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如何通过工作分析夯实企业人力资源的管理基础作者：刘威军齐心公司是一家从事电气产品开发和服务的高科技企业，公司成立四年多以来，业务一直在高速增长，人员的规模也不断扩大，目前员工人数已经达到了近200人。 随着企业规模的扩大，管理的层次也比过去增加了，公司开始发现管理越来越吃力。很多总经理办公会安排下去的工作，总是不能够如期按要求完成，而且在追究责任时也很困难，最终往往是不了了之，要么就是相关部门各打五十大板。员工也颇有微词，抱怨职责权限不明确，有利的事情大家抢着做，辛苦的事情人人往后躲，自己的业绩总是不能得到公司的客观评价，在激励方面也不能公平体现。因此公司中高层专门召开了一次会议，希望拿出解决方案改变目前的状况。经过讨论大家一致认为问题出在业务流程不顺畅、组织结构不合理、部门和岗位职责不清晰等几个方面。对此，人力资源部经理提出了解决办法优化流程、调整组织结构，并着手进行工作分析，完善人力资源管理系统。那么，工作分析是什么？应该如何来做呢？ 工作分析概念 工作分析（Job Analysis）是人力资源开发与管理最基础的内容，又称职务分析，它是指对各种工作的性质、任务、责任、流程、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、素质进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程，它的结果是产生职务说明书。 工作分析的作用 工作分析是人力资源管理中一项非常重要的常规性工作，是整个人力资源管理系统的“基石”。工作分析的质量和效果决定了人力资源体系的完善和各个功能模块的实现。 工作分析的内容 工作分析的内容包含三个部分：对工作内容及岗位需求的分析、对岗位、部门和组织结构的分析、对工作主体员工的分析。对工作内容的分析是指对产品（或服务）实现全过程及重要的辅助过程的分析，包括工作步骤、工作流程、工作规则、工作环境、工作设备、辅助手段等相关内容的分析；由于工作的复杂性、多样性和劳动分工使岗位、部门和组织结构成为必然，不同的行业和不同的业务都影响着岗位、部门和组织结构的设置，对岗位、部门和组织结构的分析包括对岗位名称、岗位内容、部门名称、部门职能、工作量及相互关系等内容的分析；对工作主体员工的分析包括对员工年龄、性别、爱好、经验、知识和技能等各方面的分析，通过分析有助于把握和了解员工的知识结构、兴趣爱好和职业倾向等内容。在此基础上，企业可以根据员工特点将其安排到最适合他的工作岗位上，达到人尽其才的目的。 工作分析的程序 （一）时机选择 工作分析是人力资源管理过程中一项重要的基础性活动，在搜集有关工作的各方面信息的过程中，同时也为管理工作提供大量的信息。因此，选择何时导入工作分析活动，对结果有着很重要的影响。 由于工作分析是一项持续的、需要不断补充的长期性工作，因此，当企业内部发生调整和变化时，例如企业业务发生调整、工作流程重组、新技术新工艺导入、新的管理模式导入、建立新的组织模型、建立新的部门、增加新的工作岗位、岗位新增工作内容、组织规模发生变化、人员结构发生变化以及需要进行岗位评价，就需要根据变化情况在原有的工作分析结果上进行调整，并根据变化大小决定是否需要重新分析。 （二）实施程序 1确定工作分析的目的和适用范围 2选择被分析的工作 1）选择信息来源 2）选择使用者 3）选择适用的方法和系统 收集、分析、综合工作 1）职务说明书 2）执行标准 3）报酬因素 4）工作族（职系） 1确定职务分析的目的和适用范围 2选择被分析的工作 分配进行职务分析活动的责任和权限 控制方面 管理方面 设计方面 收集分析方面 结果表达方面 运用方面 工作分析的实施要解决好两方面的问题：一是工作分析的操作程序，二是这些操作程序与人力资源管理及开发的关系。这两方面的问题贯穿于工作分析的各方面工作中。工作分析的实施包容了六方面工作，每一方面的工作都有其应当注意解决的问题，上图反映了上述几方面工作的关系。 （三）工具选择 要做到准确描述工作内容，客观提出从事工作的要求，必须采取适用有效的方法。工作分析方法多种多样，常用的方法有访谈法、问卷调查法、观察法、体验工作法等。 1访谈法 访谈法是工作分析人员就某项工作与从事该项工作的个人或者小组或其上级主管，或过去的在岗人员就工作内容和要求进行交流与讨论，由对方叙述所做的工作内容以及如何完成。工作分析人员用标准格式进行记录。 适用：这种方法通常用于工作分析人员不能实际参与观察的工作。 特点：既可以获得工作的体力方面的要求，也可以获得脑力以及其它不易观察到的信息。 不足：被访谈者对访谈的目的往往持怀疑态度，回答问题时会有保留，导致信息失真。所以访谈法仅仅作为辅助手段用于工作分析。 2问卷调查法 问卷调查列出一组任务或工作行为，要求雇员就其是否执行了这些任务或者行为做出肯定回答，然后调查人员根据这些任务或行为出现的频率，对完成工作的重要性，执行的难易程度以及整个工作的关系，确定它们的权重。最后求出的分数可作为评价实际工作内容和要求的基础。 适用：此种方法在工作分析中使用最为广泛。 