《成功塑造领导能力》PPT课件.ppt

主题I：我们对领导力的认识,Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS,本讲纲要,组建学习伙伴 与学习伙伴讨论你的经验 讨论管理模型与领导力模型的演变过程 利用奎恩的竞争价值观框架了解管理和领导角色 讨论卡洛斯戈森（Carlos Ghosn）案例 利用竞争性价值观框架分析你注重的管理和领导角色,组建学习伙伴,充分发挥全班的经验和智慧 创造一个安全、互敬的环境 畅所欲言地讨论问题、敢于挑战、接纳未知事物 不断审视我们的基本假设及其有效性,经验 + 表现 “自动反应” （单环学习）,单环学习,双环学习,行为,结果,行为,结果,基本 假设,计划 制定今后计划,反思 回顾经历,行动 积累阅历,总结 从经历中总结经验,学习循环圈,资料来源： Mumford. Effective Learning, 1995,积极行动者, 积极尝试 喜欢处理短期危机，“救火” 乐于挑战新体验 对执行和长期协作的兴趣相对较低 交际广泛,谨慎反思者, 喜欢旁观，并从不同的角度来审视各种体验 在下结论之前收集并分析数据 在行动之前喜欢考虑各种可能性和影响 小心谨慎 喜欢观察他人的行动,严谨理论者, 热衷于假设、原则、理论、模式和系统思维 重视理性和逻辑 喜欢客观公正、进行分析 不喜欢主观臆断或模棱两可的体验 有条不紊，为工作任务制定合理方案, 寻求适合当前处境的新思路或新方法 抢占进行应用试验的先机 视问题和机会为“挑战” 急于运用管理课程的相关理念 处理事情有明确的目的性,实用主义者,列举一位能够体现你的卓越领导力定义的人。 指出使这个人成为卓越领导者的最主要特征和行为： 领导者的姓名：_ 特征/行为： 1. _ 2. _ 3. _,你如何定义领导力？,领导力不是：,企业层级中的高级职位或好听的头衔 广泛的控制力 吩咐人们该做什么 成为圣人或孤胆英雄,领导力,随时间而演变 受我们个人价值观的影响 什么是重要的，什么是我们所关注的，信息如何解读 受文化价值观的影响 一定程度上由所处情境决定,何谓领导力？,领导力是影响一个群体去实现愿景或一系列目标的能力。 领导力是一种人与人之间的关系，在这种关系中，影响力和权力的分配是不均匀的，但却是合法的 领导力只有存在追随者的情况下才有效 领导力是以目标为导向的,资料来源：Hughes, et al., Leadership: Enhancing the Lessons of Experience, 5th edition, 2006; Bowditch and Buono, A Primer on Organizational Behavior; Essentials of Organizational Behavior, 8th edition, 2005 and Stephen Robbins and Timothy Judge, Organizational Behavior, 12th edition, 2007, p.402.,计划与预算,组织与人员安排,控制，解决问题,管理复杂性,协调一致,愿景/方向,激励,管理变革,管理：,任务：,领导：,决定/编制 工作日程,为执行工作日程 创造环境,执行 工作日程,成果：,领导者到底该做些什么？,Adapted from: What Leaders Really Do by John Kotter, (1990),编制工作日程 进行组织安排 执行 成果,管理 领导 计划与预算 确立方向 详细事宜，时间安排，资源配置 愿景，价值观，目的，战略，创 新 组织与人员安排 人员协调 组织结构，角色，政策和程序， 就方向进行沟通，发挥影响力， 系统 构建团队，团结一致 控制，解决问题 激励与鼓舞 监控结果，防止偏离正确方向， 调动人员积极性，克服变革 组织解决方案，以任务为核心 阻力（政治、官僚因素）， 以人员为核心 可预测性和秩序 变革 以增量结果为核心 激动人心的新产品、方案和行动,领导与管理的区别,Adapted from: What Leaders Really Do by John Kotter, (1990),高,低,高,领导与管理,领导,管理,可预测性， 阻挠变革， 循规蹈矩， 扼杀创新,变革举措惊心动魄， 积极性、增长与创新 昙花一现， 失去控制， 迅速崩溃,可持续增长， 创新与变革,死气沉沉,领导力相关因素,领导者,情境,追随者,摘自Hollander，领导动力学，1978,领导者的特征,智商 “5大”个性因素 职位 情商 胜任能力 价值观 个人权力 等,追随者的特征,知识、技能 个性 年龄 生活状况 需求 价值观 等,情境的特征,任务的性质 领导替代者 国家和组织文化 不确定性程度 变革的程度和不可预测性 正常营业与危机 对注意力和控制力的竞争 政府、客户、供应商和其他主要利益相关人的性质 等,当今领导力情境的性质如何？,领导困境,指存在以下现象的决定或情形： 存在两种或多种对抗力量 每种力量各有利弊 哪个方向都没有长期解决方案 每种力量都需要扬长避短,资料来源： Based on the work of Barry Johnson,1996. Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems.,真正的困境是：,不可避免的 无法解决的 不可磨灭的,资料来源： Based on the work of Barry Johnson,1996. Polarity Management: Identifying and Managing Unsolvable Problems.,困境示例,领导公司向未来发展 增加市场份额 全球身份与共有资产 人员发展投资 既要稳定增长，又要财务稳健 区域/全球管理风格 有机增长,保持公司的良好现状 保障利润 本土身份与市场聚焦 全面节支 通过承担风险、购买市场份额和多元化进行增长 本土管理风格 多元化,资料来源： 摘自Asser & Chang THT 2005,关键的领导能力是在复杂的局势下引领航向，并顺应困境（做出调整）。 高效的领导者则需要在看似对立的价值观之间不断地适应困境并进行协调。,卡洛斯戈森在日产的领导能力,奎恩的竞争性价值观框架,内部导向,外部导向,灵活性,控制力,价值观框架的核心维度,导向：协作,导向：创造,导向：控制,导向：竞争,内部维护,外部定位,个性 灵活性,稳定性 控制力,资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.,效能衡量因素,灵活性,控制力,内部,外部,投入度 士气,文档化 信息管理,稳定性 控制力,指导 目标明确度,生产率 绩效,增长 资源获取,创新 适应,参与 开放,领导能力及简要说明,“创造”象限内的能力 通过创新与创业精神进行领导 鼓励他人进行创新，并提出新的创意 领导未来的发展 宣传清晰的愿景，并促进愿景的实现 通过不断改进和变革进行领导 倡导不断改进和“敢为天下先”的风气 通过创造性进行领导 激发自身及他人的创造性 通过灵活性和敏捷性进行领导 提高敏捷性和迅速应变的能力,资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.,领导能力及简要说明,“竞争”象限内的能力 通过竞争力进行领导 以在商场中参与竞争并获取胜利为导向 通过客户关系进行领导 重点关注与客户的关系和对客户的服务 通过速度进行领导 追求快速反应、及时行动 强化型领导 重视埋头苦干和工作成绩 结果型领导 强调高水准绩效和竞争胜利,资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.,领导能力及简要说明,“控制”象限内的能力 通过理性分析进行领导 倡导对问题进行系统化分析，并以数据为基础来解决问题 通过明确信息进行领导 帮组他人明确企业的期望、目标、政策和他们在企业中的位置 通过高度的可行性进行领导 消除失误，确保工作的准确性与正确性 通过流程进行领导 确保流程的顺畅和结果的一致性 通过测评进行领导 对组织绩效进行测评并保存记录,资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.,领导能力及简要说明,“协作”象限内的能力 通过团队合作进行领导 建立高效、团结、运行良好的团队 通过人际关系进行领导 通过沟通和倾听建立良好的人际关系 对人力资本发展的领导 帮助他人提高绩效、发展能力 通过合作和社团进行领导 通过参与和授权培养一体感 通过体贴和关怀进行领导 创造相互关怀、相互扶持的良好氛围,资料来源： Cameron, Quinn, DeGraff & Thakor. 2006. Competing Values Leadership.,竞争性价值观：自我评估,领导能力：优点和缺点,优点 富有创造性 睿智（预见变化） 资源导向 具有政治敏锐性（获取资源） - 缺点 不现实 不实用（浪费精力） 机会主义 野心太大（缺乏连续性）,导向：创造 通过创新、创业精神、不断改进和变革、创造性、灵活性和敏捷性来领导未来的发展,领导能力：优点和缺点,优点 任务导向（发起行动） 果断 指导力（建立结构） - 缺点 太想超越目标 个人主义（破坏团结） 不善于听取别人意见 缺乏情感（冒犯他人）,导向：竞争 通过竞争力、客户关系、速度、强度进行领导，以结果为目标,领导能力：优点和缺点,优点 可依靠 可信赖（维持结构） 技术专家 受过良好训练（收集信息) - 缺点 怀疑 愤世嫉俗（扼杀进步） 缺乏想象力 古板（忽视各种可能性）,导向：控制 通过理性的分析、明确的信息、高度的可靠性、流程和测评进行领导，以结果为目标,领导能力：优点和缺点,优点 流程导向（促进互动） 关怀备至 具有同情心（体现关怀） - 缺点 过于民主 参与过多（降低生产速度） 不够强硬 过于宽容（放弃权威）,导向：协作 通过团队合作、人际关系、人力资本发展、合作和社团、体贴与关怀进行领导,小结,高效的领导力取决于个人特质、情境和追随者 每个人都有自己的偏好和独特的品质 竞争性价值观和不可解决的困境是组织生活的两大特点 这就是领导工作,主题II：激励自己与他人,Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS,本讲纲要,分析激励的性质及其在组织中的重要性 讨论领导与激励之间的联系 讨论激励方法 了解组织内部和外部情境对激励和领导行为的影响 通过一个体验式练习，更好地了解领导力发展动态和团队决策过程,是什么激励人们加入并留在组织之中？