企业薪酬体系的构建.ppt

企业薪酬体系的构建,学习目的 了解分层分类分模块薪酬体系的定义。 了解分层分类分模块的薪酬体系的特点及适用范围。 掌握分层分类分模块的薪酬体系的设计流程。 了解各层各类人员的薪酬设计。 了解分层分类分模块薪酬体系的优缺点。 了解薪酬制度文本化的含义及内容。 能够对薪酬制度文本制作人员做出选择。 掌握薪酬制度文本化的流程。 掌握薪酬体系诊断的内容与方法。 了解如何进行薪酬调整。,内容安排,分层分类分模块的薪酬体系 薪酬制度的文本化 薪酬体系的诊断与调整 复习思考题 案例分析,1. 1分层分类分模块的薪酬体系,所谓分层分类分模块的薪酬体系是建立在对员工分层分类的基础上，对各薪酬模块分别设计，最后整合成整体薪酬的薪酬体系。,特点： 层级性 类别性 多元性,适用范围： 人数较多的中大型企业 拥有充足资金的企业 分层分类分模块的薪酬体系需要有良好的工作分析系统、绩效考核系统 分层分类分模块的薪酬体系要有专业的人力资源部门进行设计与管理,1. 1分层分类分模块的薪酬体系,原因： 薪酬体系需要体现不同职位的不同价值 结构简单的薪酬体系缺乏吸引力 多渠道的薪酬增长是激励员工的有效保证 薪酬的各个模块各有其作用，应充分表现出各个模块的职能 薪酬体系需要定期诊断与调整,1. 2分层分类分模块的薪酬体系的构建流程,明确企业的基本战略 通过工作分析与工作评价对员工进行分层分类 薪酬调查 制定薪酬策略 分层分类分模块薪酬体系的设计 薪酬体系的文本化与调整,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.1职位分层： 分层是基于工作分析与职位评价，以工作内容、技能要求、对组织的贡献以及外部市场作为考核点，确定不同职位的相对价值，将员工分为高层管理者、中层管理者、基层员工3大层次。,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.2职位分类： 职位分类就是根据职位工作性质的相似程度，将职位划分为不同类别。企业对职工的分类一般包括行政、生产、技术和销售4大系列,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.3 薪酬构成的确定： 在进行薪酬设计时，要把薪酬分成几个模块，确定各个模块的内容和比例。分模块，即把薪酬分为基础工资、津（补）贴、奖金、福利、股权等一系列的物质模块，以及一些对员工进行肯定与激励的精神模块,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.1 行政系列高层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.1 行政系列中层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.1 行政系列基层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.2 生产系列高层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.2 生产系列中层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.2生产系列基层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.3 技术系列核心,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.3 技术系列中坚,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.3 技术系列基层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.4 销售系列高层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.4 销售系列中层,1. 3 分层分类分模块的薪酬体系的关键步骤,1.3.4.4 销售系列基层,1. 4 薪酬体系的平衡与整合,薪酬体系的匹配性 规划内容的全面性 薪酬体系的可持续发展 薪酬体系的实用性,1. 5 精神薪酬,精神薪酬 指由工作本身、工作环境和组织特征带来的怡悦和满足感等，主要是一种心理效用。 精神薪酬主要可分成两块:一种是与职业发展有关;另一种与工作环境有关。