特点：费用低、速度快，可以在大范围内对所有雇员进行调查，结果可用计算机处理。 不足：此方法对问卷的设计要求较高，问卷设计者必须具备一定的经验和技巧，否则无法达到预期的效果。 3观察法 观察法是指工作分析人员对工作活动和行为进行观察并对结果进行记录。又分为直接观察、工作方式分析和典型事例法三种，主要取决于观察者，被观察者和观察方式的不同。 直接观察法：特点，有助于了解工作的基本性质和内容，真实可信。不足，无法对工人的思维活动进行观察，难以收集到与工人脑力有关的信息，与人员有关的信息不足。 工作方式分析：适用，用于观察体力和重复性工作。特点，可以对一定时间内的微观动作进行深入研究分析。 典型事例法：特点，对某项工作收集大量典型事例以后，对记录的结果进行归纳和分类，可以总结出工作的特性和要求。 4工作体验法 人力资源管理人员亲自体验工作，熟悉和掌握工作要求的第一手资料。 适用：过程比较简单的工作。 特点：工作分析人员可以了解工作的实际内容以及对雇员体力和脑力的要求，有助于进行工作描述和工作要求。 不足：只适合于简单的工作，如果需要大量培训才能从事的工作，工作分析人员是无法亲身体验的。 根据各种工作不同的性质和特点，结合以上工具的适用范围和优缺点，选择适当的方法进行组合运用就可以取得事半功倍的效果。 （四）结果运用 工作分析的结果可以运用于职务说明书的编制，不同的企业可以根据自身的实际情况制定不同的格式，在内容丰富的基础上应当简单明了，通俗易懂。同时随着岗位工作内容的变化，应定期给予审核和补充完善，以确保其准确性和适用性。 工作分析过程中应该注意的问题 （一）做好计划和准备工作是工作分析成功的保证 计划和准备工作包括物质和思想两个方面。一方面，工作分析人员应当事先制定详细的计划确定工作分析的目的和适用范围，选择被分析的工作以及适用的工具等；另一方面，工作分析的实施，需要公司中高层的统一思想认识，并给予坚决支持，需要给予基层员工必要的培训和沟通。只有公司各层面人员的积极参与和配合，工作分析才能取得成功。 （二）工作分析重在过程参与 分析的过程一方面是企业目标与职责分解的过程，另一方面也是员工对公司目标与任务的理解过程。员工的参与在加深员工对目标与职责了解的同时，也使工作分析的结果更有实际的指导意义。工作分析的过程本身也是对业务流程、职责划分、权责匹配优化的过程，各个部门和岗位员工的对工作分析过程的深入参与，使得结果更加合理更容易被接受，使得组织能够取得更高的工作效率。 （三）把握好工作分析的基本原则 工作分析是提炼而不是列举，它是从大量纷繁芜杂的信息中对工作内容进行分类、综合和抽象；工作分析是对岗位的分析而不是对现有任职者的分析；工作分析是对事实进行分析而不是进行主观的推断。 （四）工作分析是数据管理的基础不是结果 通过工作分析获得的大量基础数据和信息，最终为职务说明书的形成提供了依据。使得工作分析成为人力资源管理体系体各项职能的基础和出发点。员工将以职务说明书为行动指南，而管理人员必须使用职务说明书来进行管理。由于企业的目标与环境在不断发展变化，企业的组织结构是动态的、发展的，因为岗位说明书必须有一个动态的完善机制，需要依靠工作分析不断地提供各种信息和数据。常用岗位分析方法分析 作者： 程武秀 当目标计划等等规划方面的东西确定下来以后，实施就成为重中之重，而实施过程中采用的方法又是实施成败的关键。同样的在岗位分析过程中，根据目标、岗位特点、实际条件等选择采取合适的分析方法也就成为了关键。 目前岗位分析的方法有很多种，这里只讨论几种比较常用的方法。 1、访谈法 访谈是访谈人员就某一岗位与访谈对象，按事先拟订好的访谈提纲进行交流和讨论。访谈对象包括：该职位的任职者；对工作较为熟悉的直接主管人员；与该职位工作联系比较密切的工作人员；任职者的下属。为了保证访谈效果，一般要事先设计访谈提纲，事先交给访谈者准备。访谈法分为个体访谈：结构化、半结构化、无结构；一般访谈、深度访谈；群体访谈：一般座谈、团体焦点访谈。 进行访谈时要坚持的原则有： 1）明确面谈的意义 2）建立融洽的气氛 3）准备完整的问题表格 4）要求按工作重要性程度排列 5）面谈结果让任职者及其上司审阅修订。 麦考米克于1979年提出了面谈法的一些标准，它们是： 1）所提问题要和职位分析的目的有关； 2）职位分析人员语言表达要清楚、含义准确； 3）所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄； 4）所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围； 5）所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满，或涉及被谈话人的隐私。 其优点是可以得到标准和非标准的、体力、脑力工作以及其他不易观察到的多方面信息。其不足之处是被访谈者对访谈的动机往往持怀疑态度，回答问题时有所保留，且面谈者易从自身利益考虑而导致信息失真。因此，访谈法一般不能单独使用，最好与其他方法配合使用。此外，分析者的观点影响工作信息正确的判断；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集。 