《流程设计与优化》PPT课件.ppt

流程设计与优化,流程的定义 流程的设计 流程优化 订单流程优化,1、流程的定义,Process,流程,1.1 流程举例,吃早餐,上班,工作 （午餐）,下班,吃晚饭,睡觉,休闲,起床,流程名称：一天的生活,4,1.1 流程举例,看菜单,点菜,上菜,吃菜,买单,下单,做菜,流程 (活动)。 活动的基本要素：人，事件，时间。 流程的五要素：参与角色，输入（条件），输出（目标、结果、价值），活动间的相互关系，阶段。 流程的特点：目标性，普遍性，整体性，动态性，层次性，结构性。,1.2 流程的特点,流程是一系列共同给客户创造价值的相互关联活动的过程。 流程是为客户创造价值的活动进程。 流程是企业的工作规范。 流程构成企业运营的业务模式。,1.3 流程的什么,2、流程设计,对应角色在对应阶段所完成的活动,每个流程都是由不同的阶段组成，阶段可对应到子流程中,流程的参与角色,明确流程的阶段、参与角色及其对应活动,活动之间的时间顺序和逻辑关系,2.1 流程的角色,参与角色可以是外部的顾客、供应商、合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部门，更不能是个人,炒菜,陈师傅,厨师,食客,厨房,2.2 流程的划分,如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把它作为一个流程 哈默博士（流程重组概念提出者）,多个参与角色 多个不同活动组成,2.3 流程边界的确定,流程期望满足的客户需求及流程所覆盖的业务范围 对本流程及其上下游流程的安排规划,哪些方面的因素会对流程边界（起点、终点）的确定产生影响？,2.4 流程中的活动,是参与角色在流程中所承担的完整的价值活动，而不是一些活动动作的分解,活动之间有时间顺序：串行（先后发生）、并行（同时进行） 活动之间有逻辑关系：“OR” 、“AND” 、“XOR”,2.5 与客户的接触点,流程的封闭性：流程对外的输入输出清晰唯一。流程中与客户的接触点必须明确，要尽量减少与客户的多点接触,2.6 增值活动与非增值活动,增值（VA）：为客户所需的产品和服务提供了直接价值的活动（顾客愿意为它付钱） 为服务和产品增添了令人期待的新功能和特征 使得产品和服务更具竞争优势（价格降低、交付更快、缺陷更少） 非增值（NVA）：在客户看来是不增值的工作，他们不愿为之付钱。 如返工、延迟、等待、停工、差错 需要非增值（BNVA）：客户不愿意为之付钱这些活动又是必需的。 如因运输能力不够导致的存储 为消除法律风险所做的审批,2.7 如何设计减少流程中的非增值活动,变行政驱动为价值和时间驱动，减少延迟和等待,2.7 如何设计减少流程中的非增值活动,通过充分授权、审批规则透明化、并行审批或会签，改审批为知会或批注等方式，减少或加快流程中的审批活动,2.8 活动的并行设计,不影响过程必要的逻辑顺序和规律。 充分细分活动，找出活动之间的逻辑关系。 将可以并行交叉的部分尽量并行交叉进行。,公司领导,研发部,市场部,提出开发建议,审批,组织产品开发,准备销售策略和资料,2.9 流程设计举例：饭店服务流程,楼面服务员,传菜服务员,厨房砧板,厨师,厨房小工,接待,点菜,传单,炒菜,传菜,带位,上茶,下单,上例汤,传单,配菜,分菜,炒菜,传出,传菜,传菜,经理,监视厨房处理速度及饭菜质量,部长,下单,下单,巡台及处理投诉,领班,帮忙倒茶,下单,帮忙传菜,巡台及处理投诉,2.10 流程配套设计,目的：人主导 流程主导 体系、制度支持 流程固化，规范化，标准化 引入电子流来支撑流程运作 流程与IT系统如何配合进行设计，如何利用IT对流程进行改进和优化,华为的流程建设经验：先僵化，再固化，后优化,2.11 流程设计的关键成功因素,以客户需求，确定工作目标。制定目标的SMART原则： S-(Specific) 明确性； M-(Measurable)可衡量性； A-(Attainable)可实现性； R-(Relevant)相关性； T-(Time bound)时限性 从业务需要而非从部门、岗位职责出发考虑问题 深入细致的了解与沟通，细节决定成败,优化流程是一种着眼于提高工作流程的有效性的方法，通过这种方法，可以持续地满足客户的合理要求。,什么是流程优化？