,1.6 分层分类分模块薪酬体系的评价,优点： 体现了同一组织内不同层级员工的薪水差别，鼓励员工努力工作，增加自身技能来晋升到更高的职位 对员工进行分类，使薪酬体系能与各类员工的工作性质相符合，更有针对性地激励员工 分层分类使得薪酬体系的设计更轻松 分模块的薪酬体系使得薪酬体系多元化 分模块的薪酬体系，使得薪酬体系的设计能深入到每个模块，使得每个模块充分发挥其职 分层分类的薪酬体系体现出员工层级和类别的差别，提高员工公平感和满意度,缺点： 分层、分类、分模块薪酬体系操作成本较高 分层、分类、分模块的薪酬体系不具有普遍适用性,2 薪酬制度的文本化,含义： 薪酬制度的文本写作过程（人民大学-文跃然教授）,作用： 有效的避免官本位的管理制度，规范管理程序 促进企业的制度管理，提高企业的管理效率 使企业日后制度的修正与更改更加简便 减少劳动纠纷,2.2 文本的制作者,外部专家： 指来自企业外部、对薪酬管理有较深造诣的专业人士，愿意为企业提供帮助，并具有相当的实际经验，从而可以较好地为企业提供有益的意见和建议,内部人员： 就是来自企业内部的员工,2.2.1 外部专家,特点： 客观性 广泛的经验 具有专门知识 受过特殊的训练 可以全力专注于某一特定的问题,适用情况： 当公司的幕僚中缺乏具有文本编写的技能及知识的专家，而又要处理一些自身无法解决的问题的时候 需要进行文本编写，但企业人员工作任务繁重无法抽身编写的时候 当调用内部人员需要损失较大成本，使用外部专家成本更低的时候 内部人员缺乏公信力，不能获得满意的认同率的时候 当内部人员对文本的设计与编写产生较大分歧，意见不一致的时候,2.2.1 外部专家,选择外部专家时应注意： 专家的核心能力 观点和见解 专家的工作流程与安排 资历 业绩 收费标准,2.2.2 内部人员,特点： 针对性 节约性 真实性 保密性,适用情况： 公司内部有优秀的薪酬专家，并且其能力足于薪酬文本的编辑的要求 内部机密较多，不便于外部知晓的情况 聘请外部专家的成本远大于企业预算的情况,2.2.3 外部专家与内部人员的比较,2.3 薪酬制度文本化流程,2.4 文本制作过程的民主化,通过民主化的文本制作过程，提高了企业内部对文本的认可，减少了制度实行的障碍，是薪酬管理成功进行必不可少的部分,总则：表明企业的薪酬制度的指导思想、制定原则、制定依据等。 薪酬构成：表明企业发放的薪酬主要包括哪些部分。企业的薪酬是由基本工资、奖金、福利、津贴以及股权组成的。企业也可以对各个方面进一步细分。如津贴=生活津贴+地域津贴+ 劳动津贴，股权=股票+期权。 工资的计算方式。 基本工资的支付标准、支付范围、支付时间（周期）、支付方式。 津贴的发放标准、支付范围、支付时间（周期）支付方式。 奖金的奖励标准、奖励范围、奖励发放的时间（周期）、支付方式。 福利的主要项目，给付标准、实施办法。 股权的特股对象、持股数量、行权办法等。 带薪假期、年假以及事假的政策，必须具备哪些资格和条件才可享用部分或全部的假期。 加薪的准则。 工资的调整与消费物价指数的关系。 一般升职的准则。 附则：其他该说明的问题。,2.5 制度文本的结构,3 薪酬体系的诊断与调整,薪酬体系的诊断是指对薪酬体系的运行状况和效果进行测试、信息采集、分析研究，从中发现问题，目的在于对这些问题提出有效的解决方法，保证企业薪酬体系的行之有效。,3.2 薪酬体系诊断的主要内容,薪酬目标与战略的诊断 薪酬体系内部公平性诊断 薪酬体系外部公平性诊断 薪酬体系的实际操作性诊断,3.3 如何进行薪酬体系的诊断,3.3.1 薪酬体系运行测试,薪酬体系是否符合企业战略的发展，薪酬体系是否与其他人力资源 体系协调发展，薪酬体系是否达到了预想的效果； 员工满意度调查。员工是否对现行薪酬体系是否感到满意，有没有感觉不公平； 员工绩效相对前一个周期是否有变化，是提高了还是降低了； 同行业以及同地区企业的薪酬水平是多少？企业薪酬体系在劳动力市场是否具有竞争力； 薪酬支付和薪酬成本的信息，薪酬体系与企业现行经营状况是否相适应？ 企业是否顺利落实了薪酬体系的各个条款？,3.3.1 薪酬体系运行测试,3.3.3 薪酬体系问题分类,基于内容对问题进行分类 基于紧急程度进行分类 基于问题的性质、程度进行分类,薪酬体系的局部调整 薪酬体系的再设计 紧急问题的处理,3.3.4 薪酬体系问题的解决,3.4 什么是薪酬体系调整,薪酬体系调整包括： 对一些条款或具体设计的保留与删除。 对一些决定保留的条款或具体设计进行调整，比如在一些量的界定上的调整等。 增加一些在诊断过程中获得的新意见和新条款；在问题撰写时可能没有考虑的地方，应该加入到制度中。 对一些当前难以解决的问题，可以在制度中做出说明。,薪酬体系调整是针对薪酬体系中不符合企业发展的条款进行调整以及新条款的增加，其主要目的是通过调整保证企业经营战略的实施。