该方法适合于不可能实际去做某项工作，或不可能去现场观察以及难以观察到某种工作时。及适用于短时间的生理特征的分析，也适用于长时间的心理特征的分析。适用于对文字理解有困难的人。访谈法也适合于脑力职位者，如开发人员、设计人员、高层管理人员等。 2、问卷调查法 问卷调查法就是根据岗位分析的目的、内容等，事先设计一套岗位问卷，由被调查者填写，再将问卷加以汇总，从中找出有代表性的回答，形成对岗位分析的描述信息。问卷调查的关键是问卷设计。问卷设计形式分为开放型和封闭型两种。开放型：由被调查人根据问题自由回答。封闭型：调查人事先设计好答案，由被调查人选择确定。设计问卷时要做到：提问要准确；问卷表格要精炼；语言通俗易懂，问题不可模棱两可；问卷表前面要有指导语；引进被调查人兴趣的问题放在前面，问题排列要有逻辑。 问卷调查法的具体实施有，职位分析人员首先要拟订一套切实可行、内容丰富的问卷，然后由员工进行填写。正式进行工作分析前，考量各部门之工作内容及可行时间，先行拟定了进行时间表，若不可行，则可弹性调整。 (1)问卷发放 进行各部门之工作分析问卷发放时，先集合各部门之各级主管进行半小时之说明，说明内容有工作分析目的、工作分析问卷填答、及问题解答，并清楚告知此次活动之进行不会影响到员工现有权益，确定各主管皆明了如何进行后，由主管辅导下属进行工作分析问卷之填答。 (2)填答期间 虽然在工作分析问卷填答前有过详细的说明，也进行了问题解决，但是仍是有许多问题产生，因此，在此期间必须注意各部室之填写状况，并予以协助。 (3)问卷回收及整理 对于回收之资料，首先必须检查是否填写完整，并仔细查看是否有不清楚、重叠或冲突之处，若有，便由工作分析与人力资源主管进行讨论，判断是否对此任职者或其主管进行面谈，以确认资料收集之正确性。 如果事先已请填写者将内容转换成计算机档案，则工作分析员只需以原档案进行修改即可，不需再花费许多时间将问卷内容转换成计算机文书文件，且只要资料确认无误，即可完成职务说明书之撰写。 (4)工作分析成果 依据工作分析之目的进行所获得的成果即为职务说明书。 问卷调查法在岗位分析中使用最为广泛，其优点是费用低、速度快，调查范围广，尤其适合对大量工作人员进行岗位分析，调查结果可实现数量化，进行计算机处理。它免去了长时间观察和访谈的麻烦，也克服了进行职务分析的工作人员水平不一的弱点。 这种方法对问卷设计要求较高，设计比较费工，也不像访谈那样可以面对面地交流信息，因此，不容易了解被调查对象的态度和动机等较深层次的信息。问卷法还有三个缺陷，一是不易唤起被调查对象的兴趣；二是除非问卷很长，否则就不能获得足够详细的信息；三是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。 该方法适用于对工作进行量化排序，并与工作报酬相联系的工作分析 3、观察法 观察法就是岗位分析人员在不影响被观察人员正常工作的条件下，通过观察将有关工作的内容、方法、程序、设备、工作环境等信息记录下来，最后将取得的信息归纳整理为适合使用的结果的过程。利用观察法进行岗位分析时，应力求观察的结构化，根据岗位分析的目的和组织现有的条件，事先确定观察的内容、观察的时间、观察的位置、观察所需的记录单等，做到省时高效。观察法又分为： （1）直接观察法 职位分析人员直接对员工工作的全过程进行观察。直接观察适用于工作周期很短的职位。如保洁员，他的工作基本上是以一天为一个周期，职位分析人员可以一整天跟随着保洁员进行直接工作观察。 （2）阶段观察法 有些员工的工作具有较长的周期性，为了能完整地观察到员工的所有工作，必须分阶段进行观察。比如行政文员，他需要在每年年终时筹备企业总结表彰大会。职位分析人员就必须在年终时再对该职位进行观察。有时由于间阶段跨度太长，职位分析工作无法拖延很长时间，这时采用工作表演法更为合适。 （3）工作表演法 对于工作周期很长和突发性事件较多的工作比较适合。如保安工作，除了有正常的工作程序以外，还有很多突发事件需要处理，如盘问可疑人员等，职位分析人员可以让保安人员表演盘问的过程，来进行该项工作的观察。 应用观察法的要求：（1）注意所观察的工作应具有代表性。（2）观察人员在观察时尽量不要引起被观察者的注意事项。在适当的时候，工作分析人员应该以适当的方式将自己介绍给员工。（3）观察前应确定观察计划工作，计划工作中应含有观察提纲、观察内容、观察时刻、观察位置等。（4）观察时思考的问题应结构简单，并反映工作有关内容，避免机械记录。（5）在使用观察法时，应将工作分析人员用适当的方式介绍给员工，使之能够被员工接受。 采用观察法进行岗位分析结果比较客观、准确，但需要岗位分析人员具备较高的素质。当然，观察法也存在一些弊端，如不适用工作循环周期很长的工作，难以收集到与脑力劳动有关的信息。 一般来说，观察法适用于外显特征较明显的岗位工作，如生产线上工人的工作、会计员的工作等。不适合长时间的心理素质的分析。不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。 