,美国的情况,一个普通的美国人在18-32岁之间会换8次以上的工作 46%的新入职员工在入职一年内辞职；入职两年后仍留在原单位的员工比例仅为49% 85%的美国工作人员希望在12个月内换个工作 在不久的将来，美国人到退休时会换8种职业，到38岁时会换14次工作 83%的受访员工对当前的职位不满意并在寻找新工作,离职原因何在？,人力资源管理协会（Society for Human Resource Management）近期的一次调查表明，员工离职寻找新工作的前三大原因是： 希望提高薪酬和福利（53%） 对潜在的职业发展不满（35%） 希望有新的体验（32%）,中国的情况,员工离职的常见原因有： 希望得到更高的工资 希望从事更感兴趣的工作 寻找学习和发展的机会 希望得到更多的赏识和认同,资料来源：Hewitt Surveys 2005-2007.,工资和职业发展固然重要，但很多员工选择离开的原因却是他们认为自己的工作得不到赏识和认同。,40%以上的人的辞职理由是，他们觉得公司不重视他们所做的贡献。,什么可以激励你自己？,你可以用什么激励他人？,激励,“激励是指做某事的意愿，其前提是这个行为能满足人的某种需求。,需求未 满足,紧张,驱动,搜索 行为,需求 满足,紧张 缓解,资料来源：斯蒂芬罗宾斯，组织行为学精要，第8版，2005年,激励过程的三个主要问题,1. 什么激发了人的行为？ 2. 什么决定了行为的方向？ 3. 如何才能使某些行为长期持续下去？,领导力和激励间的联系,激励的期望理论,个体激励取决于 个体对以下要素的感知,E P O x 吸引力,投入,绩效 （成功）,期望 结果,领导的路径-目标理论,有效的领导者： 确定下属在工作中要努力取得的结果 奖励下属取得高绩效，或实现工作目标 确保下属相信自己能够实现工作目标和高绩效,盖洛普组织的研究发现,研究的重点： 衡量能够吸引并留住最有成效的员工的优秀企业 数据： 研究对象规模：1,000,000多名员工和80,000多名管理者 方法：盖洛普组织对每位受访者进行了一个半小时的录音访谈，调查历时30年 问题：“你如何发现、瞄准和留住优秀人才？”,Buckingham 和 Coffman, 首先打破所有陈规, 1999. Buckingham和Clifton, 现在，发现自己的优势, 2001.,研究发现：优秀管理者哪些方面做得很好,甄选人员 在选人时，他们看重的是才能，而不只是经验、智慧或决心。 设定期望 在设定期望时，他们明确正确的结果，而不是正确的步骤。 激励人员 在激励人员时，他们关注的是优点，而不是缺点。 发展人员 在发展人员时，他们帮助他找到适合自己的职位，而不只是下一个阶梯。,Buckingham和Coffman, 首先打破所有陈规, 1999 p.67,结果和结论,最优秀、最具活力的企业（得分排前25%的企业）： 具有较低人员流失率的可能性高50% 拥有高于平均水平的客户忠诚度的可能性高56% 拥有高于平均水平的生产率的可能性高38% 报告较高利润率的可能性高27% 为什么？优秀管理者关注6个问题,Buckingham and Coffman. First, Break All the Rules. NY: Simon & Schuster, 1999.,最优秀管理者关注 6个问题,我是否确保下属知道我对他们的工作期望？ 我是否确保他们拥有正确工作所需的材料和设备？ 我是否确保他们有机会发挥专长？,1 2 3 4 5 不/ 是的/ 根本不 总是如此,在过去7天里，我有没有对下属的出色工作给予过认可或表扬？ 我是否对下属表示过关心？ 我是否鼓励下属的发展？,最优秀管理者关注 前6个问题（续）,1 2 3 4 5 不/ 是的/ 根本不 总是如此,卡洛斯戈森如何激励日产的员工？,魅力领导,魅力型领导者 鼓励下属为了组织的利益而超越个人利益，并能对下属产生深远而不同寻常的影响 魅力型领导者的主要特征 远见卓识 敢冒个人风险 关注环境 注重下属需求 不因循守旧,魅力型领导者如何影响追随者,阐明一个令人向往的愿景,提出高绩效期望，并坚信下属 能够实现达到这些期望,传递新的价值观，并以身作则， 树立典范,作出自我牺牲，并打破陈规， 以表明对实现愿景的勇气 和坚定信念,地球II号：探索发现之旅,体验式练习,体验式学习,体验式学习不失为一种有力的学习工具，但需要你全身心的参与 虚心学习 谨慎判断 全心投入（有助于产生身临其境的体验） 克服困难，坚持到底 结合以下方面进行反思： 你的日常工作 你对同伴的观察结果 你对自己的观察结果,地球II号：探索发现之旅,任务 在规定时间内选出一位候选人担任地球II号领导者 甄选过程 每个人向委员会提出自己的候选人 整个委员会达成共识，选定其中一位候选人担任地球II号领导者,群体决策,类型：权威决策、协商决策、共识决策 权威决策：一个成员或一组成员在没有征询其他人意见的情况下作出决定 协商决策：一个成员或一组成员在征询内部其他人、也可能是外部人员的意见后作出决定。