,3.5 导致薪酬体系调整的因素及原则,原则： 公平性原则 战略性原则 针对性原则 及时性原则 成本效益原则,3.6 薪酬体系调整的内容,1、薪酬水平的调整： 指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。,2、薪酬结构的调整： 薪酬结构的纵向调整：增加薪酬等级；减少薪酬等级；调整不同等级的人员规模和薪酬比例。 薪酬结构的横向调整：增加还是减少薪酬要素。,4 复习思考题,什么是分层分类分模块的薪酬体系？请分别说明分层、分类、分模块的含义。 请简述分层分类分模块薪酬体系的适用范围。 请简述分层分类分模块的薪酬体系的设计流程。 分层分类分模块的薪酬体系具有怎样的优点与缺点？ 什么是薪酬体系文本化？为什么要进行薪酬体系文本化？ 何种情况下，选取外部专家进行薪酬制度文本化比较合适？ 请比较采用内部员工与采用外部专家进行薪酬文本化的优势与劣势。 简述薪酬制度文本化的流程。 请简述薪酬体系诊断的内容。 如何进行薪酬诊断？ 什么是薪酬体系的调整，导致薪酬体系调整的原因有哪些？ 请简述薪酬体系调整的原则。 什么薪酬的水平调整与结构调整？并简述调整的内容。,5 案例分析,从CENT离职看GC（转型的中小企业）薪资体系 GC是一个由原国家事业单位转型为企业的。现有员工200余人，离退休人员150余人均为原事业单位工作或离退休人员。在经历了计划经济向市场经济转变的阵痛后，GC充分利用现有资源创收，并逐渐溶入到了激烈的市场竞争中。 但由于各种条件（包括各种宏观环境和微观环境，当然这里主要是指宏观环境）的限制，特别是经费来源方面原来一直依赖中央财政直接拔款，因此改革的步伐非常小这种改革的速度远远落后于整个社会的变革速度，而这些变革中尤显滞后的方面便是薪资方面的大锅饭和用人方面的论资排辈。 二OO三年末的一天，一位被各级领导看好的办公室员工CENT提出要离开公司。当CENT向其上级S提出要走并希望立即得到批准时，S半晌没回过神来，她不相信CENT会选择离开至少不应该这么快。,S迅速的回忆了一遍CENT的成长历程：从一线干起，历经数个工作岗位一直表现优秀；为公司争得了好多荣誉；曾提名2000年度省优秀共青团员；现在已经是共产党员；任着公司团支部书记并分管着青年工作；函授本科马上就要毕业了；而且，他才22岁！这么一个自己看着成长起来，工作认真、学习上进、生活严谨的年青人，为什么会忽然离职？！ 带着这个问题S与CENT进行了坦诚的交流，CENT对这位曾全力培养过自己的领导并没有任何隐瞒，他向S陈述了自己决定离职的三点原因： 一、公司所能提供的环境已不能满足他对自己高标准成长煅练的需求。 二、公司所给予的待遇与自己所做出的贡献不成正比，而且即使今后发展顺利，其收入增长速度仍远远跟不上自身能力与素质的成长速度。 三、现在这个社会已不存在终生的职业，只存在终生的能力。,S对CENT提出的一、三两点并没有思考太多，因为一个组织的条件总是有限的。当员工在对自己的规划中，对公司的要求已超出了公司所能做到的极限，那么对于一个组织特别是对于一个体制还没有完全转变过来的组织是无力改变这种现实的。但关于员工的工资，似乎有一定的调整空间。 由于公司是从原事业单位转型而来，工资等方面仍大部分沿用了原体系，该体系大致情况如下： （一）以岗定薪 薪资标准主要以该员工所在岗位的重要性和工作量大小来衡量。岗位是确定员工工资的基础。 （二）对员工工作年限考虑到整个体系中。 员工工资调整是定时进行的，只要员工在工作中没有犯大的错误，就可以享受加薪待遇，对表现特别突出的可超级或提前晋升工资档次。,薪资基本形式如下（未按实际数字列出）：,从实际操作中可以看出，该薪资体系存在以下问题： 一、薪资与学历无联系，这导致了员工整体素质不高。 二、各岗位薪资无明显差异。最可以说明问题的事实是：公司守门人（高级工五档1120元）与公司一把手（一级职员三档1400元）的工资差距仅为280元。这种情况导致了员工进取心普遍偏低投入与产出严重失去平衡。 三、如果工作岗位不发生变化，无论员工的表现有多优秀、员工自身素质有多高，均无法在薪资中得到体现。 当然，这种薪资体系亦有其优势，这种优势主要表现为： 一、由于严格执行薪资政策，同岗位员工薪资基本上没有什么差距，绝大部分员工情绪稳定。 二、这种薪资制度是透明的，员工一旦选择进入公司，即表示接受了这种制度，抱怨的情况不多见。,鉴于以上情况，S产生了如下想法： 一、可否将学历因素考虑到薪资体系中去？这不仅可以让正在进取中的员工清楚地看到学历方面的差距，还可以达到提高全员的素质的目的，更可体现公司对知识的尊重，从而吸引和留住组织需要的优秀（高知）人才。 二、可否拉大档差？在本着对社会和基层员工负责的态度的基础上制订公司起薪标准，重视员工成长。 三、可否对特殊人才实行谈判工资（该工资不在上述工资框架内）？ 四、可否将员工调薪的依据从单纯的工作年