4、关键事件法 关键事件法要求岗位工作人员或其他有关人员描述能反映其绩效好坏的“关键事件”，即对岗位工作任务造成显著影响的事件，将其归纳分类，最后就会对岗位工作有一个全面的了解。关键事件的描述包括：导致该事件发生的背景、原因；员工有效的或从余的行为；关键行为的后果；员工控制上述后果的能力。采用关键事件法进行岗位分析时，应注意三个问题：调查期限不宜过短；关键事件的数量应足够说明问题，事件数目不能太少；正反两方面的事件都要兼顾，不得偏颇。 关键事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作。归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体 该方法适用于员工太多，或者职位工作内容过于繁杂的工作。 5、参与法 参与法是指岗位分析人员直接参与某一岗位的工作，从而细致、全面地体验、了解和分析岗位特征及岗位要求的方法。 与其他方法相比，参与法的优势是可获得岗位要求的第一手真实、可靠的数据资料。获得的信息更加准确。由于分析人员本身的知识与技术的局限性，其运用范围有限，只适用于较为简单的工作岗位分析。 该方法只适应于短期内可掌握的工作，专业性不是很强的职位不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。 6、工作日志法 工作日志法是让员工以工作日记或工作笔记的形式记录日常工作活动而获得有关岗位工作信息资料的方法。 其优点在于，如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其它方法无法获得或者观察不到的细节。工作日志法最大的问题可能是工作日志内容的真实性问题 该方法适用于高水平、复杂工作的分析，可以显示出其比较经济与有效的功用。 7、交叉反馈法 交叉反馈法，即由工作分析专家与从事被分析岗位的骨干人员或其主管人员交谈、沟通，按企业经营需要，确定工作岗位；然后由这些主管人员或骨干人员根据设立的岗位按预先设计的表式，草拟工作规范初稿。再由工作分析专家与草拟者和其他有关人员一起讨论，并在此基础上起草出二稿；最后由分管领导审阅定稿。访谈对象最好是从事比所需要了解岗位高一个层次的岗位工作的人员或从事该项工作的关键人员，这样反映问题比较全面、客观。 该方法的优点在于，工作规范描述准确，可执行性强；工作关系图、工作流程的描述相对清晰；能够较好的与实际工作相吻合。不足之处在于，所需化费时间较多，反馈周期较长，工作任务量大。 这种方法适合于发展变化较快，或职位职责还未定型的企业。由于企业没有现成的观察样本，所以只能借助专家的经验来规划未来希望看到的职位状态。工作分析：价值何在 作者：林泽炎中国依然没有人力资源管理 有人说，中国企业没有人力资源管理，只有人事管理。 此话不无道理。 据一项调查表明：目前中国企业人力资源大都围绕着员工招聘、合同管理、考勤、绩效评估、薪酬和培训等与公司内部员工有关事项打转转，却忽略了与顾客的联系，没有关注顾客的需求和市场的变化。 这种后台式的人力资源管理，使人力资源部门仅仅作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对整个公司走向的洞察力。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，而真正的人力资源规划也就成为一种想象，根本无法有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免庸碌无为，泯然众人。 由此可见，企业人力资源管理并没有因为人事部的牌子变成人力资源部而改变。 工作分析是基础管理的龙头： 改变这种现状的方法有多种，但在目前中国企业人力资源管理水平普遍不高的现实条件下，以工作分析为龙头，带动其他各项基础管理，无疑是简捷有效的途径之一。 工作分析(或称职务分析、岗位分析等)是现代人力资源管理所有职能，即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此有效完成。诸如，制定企业人力资源规划；核定人力资源成本，并提出相关的管理决策：让企业所有员工明确各自的工作职责和工作范围z组织有效招聘、选拔、使用所需要的人员；制定合理的员工培训、发展规划；制定考核标准及方案，科学开展绩效考核工作；设计出公平合理的薪酬福利及奖励制度方案：为员工提供科学的职业生涯发展咨询：设计、制定高效运行的企业组织结构：提供开展人力资源管理自我诊断的科学根据等工作。职务描述书是工作分析的结果，作为企业人力资源管理中一项重要的基础工作，它同以下各项人力资源管理工作有着不可分割的联系。 下面举例说明工作分析和人力资源管理相关职能的关系： 工作分析与员工选聘： 由于工作分析所形成的人力资源文件，如工作说明书，对某类工作的性质、特征、以及担任此类工作应具备的资格、条件，都做了详尽的说明和规定，这就使人力资源管理人员明确了选聘对象和标准，在组织人员考评时，能正确地选择考试科目和考核内容，避免了盲目性，保证了为事择人、任人唯贤、专业对口、事择其人。 工作分析与员工培训： 职务培训是企业人员培训的重要组成部分，其根本目的是帮助员工获得职务必备的专业知识和技能，具备上岗任职资格，提高职工胜任本岗本职工作的能力。