,3、流程优化,3.1 待优化流程的来源,客户服务调查的结果 市场部门收集的问题 内外部客户的投诉 绩效目标的要求 员工的优化建议 战略需要，管理层决策,绩效低下的问题流程 对公司/部门绩效目标影响大的流程 优化前的准备和考虑,3.2 优化流程的选取,3.3 流程优化的步骤,确定 目标,流程 分析,优化 流程,实施,选择流程,控制,了解 流程 现状,3.4 确定流程优化目标的考虑因素,3.5 流程优化的目标确定,确定优化的目标、范围,评估和分析现状,定义方向性的优化目标 定性描述,定义详细具体的优化目标 定量描述 符合SMART原则,流程调研,收集资料，了解总体情况,总结调研资料 修正流程图/,3.6 了解流程现状,初步绘制流程图,流程访谈与问卷调查,3.6 了解流程现状,需求分配,用户确认方案,实施,初步分析,用户确认,收到需求,1、问题 3、顾客满意度 5、流程的输出,2、问题的根源 4、影响满意度的因素 6、流程的输入和过程中的影响因素,3.7 流程分析的思路,3.8 流程分析方法,3.9 订单流程时间分析,3.10 鱼骨图,发票 付款拖延,电脑系统,内部邮寄系统,文件,财务规定,员工,Downtime,系统负载太重,供应商服务差,人手分类,每日一次收单,漏递/错递的邮件,机构调整,审批文件不全,人工归档,凭证查找困难,等待定单,系统无法查询,集中的 付款授权,工作效率低,人手紧张,限制加班,士气低,没有招聘预算,业务优先级低,严格的审计,3.11 FMEA失效模式分析,你不期望出現的情况,对客户输出的影响,对原因客观具体的描述,Potential Failure Mode & Effects Analysis,问题的负面影响有多大,问题的发生频率是多大,发现问题的难度有多大,3.12 流程优化消除流程中非增值性因素,串行活动改成并行活动 力求简洁，去除不必要的活动，减少流程步骤 合并内部环节 调整各环节的物理位置，或导入IT应用 压缩各环节的时间，规定时间期限,消除和压缩等待及传递时间,根据发生错误的机率来决定检查、评审点设置 取消重复审批点 将不同环节的串行审批改为并行审批 根据控制对象价值或风险的大小，进行分层审批 采用窗口式服务或集中式评审,3.12 流程优化消除流程中非增值性因素,优化检查、评审点,提高流程中决策点的透明度 定义作业流程，制定重要活动的操作规范和标准 建立并共享失败信息库 规范对流程执行人员的培训,3.12 流程优化消除流程中非增值性因素,减少流程的返工,优化接口，避免太多不同的人直接与客户接触 简化接口关系，在客户接触点上尽量减少客户的工作量 整合客户接口，将需要客户参与的流程尽量整合在一起,3.12 流程优化消除流程中非增值性因素,优化与客户的接触点,3.13 流程优化的原则,清除,简化,整合,自动化,建立,3.14 流程运作实施路线图,试运行,正式发布运行,方案调整,方案失败,测量验证结果,流程优化,流程规划,流程设计,运行监督,流程推广,3.15 流程持续优化的路线图,阶梯上升,规划流程框架 落实流程责任人 设计流程内容 设计模板 设定KPI,流程运行 培训 问题跟踪 例外管理,流程指标监控 流程体系审核 流程专项审计,流程改善提案 流程改善活动 流程成果发表 表彰激励,4、订单流程优化,4.1 现有订单流程,4.2 现有订单流程现状,现有资源及需求： 建立了ERP系统，实施零库存管理 订单交货周期：计划15-20个工作日，但实际达不到 每月订单品种：50-60种（电路板） 生产最大交货能力：2500套/天，6-7万套/月,4.3 现有订单流程存在的问题,存在的主要问题： 交货不及时，平均延期3-5天左右 客户退货：质量问题，平均3-4次/周 订单废单：交货延误&质量问题导致客户取消或暂停订单,核心问题：交货不及时！,4.4 交货不及时原因分析,订单不均衡，月头月尾订单密集。 采购计划欠缺？物料跟不上，车间生产计划等同于牛鼻子计划。部分特殊物料如变压器采购周期长，受制于供应商。 电子车间产能跟不上，每天“饱和”产能2500套电路板，补焊工位是瓶颈。 来料质量问题多，物料退货影响整体交期。 IQC漏检、IPQC缺失等导致生产返工，影响交期。 因实施零库存管理，无合理的消耗定额，车间生产时因零星缺料异常导致无法足量交货。 订单状态信息流动不及时，订单计划跟进失控。 。,4.4 交货不及时原因分析,关键因素 订单计划执行中订单状态不明 采购计划欠缺，计划受制于供应商 电子车间产能瓶颈 质量控制 交货不足量问题,4.5 优化改善原则,计划是流程运行的依据，加强计划的执行和可控性。 消灭、缩短流程中不增值时间，如流程等待时间。 紧抓生产瓶颈问题，提高流程运行效率。 加强质量管控，减少流程风险因素。,4.6 解决方案,加强订单计划管理实施内部交期管理，增加跟单员岗位，加强订单信息流通。 采购计划欠缺增加采购计划，规范供应商管理。 电子车间产能瓶颈完善工序设计，解决生产效率瓶颈问题。 质量控制优化质量控制手段，实施规范化质量管理操作。 交货不足量问题实施物料消耗定额管理。,4.7 优化目标,