企业财务战略的基本类型

第三讲 企业集团财务战略一、财务战略目标定位的基本依据 作为一种支持性战略，财务战略的目标定位必须依托企业集团的战略发展结构规划。所谓战略发展结构是指管理总部或母公司为谋求竞争优势并实现整体价值最大化目标所确立的企业集团资源配置与未来发展必须遵循的总体思路、基本方向与运行轨迹。事实表明，战略发展结构清晰与否，不仅关系着企业集团财务战略定位的准确性，而且也直接决定着整体资源配置的有序性与与运转的高效率性，对企业集团的存亡与兴衰产生着至关重要的影响。二、财务战略的基本类型： 多元化战略与一元化（专业化）战略。 多元化深受西方证券投资（组合）理论的影响，并一度被认为是分散投资风险的最佳方法。相反，传统理论认为专业化是一种存在较大风险的投资与经营战略，其原因就在于特定产业与市场的容量有限，产业的发展有其周期性，相应企业集团的发展也将随之陷入不良的周期性波动的境地。因此，多元化顺乎逻辑地会成为多数企业集团发展的战略取向。然而，令这些企业集团始终困惑不解的是，原本期望借助多元化战略以求风险的分散与降低，但结果却是事与愿违，不仅风险未能降低，反而遭受了更大的风险损失；相反，一些采用专业化战略的企业集团，不仅没有陷入不良的周期性波动的境地，反而在市场竞争中的优势日显强化。于是，一个最为原始的问题又被重新提了出来：多元化与专业化究竟孰优孰劣？三、多元化与一元化战略比较（一）多元化战略的认识误区 既往多元化投资与经营战略的失败，或许不应完全归咎于其战略本身，而是由于人们对西方投资组合理论的错误理解，并混淆了投资与经营的多元化与一元核心下投资与经营多样性的本质差异。1证券投资组合与投资经营的多元化有着天壤之别股票、债券等金融工具属于资本或资产价值的虚拟形态，相应在投资的复合或分割上也就完全脱离了价值实物体自然属性的限制，而使得证券投资的进入、组合、转换或者退出均能在较低成本下得以迅速实现。对于证券投资者而言，其投资效果的高低或者在证券市场上是否具有优势地位，并非取决于其在某一只或某一特定证券上投资份额的多少，而主要在于对于投资时机的把握以及顺势择定的合理的投资组合策略，包括实现这一投资组合策略所拥有的财务能力。相反，企业集团的多元化投资与经营战略并非是消除集团整体经营风险的良策，因为无论是进入某一特定生产经营领域，组合产业投资，转移投资方向，抑或实施投资退出等，不仅面临着巨大的成本风险，而且更有着市场壁垒的重重阻碍，这样意欲通过多元化策略分散投资风险也就没有那么简单。 （1）作为一种战略取向，多元化必然伴随着经营结构与市场结构的改变，这使得企业集团不得不将资源优势分散于不同的部门或产业，相应也就不得不同时面临不同市场领域的进入壁垒。市场壁垒使得企业集团要想进入某一新的或陌生的行业非常困难，不仅需要承受巨大的进入风险并付出高昂的进入成本，而且还必须具备进入该行业的能力素质核心能力与竞争优势。然而，投资与经营的多元化极大地分散了企业集团的资源优势，使之丧失了市场进入的优势能力。 （2）进行产业投资组合的成本同样也是很高的，它不仅包括巨大的开发成本、管理成本，而且还包括机会成本（这里的机会成本指的是因为投资于主导产业或核心产品后续发展而使主导产业或核心产品失去市场竞争能力的代价）等。同时，由于产业投资对象自然属性的限制，以及产业与产业之间、项目与项目之间互斥、互补、独立关系的不同，更使得产业投资组合的难度加大，组合的风险与效果存在相当大的不确定性。一旦必要资源支持能力匮乏或者组合关系发生偏误，极易使企业集团陷入连锁性的风险危机。 （3）较之股票、债券等金融工具只需发出卖出指令便可以迅速从金融市场中退出，产业或产品欲退出商品市场却远非是一件容易的事情，不仅退出壁垒通常需要花费高昂的成本，而且也不是想退出就能退出的。因为支持一个产业或产品的投资是由人力资源、生产资料资源、财务资源、技术信息资源、管理资源等各项经济资源构成的一个复杂的价值系统工程，而非象证券那样只是一个单纯的投资行为。当一个产业或产品意欲从商品市场退出时，必须首先依托各项经济资源的重组与调整，任何一个方面发生阻滞，都将对产业或产品的退出产生极其不利的影响。2投资者风险控制的杠杆自制机制，使得企业集团代为分散风险的多元化策略变得多余 市场的有效性以及股票等资本价值的可复合、分割等特征，使得投资者完全有能力而且肯定会通过对众多股票或投资对象的选择实施自制组合，亦即股东完全可以通过自制杠杆使其个人投资的整体风险得到分散，其结果趋同于受资企业实施的多元化经营。