职务培训的前提是职务规范化，职务规范包括职务标准和职务培训规范。因此，工作分析的结果是职务培训必不可少的客观依据。工作分析与绩效考核工作分析是以职务为中心，分析和评定各个职务的功能和要求，明确每个职务的职责、权限，以及承担该职务的人员所必备的资格和条件。而人力资源考核是以人员为对象，通过对职工的德、能、勤、绩等方面的综合评价，来判断他们是否称职，并以此作为任免、奖惩、报酬、培训的依据，促进人适其位。虽然工作分析与人力资源考核有许多不同点，但就其实质而言，这两项活动体现了人力资源管理因事择人，适才适所的要求。从人力资源管理工作程序上看，工作分析是人力资源考核的前提，工作分析要为人力资源考核的内容，项目和指标体系的确定，提供客观的依据。 工作分析所产生的价值： 价值之一：职务描述书 职务描述又叫职务说明，它常与职务规范编写在一起，统称职务说明书。职务说明书的编写是在职务信息的收集、比较、分类的基础上进行的，是职务分析的最后一个环节。职务描述书是职务性质类型、工作环境、资格能力、责任权限及工作标准的综合描述，用以表达职务在单位内部的地位及对工作人员的要求。它体现了以事为中心的职务管理，是考核、培训、录用及指导员工的基本文件，也是职务评价的重要依据。事实上，表达准确的职务规范一旦编写出来，该职务的能级水平层次就客观地固定下来了。 价值之二：工作岗位设置 工作岗位的设置科学与否，将直接影响一个企业的人力资源管理的效率和科学性。在一个组织中设置什么岗位，多少岗位，每个岗位上安排多少人，什么素质的人员，都将直接依赖工作分析的科学结果。一般来说，工作岗位的设置主要考虑以下几点： (1)因事设岗原则：设置岗位既要着重于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗，岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。 (2)规范化原则：岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动岗位规范不宜过细，应强调创新。 (3)整分合原则：在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责既明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。 (4)最少岗位数原则：既考虑到最大限度的节约人力成本，又尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少滤波效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 (5)人事相宜的原则：根据岗位对人的素质要求，选聘相应的工作人员，并安置到合适的工作岗位上。 价值之三：通过岗位评价确定岗位等级 通过工作分析，提炼评价工作岗位的要素指标，形成岗位评价的工具，通过岗位评价确定工作岗位的价值。根据工作岗位的价值，便可以明确求职者的任职实力。根据岗位价值或任职实力发放薪酬、确定培训需求等。 价值之四：工作再设计 利用工作分析提供的信息，若对一个新建组织，要设计工作流程、工作方法、工作环境条件等，而对一个已经在运行的组织而言，则可以根据组织发展需要，重新设计组织结构，重新界定工作，改进工作方法，提高员工的参与程度，从而提高员工的积极性和责任感、满意度。前者是工作设计，后者则是工作再设计，改进已有工作是工作再设计的目的之一。工作再设计不仅要根据组织需要，并且要兼顾个人需要，重新认识并规定某项工作的任务、责任、权力及在组织中与其他工作的关系，并认定工作规范。 价值之五：定员定编 根据工作分析，确定工作任务、人员要求、工作规范等，这只是工作分析第一层次的工作目标。在此基础上，如何根据工作任务、人员素质、技术水平、劳动力市场状况等，协调有效地将人员配置到相关的工作岗位上，则需要合理的定编定员并为以下工作提供科学依据：(1)编制企业人力资源计划和调配人力资源；(2)充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；(3)不断改善劳动组织提高劳动生产效率。为此，定编定员必须做到：(1)以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意为中心；(2)以精简、高效、协调为目标；(3)同新的劳动分工和协作关系相适应；(4)合理安排各类人员的比例关系。 岗位评价的五大原则岗位评价是一项技术性强、涉及面广、工作量大的活动。也就是说这项活动不仅需要大量的人力、物力和财力，而且还要触及许多学科的专业技术知识，牵涉到很多的部门和单位。为了保证各项实施工作的顺利开展，提高岗位评价的科学性、合理性和可靠性，在组织实施中应该注意遵守以下原则。 一、 系统原则 所谓系统，就是有相互作用和相互依赖的若干及有区别又相互依存的要素构成的具有特定功能的有机整体。其中各个要素也可以构成子系统，而子系统本身又从属于一个更大的系统。系统的基本特征：整体性、目的性、相关性、环境适应性。 