学习笔记(战略管理创新及执行).docx

第1讲 企业战略概述（一）中国企业国际竞争力缺陷1人生像战略我们经常谈论人生，感觉好像它就在我们身边，但又好像觉得遥远；有时很熟悉，有时又很陌生；有时觉得简单，有时又很复杂。这种感觉就如同我们谈论战略一样。对企业而言，战略就是要考虑今天、明天、后天都要做什么，瞻前顾后，站高望远，不断调整，持续发展。早上起床要计划今天做什么？怎么做？晚上睡觉切勿高枕无忧，要思考明天做什么？怎么做？今天与明天目标的差距如何弥补？明天要考虑后天做什么？怎么做？怎么才能保持走在竞争对手的前面。2人生不像战略人生与战略有许多相似之处，但同样存在巨大差异。柳青在创业史中说道：“人生的路虽然漫长，但要紧处往往只有几步，特别在人年轻的时候。”人的一生由个人、家庭和无数个事件组成的连环。一个企业是由许多人、许多产品或服务、无数个发生在不同领域的事件组成的连环。一个成功企业都要经过成长期、成熟期、衰退期。要紧处绝不仅仅是几步，而是几十步，几百步。战略对成长期重要，对成熟期更重要。总而言之，人生如果失败也不至于死亡，而企业失败非常容易导致灭顶之灾，所以战略不同于人生也正在于此。3战略需要执行人生充满理想，但美好的理想都要由行动决定是否能够实现。战略也一样，战略更需要执行。没有执行下去或者执行不好的战略没有任何意义。战略执行要注意企业上下的一致性，如下面比喻所示。 企业像一棵树，上面有很多只猴子，猴子平常的表情是非常可爱的。 企业领导经常都是从上往下看，看到的猴子的面部表情笑容可掬。但是，更多的人是从下往上看，看到的都是猴子的屁股，臀部表情单一乏味。战略的设计既要从上往下看，也要从下往上看，而且要看在先，设计在后，这样才能决策有根，执行有力。领导与员工更多的时间看到的或者看问题的角度是不一样的。因此在执行战略时，首先要让下面的员工看到公司愿景和战略，员工对战略的理解和支持的程度与深度对战略执行及成功与否至关重要。战略思维的三个特征1跨越性战略旨在制定、执行、实现未来的目标。因此企业在思考战略时一定要打破现有的思维局限，跳出有形和无形的束缚框子，风物宜长放眼量，考虑明天、后天做什么而不是今天做什么，昨天做了什么。战略思维一定要具有跨越性。在进行跨越式思维的时候，一方面要注意企业的远大理想，另一方面要注意企业的分支细节。【自检】练习要求见下一页图中方块内。见参考答案 1-12科学性战略是对未来的思考，具有不确定性，但是战略思维有一套科学的流程，强调逻辑思维，市场数据支持，因此在进行战略思维或者在做战略的时候需要注意程序性，使用科学先进的方法，包括高效、创新、务实的战略制定方法。3执行性战略是对影响企业未来发展的重大事情的思考和提供解决方案，要培养战略思维以终为始，区分轻重缓急，确保要事第一，考虑长远利益，牺牲短视行为。有些重要而急需解决的事情往往会让人们忽视那些更为重要但不一定立刻需要解决的事情，这是执行的战略。如图1-1所示，从战略角度思考，最具有战略价值的是解决出利好石块性事务而不是碎石性事务。图1-1 铁桶容量与事务处理图第2讲 企业战略概述（二）企业战略方针关于战略的认识困惑讲企业发展的时候，我们经常听到的是将企业做强、做久、做实，即使做不大也要把企业做强。但是对于如何做，谈论得并不多，关于如何执行下去谈论得更少。最典型的例子是著名的战略咨询公司麦肯锡在国内做了很多案例，但是很多人认为起到的作用并不大。看这个问题要一分为二。战略的执行牵扯方方面面，有外因有内应，有人认为太制度化，有太理论化的也有太西方化的，有素质高的执行也有素质低的人执行，不能一概而论，因为战略的成败决定因素呈多样化和复杂化。我国有不少企业更多地注重战术，喜欢做具体的事情，而对于战略则多轻视。比如很多企业注重销售，但是它没有从一个企业战略的角度思考销售战略，轻视营销，只抓住销售，关注销售数字，没有考虑到销售与其他方方面面都有关系，与战略的执行制定相关性很大。再比如，很多企业喜欢以广告来制胜，认为广告打得越多，知名度就越高，知名度越高，品牌就越好。这些都容易误导企业的品牌战略实施，因为知名度不等于美誉度，美誉度不等于忠诚度，忠诚度不等于推荐度。而这些度都与一个真正的强势品牌息息相关，是环环相扣的一条价值链。十六字方针战略是一个企业的综合行为，受到很多方面的约束，认识战略首先应该认同16字的战略方针。1认识有根认识有根是指当我们的企业制定一个战略的时候，至少在经理层应该对战略有一致的认识。因为认识一致性是保证行为一致性的前提。2决策有据认识的一致性有一个前提基础，即认识来源的相同性。信息是形成认识的基础，所以认识来源的相同性就是保证信息的相同性。因此，获得相应的信息，使决策有据是企业战略决策的前提。