当着股东完全有能力而且也肯定会进行投资风险的自我控制时，自然也就不再需要企业集团代行股东个人的风险控制事宜。既然股东能够分散与控制个人的财务风险，因此在投资的选择上必然倾向于高回报率的企业。退一步讲，即便多元化投资的企业集团能够分散降低风险（事实往往相反），但由于内部管理费用的加大以及获利水平的降低，而使之与股东资本增值的最大化目标相悖，最终导致多元化投资与经营的企业集团的股票在资本市场上失去了吸引力，并使再筹资陷入困境。（二）专业化战略的功能效应1专业化是一种最具成效的发展战略 在信息技术革命日新月异、生产高度自动化、资源日显稀缺、竞争空前加剧的现代经济社会，企业集团能否确立成本领先与技术标歧立异两方面的强大优势，径直决定着市场竞争的成败。从这种意义上讲，冒险与创新是企业集团必须首先具备的重要理念与素质能力。而支持冒险与创新精神的物质保障则在于企业集团资源优势的聚合。投资与经营的多元化，由于各领域在技术特征、管理方法、经验以及管理文化氛围诸方面的显著差异，不仅使得技术、管理、信息等重要的价值活动无法在各业务领域间共享，并导致内部控制的阻隔与管理费用的昂贵，而且由于企业集团的资源优势被分散于不同的产业或产品领域，致使各个领域的技术创新因得不到充分的以至最佳的资源规模的支持而最终无法确立并保持强大的技术领先优势。没有了持续的技术创新能力，便难以在产品的设计、制造上标歧立异，相应也就无法取得成本领先优势。虽然投资的专业化并非意味着竞争优势取得的必然性，但却是竞争优势生成的条件基础。专业化投资策略的基本点是将企业集团的资源优势聚合于某一特定的产业或产品领域，而不会引起经营结构与市场结构的改变。因此，在专业化投战略下，资源的聚合意味着企业集团在特定的市场上优势的集中，规模效应发挥的淋漓尽致，从而为谋求特定市场的竞争优势，增强风险抗御能力，推进市场领域的序性拓展提供了充分的资源支持。2专业化也是一种风险最小的投资战略 从特定市场领域看，专业化战略似乎无法回避因相关市场容量限制而导致的经营业绩的不确定性，这显然也是众多企业集团舍弃专业化经营的主要疑虑之一。然而，当企业集团将目光聚焦于特定市场现有层次的既定产品的技术、功能、质量、价格等需求容量的有限性时，却忽视了一个更为关键的问题：特定市场消费需求愿望的求新、求异、高层次性以及技术创新的无限性。当着企业集团富于冒险与创新精神，聚合各种资源优势，着力于持续的技术创新革命，并从更高层次上突破现有产品技术、功能、质量、价格等的结构模式，必然会给企业集团开辟出一个崭新的更为广阔的市场前景，推动企业集团走向一个更高的发展层次。（三）多元化战略与专业化战略在集团架构下的协调统一 无论是多元化抑或一元化，只不过是企业集团采取的两种不同的投资战略与经营策略，是企业集团基于各自所属行业、技术与管理能力、规模实力、发展阶段及其目标等一系列因素顺势而择定的结果。就集团整体而言，二者并非是一对不可调和的矛盾。 总结诸多成功的国际知名企业集团的经验，基本都是循着这样一条发展轨迹运行的： 聚合资源优势培育生成核心能力确立并支持名牌的核心产业或主导产品谋取市场竞争优势增大资源聚合优势并强化与拓展核心能力在进一步支持名牌的核心产业或主导产品的基础上，依托核心能力有效支持限度或渗透区域，自动衍生出或拓展到新的关联产业或产品最终走出一条以竞争优势为目的，以核心能力为杠杆支撑点与衍生母体、以品牌优势为纽带的核心产业或主导产品多样化经营的发展道路。为了对未来的发展拓展更为宽阔的市场机动空间，并不失时机的把握可能的市场机会，有的企业集团也会在专业化投资与经营的总体框架下向非关联产业或产品序性渗透。 可见，国际知名企业集团所实施的“多元化”（实质为一元“核心编造”下头组与经营的多样性）战略，并非一种无序的产业或产品的随意杂合，而是体现为一种核心能力有效支持下的投资延伸的高度秩序性。在这些企业集团里，整体的核心能力序性延伸为相关的具体产品或业务的专向性核心能力系列，彼此相互依托，耦合推进，由此便在集团整体框架下建立起一种以各成员企业严格的专业化分工为基础的（成员企业专司各自核心产品/业务投资与经营）投资与经营多样性的战略架构体系，实现了一元“核心编造”下集团整体投资的多样性与内部高度专业化分工协作的有序统一。