二、 实用性原则 环境评价还必须从目前企业生产和管理的实际出发，选择能促进企业生产和管理工作发展的因素评级因素。尤其要选择目前企业劳动管理基础工作需要的评价因素，使评价结果能直接应用于企业劳动管理实践中，特别是企业劳动组织、工资、福利、劳动保护等基础管理工作，以提高岗位评价的应用价值。 三、 标准化原则 标准化是现代科学管理的重要手段，是现代企业劳动人事管理的基础，也是国家的一项重要技术经济政策。标准化的作用在于能统一技术要求，保证工作质量，提高工作效率和减少劳动成本。显然，为了保证评价工作的规范化和评价结果的可比性，提高评价工作的科学性和工作效率，岗位评价也必须采用标准化。 岗位评级的标准化就是衡量劳动者所耗费的劳动的大小的依据以及岗位评价的技术方法一特定的程序或形式做出统一规定，在规定范围内，作为评价工作中共同遵守的准则和依据。岗位评价的标准化具体表现在评价指标的统一性、各评价指标的统一评价标准、评价技术方法的统一规定和数据处理的统一程序等方面。 四、 能级对应原则 在管理系统中，各种管理功能是不相同的。根据管理的功能把管理系统分成级别，把相应的管理内容和管理者分配到相应的级别中去，各占其位，各显其能，这就是管理的能级对应原则。一个岗位能级的大小，是由它在组织中的工作性质、繁简难易、责任大小、任务轻重等因素所决定的。功能大的岗位，能级就高。反之就低。各种岗位有不同的能级，人也有各种不同的才能。现代科学化管理必须使具有相应才能的人得以处于相应的能级岗位，这就叫做人尽其才，各尽所能。 一般来说，一个组织或单位中，管理能级层次必须具有有稳定的组织形态。稳定的管理结构应是正三角形。对于任何一个完整的管理系统而言，管理三角形一般可分为四个层次：决策层、管理层、执行层和操作层。这四个层次不仅使命不同，而且标志着4大能级差异。同时，不同能级对应有不同的权力，物质利益和精神荣誉，而且这种对应是一种动态的能级对应。只有这样，才能获得最佳的管理效率和效益。 五、 优化原则 所谓优化，就是按照规定的目的，在一定的约束条件下，寻求最佳方案。上至国家、民族，下至企业、个人都要讲究最优化发展。企业在现有的社会环境中生存，都会有自己的发展条件，只要充分利用各自的条件发展自己，每个工作岗位，每个人都会得到应有的最优化发展，整个企业也将会得到最佳的发展。因此，优化的原则不但要体现在岗位评价各项工作环节上，还要反映在岗位评价的具体方法和步骤上，甚至落实到每个人身上。 把握工作分析的六大要点工作分析是人力资源开发与管理最基本的作业，是人力资源开发与管理的基础。工作分析又称职务分析，是指对组织中各项工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程，它的结果是产生工作描述和任职说明。作为人力资源管理者来说，做好工作分析至关重要，特别是要把握以下六大要点： 1、明确目的 不同的组织，或者同一组织的不同阶段，工作分析的目的有所不同。有的组织的工作分析是为了对现有的工作内容与要求更加明确或合理化，以便制定切合实际的奖励制度，调动员工的积极性；而有的是对新工作的工作规范作出规定；还有的企业进行工作分析是因为遭遇了某种危机，而设法改善工作环境，提高组织的安全性和抗危机的能力。在现实中，有的企业人力资源管理部门对工作分析的目的还不是很明确，出现了单纯为了工作分析而工作分析的怪现象，从而使人力资源管理的这一核心技术流于形式、没有达到其应有的目的。这一问题在一些政府机关和国有企业中表现得尤为突出。笔者所在地一知名国有钢铁企业人事部门工作的朋友告诉我，他们也搞了职务说明书和工作描述书，但大都是按照现有工作人员的职责和要求进行编制的，事随人转，根本就没有进行过细致的工作分析，等到人员有什么变动，马上就又起草一份职务说明书，这样的工作分析能否体现工作分析的目的可想而知。 2、认清作用 目前，在许多企业人力资源管理实务中，都强调以岗位为核心的人力资源管理整体解决方案。实际上，就是指企业人力资源管理的一切职能，都要以工作分析为基础。的确，工作分析是现代人力资源所有职能，即人力资源获取、整合、保持激励、控制调整和开发等职能工作的基础和前提，只有做好了工作分析与设计工作，才能据此完成企业人力资源规划、绩效评估、职业生涯设计、薪酬设计管理、招聘、甄选、录用工作人员等等工作。有的企业人力资源管理者忽视或低估工作分析的作用，导致在绩效评估时无现成依据、确定报酬时有失公平、目标管理责任制没有完全落实等等，挫伤员工工作积极性和影响企业效益的现象时有发生。 如淄博一家上市公司在1999年高薪招聘80名本科以上技术型人才。招聘时该公司人力资源部承诺为他们提供良好的工作环境、优越的工作条件和一定诱惑力的薪水。然而工作不到一年，各类问题接踵而至，有人抱怨专业不对口，技术优势无法发挥；有人认为自己的才能远远超过岗位工作的要求；有人反映工作条件并不能满足岗位工作的需要，而其它条件资源却没有被充分利用。更有甚者，在一次偶然的技术事故中，当事人以岗位说明书未注明工作风险的可能性为由，推脱责任。不满情绪和换岗要求搞得HR经理非常困惑，几位出类拔萃的优秀员工离开了公司。