这可能形成“多数规则”。 共识决策：我们作出决定。即使有人可能会说： “尽管这不是我的最初选择，但我会100%支持你的候选人。”,摘自Hollander，Kerrick & Cappy Associates，1997,小结：今日课程内容的主题思想,领导力是一种人与人之间的关系 领导工作需要管理竞争性价值观和那些根本无法“解决”的困境 因此，领导工作是一个动态过程 领导是影响力的体现，而影响力所依赖的是激励 投入 绩效 受到重视的成果 假设需要验证 我们关于高效领导力的假设和激励因素不必与他人苟同 人们不但重视有形结果（如工资、职位），同时还重视无形结果（如认同、发展和关怀） 欣赏和认同非常重要,领导力是一种关系。,主题III：领导力： 关注任务与团队关系,Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS,本讲纲要,讨论高效团队的要素 分析情商在高效团队导力中的作用 回顾地球II号模拟练习，加强对领导力、决策和群体流程的认识,为什么要组建团队？,商业环境的主要转变 工作性质的变化,OHara-Devereaux & Johansen, 1994.,何谓群体？,群体 有两个或两个以上的人组成 这些人心理上相互了解 互为作用，以完成 共同目标,Bowditch and Buono, p.131.,团队是.,一小群具备互补技能的人，为实现共同的目的和绩效目标而奋斗、共同承担责任。 Katzenbach & Smith 团队的智慧,并非所有的群体都是团队： 二者之间有何差距,团队具备. 共享领导角色 共同承担责任 团队自己的具体目标 集体工作成果 鼓励公开讨论和积极分享问题的会议 绩效评估与集体工作成果有直接关系,工作群体具备. 一位重点明确的强有力的领导者 一个与组织使命同样宏伟的目标 个人工作成果 高效的会议 效能评估与其对其他方面（如企业的财务绩效）的影响没有直接关系,团队发展与建设,形成,震荡,规范,执行,评估,中止,团队合作：成功的关键标准,实现可衡量目标 团队协作产生的效果超过潜在个人努力之和 团队体验促团队成员的个人发展 促进团队学习和组织学习,最佳绩效团队必须掌握的三个维度,共同的方向，对目标和价值观的共识 解决复杂问题的互动技能 不断拓展应变能力,GRPI：高效团队的诊断框架,G：目标明晰度和投入度 团队的核心使命 绩效目标 R：角色明晰度和责任感 工作分配 角色责任 工作流程 P：高效工作流程 团队流程 决策 冲突管理 解决问题 沟通 I：人际关系及个人风格 对他人需求的灵活性和敏感度 沟通及人际关系中的信赖感和坦诚度,Source: Michael Brimm, Ram Charan, Dale Lake, Hirotaka Takeuchi, Noel Tichy, 1988.,巅峰绩效之旅,各个团队的旅途各不相同 工具、方法和技巧按照广为人知的方式排序，以提高攀升速度 团队自身必须认识自己当前所处的阶段，并能够明白所面临的挑战，以确保向上攀升,信赖感,认同感,巅峰绩效,第三阶段：坚持与追求 已经论证的创新 新的抱负与追求 得以扩展的网络 超凡的团队认同与能力,第二阶段：表现与调整 已经证实的绩效 克服主要挑战的能力 协作与共同成果 学习和调整路线的能力,第一阶段：创立与参与 就目的、目标和方向达成共识 了解才能、风格和期望 团队章程和运作原则,情感与心理纽带： 信赖感 + 认同感,其中：,T = C + R + I S, Charlie Green,信赖感：我们对彼此的看法,认同感：我们对团队的看法,超凡的认同感,持续一贯的认同感,积极表现 成果互依性 任务互依性 自主性,高绩效团队的6C要素,Commitment 投入度 Contribution 贡献度 Communication 沟通 Cooperation 合作 Conflict Management 冲突管理 Change Management 变革管理,Zoglio. Teams at Work: 7 Keys to Success, 1997.,创建高绩效团队的工具,投入度 明晰的团队使命和价值观 明晰的团队目标和目的 个人改进策略 了解团队存在的意义及团队的核心价值观 明确自己的目的和价值观 思考如何使自己的目的与团队目的相一致 团队改进策略 使团队的使命宣言广为人知、显而易见 为成功描绘共同的愿景 把愿景转化为目标和目的 就成功的衡量指标达成共识 庆祝具有里程碑意义的成功,Zoglio. Teams at Work: 7 Keys to Success, 1997.,创建高绩效团队的工具,贡献度 让团队成员感觉自己是团队的一部分 让团队成员感觉很自信 让团队成员感觉自己得到了适当的赋权 个人改进策略： 评估自己的贡献度 