229385029385066 14192533192533432533435733435776 16222938222938502938506638506687 192533432533435733435776435776100 222938502938506638506687506687115 25334357334357764357761005776100132 29385066385066875066871156687115152 33435776435776100577610013276100132175 38506687506687115668711515287115152200 435776100577610013276100132175100132175230 506687115668711515287115152200115152200264 577610013276100132175100132175230132175230304 668711515287115152200115152200264152200264350 76100132175100132175230132175230304175230304400 87115152200115152200264152200264350200264350460 100132175230132175230304175230304400230304400528 115152200264152200264350200264350460264350460608 132175230304175230304400230304400528304400528700 152200264350200264350460264350460608350460608800 175230304400230304400528304400528700400528700920 2002643504602643504606083504606088004606088001056 2303044005283044005287004005287009205287009201216 264350460608350460608800460608800105660880010561400 304400528700400528700920528700920121670092012161600 350460608800460608800105660880010561400800105614001840 400528700920528700920121670092012161600920121616002112 职务 责任 微小略有中等巨大 职务对结果的 作用 间接直接间接直接间接直接间接直接 行 动 的 自 由 度 有规定 的 受控制 的 标准化 的 一般性 规定 有指导 的 方向性 指导的 广泛性 指引的 战略性 指引的 一般性 无指引 高级设计师 图表3：职务承担的责任评分表的分析与运用 图表3：职务承担的责任评分表的分析与运用 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 序号 知识技能 解决问题的能力 职务责任 总计 举例 序号 知识技能 解决问题的能力 职务责任 总计 举例 1 30% 70% 100% 总裁、销售经理、厂长 2 40% 60% 100% 部门经理 3 50% 50% 100% 会计，出纳 4 60% 40% 100% 打字员，行政助理 5 70% 30% 100% 科研开发人员 图表图表4：职务评价因素权重分配表：职务评价因素权重分配表 21 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 岗位测评分（知识技能分解决问题能力分）知识技能解决问题能力权重岗位责任分岗位责 任权重 岗位测评分（知识技能分解决问题能力分）知识技能解决问题能力权重岗位责任分岗位责 任权重 知识技能 解决问题能力 知识、能力权重 岗位责任 岗位测评分 460 66% 115 46066% 303.6 40% 责任权重 60% 763.6 305.4 69 374.4 分数 计算 岗位测评得分计算方法岗位测评得分计算方法 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” IPE评估法更适用于制造型企业 IPE评估法更适用于制造型企业 主体评估因素主体评估因素 评估因素评估因素 各因素权重各因素权重 1 对企业的影响 29 责任大小 2 管理监督 16 3 责任范围 19 业务知识面 3 职责范围 4 沟通技巧 7 5 任职资格 9 6 解决问题难度 13 工作复杂难度 7 环境条件 5 每个主体评估因素分解为23个评估因素 每个评估因素分解为23个子因素 由此组成7个评估因素，16个子因素的岗位价值评估系统 此处各因素权重仅为参考作用，实际操作中可根据需要进行修改 22 工程行业精细化管理与精益运营解决方案提供商 房地产开发企业薪酬与激励 Best Operation Practices “Bringing World Class Execution” 规模 影响 人数 类别 责任大小：责任大小：岗位价值越高，其责任越大，对组织的影响力也越大，影响程