后来经调查发现是以下三个方面的问题：（1）招聘时没有进行以工作分析为基础的人才测试，仅仅注重了学历要求和技术背景；（2）安排工作时未充分考虑任职者的现实能力和岗位要求；（3）工作过程中没有实施以工作分析为基础的培训和绩效评估。 3、把握内容 工作分析一般包括两个方面的内容：确定工作的具体特征；找出工作对任职人员的各种要求。前者称为工作描述，后者称为任职说明。在对工作分析的内容进行把握时要特别注意工作描述书（工作说明书）与职务说明书的区别与联系。 规范的工作描述书包括工作名称、工作活动、工作程序、物理环境、社会环境、聘用条件等5个方面，它主要是要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。而任职说明书，旨在说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括一般要求：年龄、性别、学历、工作经验；生理要求：健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度；心理要求：观察能力、学习能力、解决问题的能力、语言表达能力、人际交往能力、性格、气质、兴趣爱好等等。虽然工作说明书和职务说明书都是工作的相关结果，而且也是工作分析的主要内容，但有的企业人力资源管理者对此似乎并没有足够、正确的认识，甚至将两者混为一谈，这是一个不能不重视的问题。此外，有的企业在工作的描述方面很不全面，在一份工作描述书中，缺乏工作关系、工作目标等方面的描述；而且，凭经验描述工作职责或职务职责的现象普遍存在，抑制了工作分析、评价在整体人力资源管理方案中的核心作用。 4、理顺程序 工作分析是对工作一个全面的评价过程，这个过程可以分为六个阶段，各个阶段的主要工作如下：1、准备阶段：成立工作小组；确定样本（选择具有代表性的工作）；分解工作为工作元素和环节，确定工作的基本难度、制定工作分析规范。2、设计阶段：选择信息来源；选择工作分析人员；选择收集信息的方法和系统。3、调查阶段：编制各种调查问卷和提纲；广泛收集各种资源（7W）:工作内容(What)；责任者(Who)；工作岗位(Where)；工作时间(When)；怎样操作(How)；为什么要做(Why)；为谁而服务(ForWhom)。4、分析阶段：审核已收集的各种信息；创造性地分析，发现有关工作或工作人员的关键成分；归纳、总结出工作分析的必需材料和要素。具体如何进行分析呢？可从四个方面进行：职务名称分析：职务名称标准化，以求通过名称就能了解职务的性质和内容。工作规范分析：工作任务分析；工作关系分析；工作责任分析；劳动强度分析。工作环境分析：工作的物理环境分析；工作的安全环境分析；社会环境。工作执行人员必备条件分析：必备知识分析；必备经验分析；必备操作能力分析；必备心理素质分析。5、运用阶段：促进工作分析结果的使用。6、反馈调整阶段：组织的经营活动不断变化，会直接或间接地引起组织分工协作体制的相应调整，由此，可能产生新的任务、部分原有职务的消逝。 5、方法得当 工作分析的方法多种多样，但企业在进行具体的工作分析时要根据工作分析的目的、不同工作分析方法的利弊，针对不同人员的工作分析选择不同的方法。一般来说工作分析主要有资料分析法、问卷调查法、面谈法、现场观察法、关键事件法等等。 这几种工作分析方法各有利弊，如观察法要求观察者需要足够的实际操作经验，虽可了解广泛、客观的信息，但它不适于工作循环周期很长的、脑力劳动的工作，偶然、突发性工作也不易观察，且不能获得有关任职者要求的信息。面谈法易于控制，可获得更多的职务信息，适用于对文字理解有困难的人，但分析者的观点影响工作信息正确的判断；面谈者易从自身利益考虑而导致工作信息失真；职务分析者问些含糊不清的问题，影响信息收集；且不能单独使用，要与其他方法连用。问卷法费用低、速度快；节省时间、不影响工作；调查范围广，可用于多种目的的职务分析；缺点是需经说明，否则会理解不同，产生信息误差。采用工作实践法分析者直接亲自体验，获得信息真实；只适应于短期内可掌握的工作，不适于需进行大量的训练或有危险性工作的分析。典型事件法直接描述工作中的具体活动，可提示工作的动态性；所研究的工作可观察、衡量，故所需资料适应于大部分工作，但归纳事例需耗大量时间；易遗漏一些不显著的工作行为，难以把握整个工作实体。人力资源管理者除要根据工作分析方法本身的优缺点来选取外，还要根据工作分析的对象来选择方法，比如针对管理者的工作分析可选取MPDQ和海方案法。 所谓MPDQ（management position description question）是一种管理职位描述问卷方法，它是一种以工作为中心的工作分析方法，是国外近年的研究成果。这种问卷法是对管理者的工作进行定量化测试的方法，它涉及管理者所关心的问题、所承担的责任、所受的限制以及管理者的工作所具备的各种特征，共197项问题，分为13类：产品、市场与财务规划；与其他组织与人员的协调；组织内部管理控制；组织的产品与服务责任；公众与顾客的关系；高级咨询；行为的自治；财务委托的认可；员工服务；员工监督；工作的复杂性与压力；高层财务管理责任；海外员工人事管理责任。 