思考自己如何支持他人的工作 树立对团队的信心 提高自己的能力 注重贡献的意义 团队改进策略： 衡量当前的贡献度 制定改进计划 加强贡献度,Zoglio. Teams at Work: 7 Keys to Success, 1997.,创建高绩效团队的工具,沟通 团队成员相互关怀 团队成员互相信任 团队成员寻求积极的解决方案，而不是制造问题 个人改进策略： 评估你的沟通风格 设定改进目标 进行独立学习 团队改进策略： 评估现有的沟通水平 制定团队沟通培训时间表 监控团队的沟通满意度 鼓励面对面沟通,Zoglio. Teams at Work: 7 Keys to Success, 1997.,创建高绩效团队的工具,合作 坚持投入 准确执行 广泛创新 及时 积极、大度的精神 个人改进策略： 争创积极典范 向同事寻求反馈 团队改进策略： 评估现有的合作水平 设定几个改进领域 培养达成共识的技巧 加强团队合作 鼓励开展人际活动,Zoglio. Teams at Work: 7 Keys to Success, 1997.,创建高绩效团队的工具,冲突管理 杜绝流言蜚语 玩兴 直接沟通 对事不对人 以双赢为目标 个人改进策略： 了解自己的冲突风格 提高自己的冲突管理技能 主动解决冲突 鼓励同事解决分歧 团队改进策略： 建立相关规则 进行冲突管理培训 商定一个应用模式,Zoglio. Teams at Work: 7 Keys to Success, 1997.,创建高绩效团队的工具,变革管理 关心团队绩效 乐于不断改进和接受新的挑战 活力和创造性 个人改进策略： 明确变革的益处 尝试开放思想 积极谈论变革 团队改进策略： 研究大家对变革的反应 讨论当前的变革 营造创新风气,Zoglio. Teams at Work: 7 Keys to Success, 1997.,创建高绩效团队的工具,密切联系 与团队的密切联系 团队成员间的密切联系 与其他团队的密切联系 个人改进策略： 鼓励全局思维 加强自己与团队的关系 发展与其他团队的关系 自愿参加跨部门项目 团队改进策略： 与管理层保持联系 参与公司事务 促进团队互动 支持其他团队,Zoglio. Teams at Work: 7 Keys to Success, 1997.,领导力及情商在高效团队中的作用,团队领导力的两个函数 任务 关系,哪些因素可预见生活中的成功？,智商是预测学术成功的一个有力变量，但却无法预测生活中的成功，如工作绩效和成功的人际关系 智商是从事管理工作的基本要求,情商,情商是指监控和理解自己和他人的情感，并利用这一信息来指导自己思维和行动的能力,不是指“要友好” 不是指“发泄自己的情绪” 不是更多地为女性所拥有的 非遗传性的,资料来源： 丹尼尔戈尔曼，情商的实际运用,有关情商的常见谬误,什么造就了领导者？,智商,技术技能,情商,资料来源： 丹尼尔戈尔曼，“什么造就了领导者？”,情商的组成要素,自我管理,关系管理,情商的组成要素,自我管理技能 1. 自我意识 认识和理解自己情绪、情感、动因及对他人影响的能力 2. 自我调整 控制冲动或引导冲动发挥有利作用的能力，以及推迟作出判断的倾向 三思而后行 3. 激励 取得成就的激情，以及坚持追求目标的倾向,戈尔曼，“什么造就了领导者？,情商的组成要素,与他人建立关系的能力 移情 认识他人情感特征的能力，以及根据他们的情感反应来对待他们的技能 社交技能 善于管理人际关系和建立关系网络，以及发现共同群体和建立和谐关系的能力,自我意识高的领导者,能够准确说出他们的情感及其对工作和人际关系的影响 坦言他们的优点和缺点、失误和挫折，以及学习 高度自信（而非过度以自我为中心） 知道何时需要求助 有一种自嘲的幽默感,资料来源： 情商的实际运用，丹尼尔戈尔曼,准确评价自己的优缺点 了解他人对你的看法 了解你对他人的影响,提高自我意识是发展情商的关键,通过反馈发展情商,自我意识使我们能够观察自己的行动 这是改变行为和提高表现的第一步 利用地球II号练习和360度领导力调查来提高你的自我意识,乔哈里之窗,我知 我不知,你知 你不知,由Luft和Ingram提出，1955,地球II号：探索发现之旅,小组管理任务,任务 过程,地球II号：小组反馈,第1步：观看另一个小组的录像 第2步：分析练习过程以及小组讨论结果，然后填写“Plus Delta”表 第3步：向另一个小组提供你们的观察反馈意见 第4步：从另一个小组获得他们的的观察反馈意见 第5步：列出从练习中所获得的启示,观看另一个小组的录像 小组过程观察重点,整个小组（和个人）的目标 个人在小组过程中所扮演的角色（如领导者、计时员、抄写员、协导员） 小组内所采用的人际沟通方式（言语和非言语） 候选人评选标准 小组决策过程 辩护与探询程度,辩护法 ,精神：一争高下、充满激情、固执己见 结果： 激情致使客观性很低 选择性信息（相关的冲突性数据被拒之门外） 存在强制现象，没有中庸之道 个性和自我发挥作用 通过斗争和幕后操纵解决分歧 抑制创新 参与者不得不接受“强者为王”的原则,探询法 ,精神：集思广益，共同寻找最佳解决方案，不是说服他人，而是寻求共识，广泛共享信息，参与性过程，很少引起个人冲突，给人以舒适感，激发想象力 结果： 共识 = 赞同和投入 高品质的决策过程 及时做出决策 有效执行决策,两种决策方法,两组不同结果 ,小组反馈：Plus Delta表,+,任务 过程,反馈指导,在提供反馈前，分析一下自己的动机，确保对方会乐于听取你的反馈 在提供反馈时，用第一人称“我”或“我们” ，而不是第二人称“你们”，以表明这些反馈意见都是你们的观点、想法和感受 描述对方的行为和结果 不要用“好”或“坏”这样的词来进行评价 在提供反馈后，让对方有时间进行思考，然后作出回应 请对方澄清、解释、修改或纠正你的观点和解释,启示,主题IV：了解自己的领导力优缺点,Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS,本讲纲要,使用AAR反思与反馈工具 讨论领导力优点、非优点及脱轨之处 讨论反馈与情商之间的联系 分发反馈报告 提供各种工具，用于评估反馈、突出优缺点、制定领导力发展行动计划 练习同侪教练技能,事后回顾,“.一个审查和提高绩效的结构化流程，是学习型文化和授权型领导者的基础。如今，事后回顾（AAR）流程已被广泛接受，成为有效团队学习的衡量基准，为许多商业性和私人性组织所运用。” 资料来源：M. Harper, co-author of Hope Is Not A Method.,事后回顾定义,审视整个系统 了解意图 集体探询对话 共同反思 分享体会 掌握知识,事后回顾（AAR）,原本计划会发生什么？ 实质上发生了什么？ 发生的原因是什么？ 如何才能做得更好？,AAR的本质,系统的、有目的的对话有利于提高团队效能 行动后立即反思大有收获 记录经验教训有助于提高绩效 反馈促进了对话,AAR为何有效？,计划 原本假设会发生什么？,行动 实质上发生了什么？,反思 发生的原因是什么？,总结 如何才能做得更好？,AAR的结构,总结与启示,哪些方面团队做得不错？ 哪些方面可进行改进？ 哪些方面个人做得尤为有效？ 哪些方面可进行改进？,GRPI团队评估,1. 目标 目标明确，众志成城 2. 角色与责任 团队有良好的组织结构，以实现团队目标为明确的方向 充分利用团队成员的各种资源 人人都有明确的责任与分工 领导得到大家的认同 3. 流程 决策的决定因素是决策者的专业技术与最佳信息，而非其职位或权力 团队冲突公开坦诚、有建设性 4. 人际关系 以互信和坦诚的态度进行交流和处理人际关系 花时间审视过去（大家如何相处、沟通、处理冲突等），以改善工作方式 能够适应并敏锐地感知他人的需求，鼓励创造力,1 2 4 5 1 2 4 5 1 2 4 5 1 2 4 5 1 2 4 5 1 2 4 5 1 2 4 5 1 2 4 5 1 2 4 5 1 2 4 5,1=程度极低 5=程度极高,资料来源: Michael Brimm, Ram Charan, Dale Lake, Hirotaka Takeuchi, Noel Tichy, 1988.,您360度领导力评估的反馈,同僚,同僚,直接下属,对你领导实践的3600 反馈,你,上司,反馈流程,寻求反馈,根据反馈进行反思,向反馈者致谢,分享反馈信息，并对反馈做出回应,让反馈者参与其中,制定行动计划,后续跟进,了解你对直接下属、同僚和上司的影响。 发现你的意向与他人感知之间的差异。 提高自我意识的准确度 确定领导力发展的重点,3600反馈的目的,乔哈里之窗,我知 我不知,你知 你不知,由Luft和Ingram提出，1955,优点、非优点及脱轨之处,优点,非优点,脱轨之处/ 潜在脱轨之处,领导力状况,典型的脱轨之处,无力建立关系 无法实现企业目标 无力领导和建设团队 无力调整和变革 晋升准备不足 不利于自己的行为（如：拖拖拉拉、消极被动、焦虑不安、难以亲近、不友善、尽善尽美、疑神疑鬼、过度投入、严格苛刻、思想僵化、过度控制、不信任他人）,你的反馈报告,评估方面 I. 战略思维 II. 分析和解决问题、判断和决断力 III. 组织和规划 IV. 执行和实施 V.客户关注和外部关系 VI. 自我管理 VII. 人员管理和培养 VIII. 变革和创新 IX. 影响和沟通,评分,按5分制对104条表述进行评分后计算得出 将你自己的评分与其他评定者的平均评分以及大众标准进行比较,书面评语 （自我、上司、同僚、直接下属）,1. 受评估人最大的优点是什么？ 2. 受评估人在哪些方面有待提高？ 3. 你会给受评估人提一条什么建议？ 4. 你希望他/她在参加中欧领导力课程后会有何收获？ 5. 你希望他/她会掌握哪些具体知识？ 6. 你希望他/她会掌握哪些具体技能？,领导力相关因素,领导者,情境,追随者,摘自Hollander，领导动力学，1978,了解你的领导力情境，以及这个情境对你所解读的各种反馈的影响。思考以下问题，进行个人情境分析。 确定你的企业和所负责职能部门的首要战略重点： 确定近期发生的任何可能影响对你的反馈，或对行动规划至关重要的组织或人事变动： 根据所面临的首要战略重点和挑战，作为组织领导者，对你带来了哪些启示和挑战？ 