农信社统一法人体制下新的管理模式思考.docVIP

农信社统一法人体制下新的管理模式思考 【摘 要】随着农村信用社深化改革试点工作的逐步推进，选择以县为单位统一法人改革模式成为主流，法人（县联社）管理法人（信用社）将被取代。因此，建立与之相适应的新的管理模式已是摆在农村信用社面前的新课题。本文拟从财务和信贷两个方面来建立新的管理模式谈点粗浅看法。 【关键词】农信社 管理模式 一、建立新的财务管理体系，构建集中统一的组织形式 在两级法人体制下，农村信用社采取“分级核算”，财务管理比较分散，存在很多缺陷，在县级法人体制下，建立“集中统一”财务管理组织体系已成为改革发展的必然。 （一）加快县联社财会部门建设，强化管理服务职能 实行县联社一级核算后，由于财务管理和财务核算等职能全部集中到联社财务部门，增加了联社财务部门的责任和压力，对联社财务部门的管理水平和能力提出了更高的要求，因此必须加快强化联社财务部门建设步伐。一是要按照德才兼备的原则，选用一批组织能力强、懂管理、业务技术过硬的优秀人才充实联社财务部门；二是有意识地选送财会人员进行政治、业务、法律、计算机培训，学习商业银行同业先进的管理方法和经验，取其精华，更新观念；三是财会人员要不断加强自身的思想品德修养，树立“爱岗敬业、忠于职守、坚持原则”的职业道德，以确保县联社对各项财务工作的具体管理服务职能落到实处。 （二）推行财务主管派驻制，强化监督制约 长期以来，由于会计管理制度不规范、机制不健全、监督不到位等问题的存在，基层信用社在业务进度上“玩数字”，在费用开支上“想点子”，在信贷管理上“绕圈子”的现象屡见不鲜，对此，基层信用社财务主管也常常处于“顶得住的站不住，站得住的顶不住”的尴尬境地。因此，统一法人后，改革传统的会计管理体制成为必然。 现代金融企业财务管理体制上的一大特点，就是对其分支机构实行财务主管派驻制。即上级部门对所辖单位的财务会计工作进行监督和控制，会计主管亲临第一线，对财务会计行为做原始确认，从源头抓起，实施有效监督，从而确保其规范性和真实性。实行委派制后，财务主管实行“垂直管理”和“双线负责制”。各个信用社的财务主管分别由县联社垂直管理，实行业务上的专门领导。一是财务主管在派驻社日常的财务管理，实行双线负责制。一方面要负责本社内部所有的财务管理事务，协助本社主任开展工作，参与本社的财务决策；另一方面，也要对联社负责，贯彻县联社或上级部门的有关政策，监督本社的所有业务活动在可以控制和可行的范围之内。二是接受县联社财会部门的直接管理。财务主管由县联社任命和考核，实行任命制，代表县联社对信用社进行会计核算、会计监督和财务管理工作，参与所在信用社经营管理决策，督促所在信用社员工认真执行财经纪律和相关制度、办法，对违反国家政策、财经纪律和规章制度的行为拒绝办理，不能制止的及时向联社反映；检查所在信用社所有财务收支、财产保管和资金使用情况，对违规问题向信用社领导提出质询，并书面报告联社；凡职责履行不好，对问题隐瞒不报的，一经发现，要严肃处理。 （三）科学编制财务预算，强化预算执行力 一是年初县联社财务部门利用建立的财务信息系统，特别是对存、贷款、成本、利息收支等各项指标进行科学的整理和分析，预测经营前景，初步确定年度总体的经营目标；二是县联社经营班子召开业务经营分析会，对总体经营目标进行分析，找出目标设置中存在的问题和不足，提出有针对性的解决方法和措施；三是结合各基层分支机构的具体情况，测算和分解资产质量、管理水平、盈利状况和资产流动性等几方面的约束指标，确定信用社的目标利润，寻求实现目标利润的最佳预算方案，并配套制定出合理、有效的责任制度和考核办法；四是将预算方案报请社员大会或理事会审核通过后下发各分支机构和县联社各业务部门执行。五是总结目标，对财务预算执行情况进行考核和分析。每到财务预算考核期，对各项经营目标的实际完成情况与预算进行比较，计算出差异，分析原因，提出对策，评价和考核所属单位的绩效，奖勤罚懒，奖优罚劣，并将所有情况纳入财务信息管理系统。实现以预算为前提的财务管理模式，使一切经济活动都围绕财务目标的实现而开展，从而带动和推动信用社的各项工作，提高信用社的经济效益。 （四）强化全员核算意识，增收节支“双管齐下” 一是加强宣传，强化全员核算意识。通过各种形式的宣传教育，使每位员工深刻认识到信用社面临的困难，关键在于拓宽增收渠道和降低成本。以此提高职工对成本核算、成本管理的参与意识。二是努力降低存款成本。作为农信社主要资金来源，存款成本的高低直接影响农信社的经营效益，降低存款成本无疑成为农信社的“另类收入”。三是培植多种效益增长点。搞好贷款营销，最大限度地用活资金，减少无息资金占用，培植优良的客户群体和优势项目，增加利息收入。四是严格控制费用支出。提倡“过紧日子”思想，以“勤俭办社、厉行节约”为宗旨，有效地控制各项费用开支，杜绝一切不合理支出。 二、建立新的信贷管理体系，集中解决信贷方面存在的难点 信贷工作是农信社各项工作的重点，信贷资产质量的好坏直接关系到农村信用社的存亡，当前随着农信社体制改革的不断深化，管理模式由县乡两级法人改变为县级联社一级法人，工作重点由指导、协调、服务转变为直接管理、授权经营。如何加强对授权经营下的农信社信贷管理，管理的难点是什么，如何对策，成为农信社发展面临的新问题。 信贷管理授权经营的难点：一是基层信用社贷款营销积极性调动难。取消基层信用社法人资格后，职工的收入不再由所在地信用社效益与盈亏决定，而是由联社分配任务完成情况决定收入的高低，目标任务的分配主要依据贷款规模。二是信贷客户部门履职难。取消两级法人实行统一法人实质是取消了管理上的中间环节，由县联社一步到位实行扁平化管理，联社职能部门履职由依靠中间环节改变为自己直接面对所有网点，在对法人社主任的授权上基本满足基层信用社贷款的需要。三是操作风险、道德风险防范难。操作风险和道德风险是造成信贷风险的主要方面。农信社在经历了人民银行、银监局、农业银行的代为管理，进人渠道不一,而且均在联社管理部门，基层信用社职工大多是按部就班的操作人员，风险防范意识较差，缺乏综合性管理人员，每个网点的负责人都能得到一定额度的授权，这部分人员素质参差不一，操作风险不同程度存在，不能避免个别人有意识地为了自身利益损害集体利益，因此操作风险和道德风险防范难也是统一信贷授权面临的新问题。 解决难点的对策：一是严格执行信贷管理制度，形成以“横向制衡、纵向制约”的运作机制，以科学决策、规范操作、风险防控、责任追究为核心，贷款发放必须在评级的基础上授信，在授信基础上贷款。二是因地制宜合理授权。统一法人体制下，权利不能过于集中，也不能过于分散，授予的职权只是上级职权的一部分，而不是全部，因坚持决策管理权集中，业务经营权下放，按照充分调动职工积极性，要结合不同地域、不同岗位、不同人员实际，适度授权，既保证基层社正常的工作秩序。三是加大违规处罚力度。职能部门要制定切实可行的内控制度办法，