快速扩张企业的组织能力建设.ppt

快速扩张企业的组织能力建设,2,全球化竞争的特点.,3,竞争优势“很难把控” ： 执行力的竞争！ 竞争环境：复杂，相互依赖，不确定： 专注，速度，简单化 唯一持续的竞争力： 组织能力 & 有激情的人,快速扩张企业竞争新规则,永远的奥林匹克,4,组织能力,“产生组织独特竞争力的人、内部结构和流程 使组织能在市场上立于不败之地”,你的组织能力是什么？,特点： 为客户创造价值,独特而稀有,难以复制,= 增加竞争优势,5,战略执行和组织能力的发展：星形模型,资料来源： Jay R. Galbraith, Designing Organizations: An Executive Briefing on Strategy, Structure, and Process (San Francisco: Jossey-Bass, 1995),战略 产品与市场组合 我们所从事的活动 竞争差异化,结构 基本结构选择 主要与次要 正式与非正式,流程 信息流和知识流 协调机制 资源配置,人员 技能、能力和行为 价值观与行为,衡量与奖酬 绩效评估指标 激励与控制,6,星形模型相关问题,根据我们的战略，最佳结构应该是怎样的？ 我们的选择对我们的结构产生了怎样的影响？ 该结构是否恰当？是否应该加以变革？ 根据这一结构，我们需要哪些流程来连接不同部分？ 我们是否具备恰当的流程？ 信息、物流、资源配置、预算编制，等等,7,星形模型相关问题（2）,根据上述结构和流程，我们需要什么人员（技能、能力、行为）？ 我们的人员是否具备恰当的能力？ 应该再额外发展哪些人员？ 要让组织中的各种利益方协调一致，需要哪些奖酬制度（激励措施、衡量指标和评估标准）？ 要履行我们的战略，我们目前的衡量指标是否恰当？ 它们是否会阻碍战略的执行？,8,组织能力,目前较弱的链接是组织的计划，及由此而产生的执行上的误差 组织计划带来合适的人，技能，领导力，结构，和合理的流程 帮助我们改善我们的产品和企业的发展,成功的组织能力建设需要在三个层面的优秀实施,9,我们是否有合适的组织让我们在市场上赢?,我们是否有合适的组织能力让我们在市场上赢？,我们是否有合适的领导和很强的梯队使我们在市场上赢？,组织能力的聚焦点,组织,员工队伍的能力,领导力,10,组织能力建设的过程,分辨企业的战略目标，战略结果 & 和组织发展的战略挑战,收集业务和人力资源数据，并评估对实现 组织的目标会产生风险所缺组织能力,寻找弥补组织能力差距的解决方案：长期和短期,管理好执行,测评对业务产生的影响,11,组织能力的测评,执行战略目标 A,我们目前所具备,我们目前所需要,HR 信息,业务 信息,12,12,建立独特的组织能力,人才管理 绩效管理,差异化是关键！,13,13,通灵翠钻独特的雇用关系,员工的责任是提升个人的专业“品牌”价值 公司的责任是提供辅导和发展机会 公司与员工的关系明确地依靠公司使命和文化来维系,14,14,员工辅导流程,正式化和结构化 每位新员工在试用期都有一位教练进行辅导 教练和员工的职责在新员工培训手册中明确说明 辅导课程的长度、形式、内容和次数都事先确定。辅导课程的详细情况均进行书面记录。 量化和奖励 新员工对教练的有效性进行评估 教练对新员工的核心能力及对企业文化的认同度进行评估 胜任的教练半年里每辅导一位员工，可获200元奖励,15,15,组织发展流程,通过快速学习和量身定制新的管理理念打造独特的组织能力 从有严格的流程合规培训的公司吸引和招募人才 将员工的潜力、个性及业绩与职业发展相匹配 建立个人、团队和小组各层级的严格、透明的业绩衡量（等级评定）标准 CEO与员工就企业文化进行深度沟通,16,16,人力资源差异化关键原则,无特色的“中国”或“外国”公司没有竞争优势,最大的障碍：人力资源的思维害怕不同,人才战略必须与业务模式匹配,差异化的驱动力：人才吸引以及业绩管理,通往成功之路：没有唯一答案，内部一致和平衡很重 要,17,组织能力是“无形”资产 人力资源战略决定着组织能力 发展组织能力需要投资，考核，责任和速度。,用组织能力的竞争,决定你组织能力的是怎样的人力资源战略？,软性问题的硬性事实：,18,商业与人力资源战略相联,实施企业战略：需要哪些组织能力？,思考怎样的人力资源战略能产生竞争优势？,理解商业模式？如何为外部客户提供价值？,19,反思人力资源战略,增加人力资源的影响：执行联盟对竞争优势的贡献 从商业模式开始：“钱在那里” 有效之路：人力资源活动能增加组织能力，从而支