海方案法是一种通过工作分析专家与管理岗位上的在职人员的面谈，对管理工作进行分析的方法，它主要用于对工作评估和报偿系统，利用它组织可以提高员工管理、招聘、绩效评估的水平，可以使管理者更加容易地参照责任标准检查工作的执行情况，继而给予合理的报偿。工作的性质和责任目标是海方案法的核心。 6、力求创新 创新是人力资源管理的灵魂，理所当然在工作分析中必须坚持创新的原则。工作分析离不开工作环境的分析，一旦工作的环境发生了变化，工作分析就必须进行相应的调整，但毕竟工作分析的结果-工作描述书总是落后于环境的变化的。因而，这就要求人力资源管理者在工作分析中要超前规划，具有前瞻性，创造性地开展工作，把可预见的环境变化因素即早考虑到工作描述书中去。工作分析的创新性还表现在工作分析过程、分析方法的创新上。工作分析的过程、方法并不是千篇一律和按部就班的，人力资源管理者可根据工作分析的对象、目的等进行相应的变革和创新，以提高企业的环境适应性和组织竞争力。当前，随着知识经济的兴起，知识型企业的人力资源管理更需要人力资源管理者进行创新，比如，IT企业、咨询业中通常以项目团队的形式开展工作，因而在进行工作分析时，既要充分考虑其工作难以细化和分割的特点，又要体现工作分析明确职责、划清责任的目的。 怎样实施工作分析工作分析是对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的7个标准： 1、谁来做; 2、做什么; 3、什么时间做; 4、什么地方做; 5、怎么做; 6、为什么做; 7、为谁做。 分析的结果或直接形成工作说明书，它把所分析的职责、权限、工作内容、工作程序、方法、执行标准、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理。工作分析是人力资源管理的基础知识，只有在准确的工作分析基础上才能进一步建立招聘、培训、考核及薪酬体系。 一、工作分析可展开的前提条件 企业里有关组织结构已确定，并具有相对稳定性；在组织结构基础上，工作流程及部门责任已确定；每个部门应有的工作职位也已明确。 有些企业在对人力资源系统进行变革时，没有与其他组织系统联系起来，在上述条件不具备的情况下，单独对人力资源体系进行立项。 这样的结果对工作分析，以及其后的工作评价、绩效考核与薪酬体系的效果将会大打折扣。 所以在进行工作分析前，首先要进行组织机构调整和部门责任和部门职位的确定。 二、建立工作小组，并制定工作分析计划 如果企业内部没有工作分析方面的专家，最好从外部聘请有关专业人事作为工作小组顾问。 工作分析涉及企业内所有部门，只有得到各部门充分重视和支持才能顺利完成任务。所以最好建立由最高领导牵头，各部门主要领导参与的领导小组，在领导小组下再设具体操作的工作小组。 工作小组由人力资源部部分成员及各主要部门（如管理、研发、生产、销售）人员组成。 工作分析实施计划的制定，应根据公司需要、任务量（职位复杂性与多少）。 三、调查方法及工具 目前企业采纳最多的是：将问卷调查法和访谈法结合起来使用。这主要是因为这两种方法实施程序较简单，并可在短期内得到所需信息。 调查问卷的选择和修改 问卷调查法在西方发达国家已发展成为一套完备的系统。成熟的问卷能够完整地涵盖各种工作的各个主要方面。对于我们这样一个工作分析刚刚起步的国家，采用成熟的国外问卷是一种事半功倍的途径。但原封不动地照搬并不可取。工作小组首先对备选问卷进行讨论，择出最符合本次任务的问卷，然后再对问卷进行修改。修改过程中应注意以下几个方面： 1明确本次工作分析的主要目标，对项目进行相应增补和删除。我国大多数企业过去没有做过工作分析，第一次进行这项工作很难达到完美，也不应该过分追求完美。第一次进行企业工作分析最好对目标有所选择，并对原问卷项目进行考查，删除关系不大的项目，增加问卷中没有，但与调查目的密切相关的项目。 2修改问语，以保证其简单、明确、易懂，并能紧扣公司具体情况。 3问卷尽可能精炼、简短。问卷项目太多会使填写人产生厌烦心理，影响问卷调查结果的质量。 工作小组对每个问题及选择项目的具体含义进行讨论。 访谈提纲的拟定 访谈由于其可以面对面与受访者交流，所以能够对特定内容进行更详细、深入的了解，并可以得到问卷调查可能漏掉的内容。为了有效地使用访谈法，在最短时间内得到尽可能多的有用信息，在访谈实施前首先应确定结构化的访谈提纲： 基本资料；职位名称、所属部门、工作地点、直接主管、监督者等。 1.本职位设置的目的是什么？ 2按顺序列举说明本职位的工作责任及其重要性。 每日必做的以及完成此任务花费时间的百分比。 一定时期必做的工作以及完成该任务的时间百分比。 偶尔要做的工作以及完成该任务的时间百分比。 3对于本职的工作来说，哪些教育或知识是必须的？ 4本职位要求任职者具备哪些经验？哪些经验是必须的？如：需要35年的相关工作期或在职培训期等。 5任职者负担的管理职责有哪些？每项工作所花费时间的百分比是多少？ 6.本职位的工作者有哪些联系？在描述这些联系时，要考虑这些联系是怎样建立的？在部门内部还是部门外部?联系次数是否频繁？联系中包括信息搜集判断，还是仅仅作为一种服务形式？哪些联系对部门有用？ 7本职位需要接受哪些监督和管理？接受的程度如何？如在职者的工作简单重复进行，工作处于