短期（接下来312个月）： 长期：,思考你所处的情境, Copyright Michael J.Fenlon, 2001,你个性等方面的偏好如何影响你的领导风格和对他人的影响？这些偏好会如何影响对你的反馈意见？ 从领导力框架和自己的经历中，有哪些启示可以帮助你解读反馈信息，规划领导力发展行动： 评估你所面临的领导力情境和挑战与你的领导技能和风格的匹配性：,自我反思, Copyright Michael J.Fenlon, 2001,首先分析你的优点！,根据你的总体自我评估及对反馈信息的理解，确定你主要的领导力优点： 是否有什么优点你自己并不看重或根本没有看到，而其他人却看到了？思考一下你怎么可能没有发现自己的某些优点。 明确各评定者群体在评估你优点时的差异点和不同着眼点。他们对你优点的评价与你自我评价有何不同？ 你对自己的优点有何看法，你如何来更有效地发挥自己的优点？, Copyright Michael J.Fenlon, 2001,了解并克服你的缺点,根据你的总体自我评估和对反馈信息的理解，确定你主要的领导力缺点： 是否有什么缺点你自己并不重视或根本没有看到，而其他人却看到了？思考一下你怎么可能没有发现自己的某些缺点。 明确各评定者群体在评估你缺点时的差异点和不同着眼点。他们对你缺点的评价与你自我评价有何不同？ 你对自己的缺点有何看法，你如何来创造性地克服自己的缺点？, Copyright Michael J.Fenlon, 2001,你的首要重点？,描述你作为领导者的最首要重点：, Copyright Michael J.Fenlon, 2001,- 对优点和/或缺点上的看法差异感到吃惊？ - 对他人的认可和赞扬沾沾自喜？ - 沮丧？ 管理你的防御意识 花时间进行反思，理解对你的反馈意见，并计划你的回应。 描述你对反馈意见的反应： 令我感到欣慰的是： 令我感到失望或沮丧的是： 令我感到吃惊的是：,你对反馈的反应？, Copyright Michael J.Fenlon, 2001,同侪教练,何谓教练？,教练是能够帮助他人发挥自身潜能、使个人绩效最大化的人。,教练可为你做些什么？,可以让你： 深受激励 全神贯注 脚踏实地 帮助你进一步提高自己的领导力,领导者最重要的职责之一就是发展他人的领导力,资料来源: Adapted from James Flaherty, Coaching,保持长期卓越绩效 提高认识水平/观察力，以进行自我校正 培养不断改进的能力,教练成果,理想教练的特质：,一丝不苟,鼓舞人心,关怀备至,身体力行,资料来源: The Ariel Group, Inc. and Straightline Coaching 2000,教练要素,C 对所辅导的人关怀备至 坦率、诚信、尊重他人 O 认真观察行为方式和互动方式 A 抓住要点 对方所期望和重视的是什么？ 他们所面临的真正挑战是什么？ C 在与他人的讨论中切中要害 多问为什么 你的问题会激发新的灵感 H 全身心倾听 眼观、耳听、心领神会,倾听的技巧,专注,引导,体会,态度诚恳 目光对视 设身处地,启发 鼓励 少提问/安静,诠释 总结,有效倾听准则,应该 倾听过程中全神贯注，不要分心 首先注意对方的看法 让对方毫无顾虑地畅所欲言 至少在倾听时要站在对方的立场上思考 问对方希望你如何帮助他们 在告诉对方你的想法之前，先问他们是怎么想的 在对方讲话时要直视对方（而非紧盯） 在对方的讲话和所表现的手势和态度之间寻找一致性（或不一致性） 让对方感觉他们是唯一重要的人物，他们有充裕的时间来倾吐心声 以点头或微笑以示鼓励 注意并控制自己的身体动作（不要走来走去、抖腿、把玩纸夹等）,有效倾听准则,应该 对不清楚的地方予以核实 留意无声的情绪 留意讲述的内容 进行恰当的归纳总结 抱着理解的态度 留意差异之处，而非共同之处,资料来源：Trusted Advisor, By Maister, Green & Galford,有效倾听准则,慎重对待（不要说：“这有什么好担心的”） 发现隐含假设 让讲话者跳出自己的框框 问“你对此感觉如何？” 让谈话持续下去（“你还有过别的考虑没有”） 多问细节，这样有助于理解,有效倾听准则,避免 插嘴 响应太快 附和讲话者的观点（“是呀，我也有过这样的经历，那是”) 插入自己的主观意见（“哎呀，那可是不对的”） 忙着下结论（缺乏判断） 无端问些封闭式问题 还没有听取别人的看法就忙着表达自己的看法 评判 解决问题操之过急 在会议/谈话期间接电话或插嘴（人人都知道这样不好，这种情况却屡见不鲜）,资料来源：Trusted Advisor, By Maister, Green & Galford,反馈与教练练习：角色,当事人 从领导力反馈和个人发展计划行动中学习和提高认识 教练 运用“I-GROW”模型帮助当事人认识各种联系和影响，以及下一步该采取的行动,当事人,根据你过去的工作来诠释自己的360度调查结果，描述你从360度领导力反馈中的主要收获，以及你所收到的有关你的领导力行为的其他反馈情况。 