在这一点上，脱离对核心能力的依托，并导致资源配置分散的投资多元化与一元“核心编造”下投资的多样性显然存在着本质的差异。毫无疑问，离开了独特的、具有强大延伸功能的核心能力的有效支持，无论是多元化、多样性或专业化投资战略或经营策略，注定都是缺乏生命力的，即便一时成功，也不可能持久。这一点必须牢记。四、初创期财务战略（一）初创期经营风险与财务特征 初创期的企业集团往往面临着很大的经营风险，主要表现为： 1企业集团产品产量规模不是很大，规模效益还没有完全发挥出来，从而单位产品的成本与分担的固定成本较高； 2初创期集团没有规模优势，市场缺乏对企业集团产品的认知与了解除，从而其市场份额的确定缺乏依据与理性； 3在需要大规模扩张时，同样面临着融资环境相对不利问题； 4企业集团的核心能力还没有完全培育成熟，因此核心产品不能为集团提供大量的现金流； 5企业集团的管理水平还没有提升到一个较高的层次，因此管理的无序要求强化集权； 6企业集团的未来发展没有完整的规划，战略管理处于较低的层次，因此，投资项目的选择有时显得无序，甚至出现较大的管理失误和投资失败；等等。（二）初创期财务战略定位 由于初创期企业集团的财务实力相对较为脆弱，为了更好地聚合资源并发挥财务整合优势，客观上要求企业/企业集团必须采取规范的一体化财务战略。另外，从经营风险与财务风险的互逆关系看，较高的经营风险必须以较低的财务风险与之相配合，从而在财务战略上保持稳健原则。初创期财务战略管理的主要特征主要表现为稳健与一体化。1权益资本型的筹资战略 在集团初创阶段，负债筹资的风险很大，债权人必然要求较高的风险溢酬，从而企业集团负债筹资成本很高，因此最好的办法不是负债筹资，而是采用权益资本筹资方式。对于权益资本筹资，由于这一时期企业的盈利能力不是很高，甚至是负数，因此风险投资者将在其中起很大作用。从财务上考虑，由于这一阶段企业并无或者只有很少的应税收益，因此，即使利用负债经营也不能从中得到任何税收上的好处（无节税功能）。2一体化的投资战略 企业组建初期，往往因为资本的匮乏而无力对外扩张，也没有足够的财务实力与心理基础来承受投资失败的风险，更重要的是项目的选择的成败将直接影响着企业未来的发展。因此，基于各种因素考虑，初创期的企业应当实施一体化的投资战。（1）投资决策权全部集中在集团总部，所有子公司不具有投资决策权；（2）母公司提出未来投资发展的方向，它类似于产业政策，由母公司对未来将要投资的领域提出优先级，以给子公司在项目选择时提供战略上的指导；（3）对于子公司提出的投资项目及所需的资本，在经过管理总部审批确认后，由总部负责资金的分配；（4）项目所需资金的分配必须严格按照项目资本预算的数额确定，由母公司负责预算的审批与资本的拨付。3无股利政策 由于企业集团在初创期收益水平较低，并有着迫切的投资需要，因此宜采用零鼓励政策，若非方法股利不可，也应主要考虑采取股票股利方式。（三）初创期财务战略实施的着眼点1全方位落实财务战略意图2制定财务战略实施计划，包括资本支出规划、融资规划、股利分配限制等3财务管理以生产开发与市场为导向（全面支持谋求市场竞争地位）五、发展期财务战略（一）发展期经营风险与财务特征1投资冲动、现金缺口大，资本不足矛盾依然突出2大量固定资产投资与折旧费用、账面收益水平低、负债节税效应差3投资盲目扩张，可能造成很大财务损失或低效率、过度经营等（二）发展期财务战略定位1相对稳健的筹资战略（负债融资非首选）2适度分权的投资战略（总部集权重大项目决策、严格中小项目审批）3投资所需资本采取集中供应与自主筹措相结合（三）发展期财务战略实施的着眼点1合理测定集团增长速度，防范过度经营2多方筹措资金、弥补资本短缺（力争上市发行股票、债券、银行借款、二板上市利用风险投资）3强化立项审批制度，合理投资规划、严格项目法人负责人与项目责任人负责制4强化信用管理、合理信用政策、加大收款力度5有步骤地推进资本运营六、成熟期财务战略（一）成熟期经营风险与财务特征1市场增长潜力不大，产品均衡价格形成，竞争转向成本效率2账款不断收回，现金流入大，由于缺乏市场机会，新增项目少，现金流出需要少，形成较大现金净流量3可资利用的融资机会与渠道多4投资收益率高，账面利润大，负债杠杆效应明显5股票市价或企业价值可能被高估6股东报酬期望高（二）成熟期财务战略定位1激进的筹资战略（高负债、资本成本置换与资本结构优化）2不断拓展未来新的市场