运用你所经过的具体事例来阐述要点 从组织角度和个人角度来讨论反馈的重要性及其对你的短期和长期事业目标的意义。,当事人,听取你的教练对你的领导力发展情况的反馈意见，并做好笔记，以备在制定个人行动计划时使用。 使用行动计划工作表，确定你个人需要采取的行动事项，以使自己成为一名更高效的领导者。 与你的教练就这些行动事项进行沟通，寻求他们的协助，最好得到他们的长期支持与培养,教练：基本教练问题,目前的工作重点是什么（1-2项） 你希望向着哪些新行为目标努力？ 你会怎么做？ 你如何知道何时实现目标？,备选方案,运用I-GROW模型开展教练会话,目标,后续行动,问题,你将采取哪些后续行动？你如何让他人相信你会保证实现目标？,制定 领导 目标,确定实现 目标的阻碍 因素： 自身 团队 公司,集思广益，为实现目标提出各种可行方案,. . . 在当今现实 与理想未来 之间筑路搭桥,当前是什么问题,现实,以为人人都像（或应该像）自己一样 告诉他人做什么 操控他人 解决问题，而非培养能力,教练的禁忌,目的不是要把你变成别人， 而是帮助你成为你所能做到的最佳领导者。,行动计划,Copyright Michael J.Fenlon, 2004,认识与收获,1. 计划好如何回应对你的反馈。至少，应该对他人的反馈意见表示感谢。 2. 考虑约见评定者： - “我对反馈意见是这样领会的。” 总结出主要反馈主题和内容。 - “我对 仍有疑问。” 获取更多的信息，以进一步理解对你的反馈意见。 - “能否请您解释一下” 3. 适当的时候，交流和讨论你的行动计划。 “根据反馈意见，我打算” 4. 这是阐明你的期望及对他人需求的机会。 “我需要你做” 5. 最后，考虑如何持续这一流程，并为自己和你的上司、同僚、及下属创造一个彼此提供反馈的环境。,对反馈者的回应, Copyright Michael J.Fenlon, 2004,主题V：全球领导力,Schon Beechler教授 领导力课程讲义 CEIBS,本讲纲要,了解何谓“全球领导力” 讨论主要的全球领导能力 了解领导力、文化及价值观之间的关系 讨论不同文化在领导行为及期望上的不同点及相似点 讨论文化与全球领导力的意义,何谓全球领导力？,全球领导力的本质是对与领导者不同的人以及来自不同文化背景的人施加影响的能力。,来源：Javidan, Mansour等，“旁观者视角：来自GLOBE项目的跨文化领导启示”，经营者学会期刊，2006年即将出版。,“因为人类行为的每个方面都带有文化色彩，所以关于文化及其影响的基本知识对于在多元文化商业环境中运营的管理者十分有用大公司需要具有全球思维及跨文化领导能力的管理者。”,来源：Javidan等人，“旁观者视角：来自GLOBE项目的跨文化领导启示”，经营者学会期刊，2006年即将出版。,跨文化互动,第一阶段 国内企业,第二阶段 国际企业,第三阶段 跨国企业,第四阶段 全球企业,资料来源： Adler and Ghadar,全球领导力,全球领导力问题： 1. 今后十年，你公司将要面临的主要全球商业挑战是什么？ 2. 鉴于这些商业挑战，个人必须具备哪些领导特征才能使你的公司成功迎接这些挑战？ 3. 可以用哪些行为来描述各项特征？,灵活变通/开明 能够适应变革/担当变革推动者/管理变革 能够激励人们/获得支持/建立关系 高瞻远瞩/未来导向 具有文化敏感性/理解力 良好的沟通技能 团队导向/团队领导力 有灵感 愿意冒险 注重运营和经验 能产生成果,全球领导力调查结果：主要回答,来源：105名全球高级经理人抽样调查，Beechler，1996年,领导特质与能力（调查结果节选）,展示全球商业头脑 实现本地化与全球化制衡 适应不确定性 敢于承担风险 高度投入 国际视野 果敢 好奇 苦干 开朗 睿智 乐观 有活力 正直 个人生活稳定 商业技能 技术技能 创业精神 诚信 伦理决策 平易近人 信奉二元性,模式识别与认知复杂度 描绘未来 环保意识 灌输价值观的能力 鼓舞他人 向他人授权 成熟 思维敏捷 即兴发挥的能力 领导变革 灵活性 制定并维持愿景 跨文化沟通 建立密切的跨文化人际关系 跨文化鼓舞同事 管理跨文化冲突 国际性谈判 在多元文化团队中工作 在各地域建立社团 建立并维护组织网络 人际关系技能,不同文化的领导力,不同国家的人用不同的标准来评估他们的领导者。 不同文化之间的许多领导力差异来自于不同国家成员所持有的内在领导力信念。 领导力信念根植于个人及社会价值观。,何谓文化？,塑造人们行为的、经学习而来的共同价值观、思维方式和符号体系。 （Alfred Kroeber与Clyde Kluckhohn，1952年） 文化是将一群人与其他群体区别开来的集体性的心灵程序。 （Geerd Hofstede，1980年）,人类编程级别,个性 个人特有的/继承及学习而来的,文化 某个群体或人种特有的/学习而来的,人性 普遍的/继承而来的,感受,思想,有形的,感受,思想,无形的,全球领导力与组织行为效力（GLOBE）研究,该项目调查了文化价值观是如何与组织实践、领导力概念、社会经济竞争力及其成员的人类状况联系在一起。 172 名研究人