3管理有序认识有根使得管理者的认识统一，然后我们的决策是基于统一的认识，具有共同的依据，接下来，将有依据的决策贯彻下去，就需要有序的管理。混乱的管理只能使正确的决策流于形式，甚至被破坏。4执行有力认识是统一的，决策是有依据的，管理是有序的，但是如果各项管理措施不能够很好地执行下去，那么管理也会出现混乱，决策同样只能流于形式。所以执行有力，是决策得以实施的有力保证。三个问题、六个系统企业战略是在回答以下三个问题牵引下形成的，自上而下的，认识、决策、管理、执行的企业循环系统。1三个问题企业战略是对以下三个问题的回答。我们的企业要（/应该/能）成为什么样？为什么我们要（/应该/能）成为这样？怎么做才能成为这样？2六个系统企业战略的制定和执行依赖于六个系统，六个系统两两成对，构成三个链条。三个链条共同作用，支持着战略的制定和执行。自上而下的战略分析工具系统自下而上的信息数据支持系统自上而下的目标规划分解系统自下而上的任务协调平衡系统自上而下的监控系统自下而上的反馈系统五个方面的思考企业战略可以从以下几个方面来思考：战略目标、战略问题、战略投入、战略产出和战略的实施与管理。1战略目标战略目标就是战略要实现的任务，有长中短期之分，在思考战略时首先应该对以下三个问题做出回答。愿景：战略的长期目标，企业始终不渝追求的理想。定位：战略的中期目标，确定企业未来35年要成为什么样子。规划：战略的短期目标，或者说战略执行的短期规划，它是企业的年度规划。企业外部和内部环境的变化，决定了企业的战略需要不断的调整，特别是企业的中期战略和短期的规划，以保证战略与环境相一致。所以，战略思考是一个动态的过程。2战略问题战略问题，是企业在生存和发展中遇到的基本而且重要的问题。具体包括三个： “谁”卖“什么”？“谁”是指市场在哪里，“什么”指给这个市场什么产品。靠“什么”卖？具体指企业提供这种产品需要哪些活动，即考虑产品的市场价值链。需具备“什么”能力核心竞争能力？具体指完成这些活动需要什么重要的、不可缺少和替代的能力。3战略投入战略投入，指实现战略需要具备和投入的各种资源，具体包括三个部分。有形投入：人+财+物+无形投入：知本+信誉+网络+隐性投入：机制+文化+4战略产出战略产出，指战略实施过程中所表现出来的成果，具体包括：有形产出：利润+现金流+固定资产+无形产出：知本+信誉+网络+隐性产出：机制+文化+5战略实施与管理企业战略的思考是动态永恒的；企业不能为了发展战略而战略；只有通过实施并进行有效管理，才能将动态的战略选择化为静态，并使企业进入良性循环。所以战略的思考一定要关注战略的实施和管理。图1-2 战略实施与管理步骤图第3讲 企业战略概述（三）中国企业国际竞争力缺陷1核心竞争力和战略“核心竞争力”这一术语首次出现是在1990年。它是在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。它能够给客户带来独有的价值。核心竞争力具有延展性、不可模仿性，因此它可以使企业获得独有的竞争优势。战略应该围绕核心竞争力的使用、积累和加强而展开，同时核心竞争力应该支撑战略的需要。没有核心竞争力支撑的战略不是一个持久的战略，同样，不能增加核心竞争力的战略也是一个失败的战略。中国现有不少企业走出国门，跨入世界，在全球舞台上进行竞争。新联想收购IBM PC就是一个典例。目前，中国企业的国际竞争力存在十大缺陷。图2-1 中国企业竞争力十大缺陷分布图2持续经营与核心竞争力核心竞争力具有价值性、不可模仿性、延展性，也就是说它能够使企业为客户提供持续的独特的价值，使企业具有持续的竞争优势，因此核心竞争力的获得和发展有利于企业的持续经营。核心竞争力还是组织内的集体学习能力，尤其是如何协调各种生产技能并且把多种技术整合在一起的能力。同时它还意味着对工作进行组织和提供价值。核心竞争力并不会随着使用的增多而减少，所以核心竞争力有利于企业的持续经营。图2-2 道琼斯可持续发展指数图【案例】社会责任影响企业出口最近欧洲的企业在跟中国企业打交道的时候，特别是中国企业要向欧洲出口产品时，他们会从战略上、从管理上检查一些事情。值得重视的是他们会从道德规范上检查中国企业是否保护劳工、是否用过童工、有没有对工人不公平、有没有虐待工人，有没有尽到社会责任。可见，社会责任也成为中国企业国际化过程的一门必修课程。3企业文化战略与核心竞争力什么是企业文化狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。企业文化与战略的关系战略和文化是企业长远持续发展的两个坐标轴。企业文化回答的问题是“我是谁”；企业战略要回答的是“我该怎么做”。这两个方面互相支持，互相促进，共同保证了企业发展的大方向。 任何一个组织存在的本质是一群人为了完成一个共同的目标走到一起来。所以，文化首先要解决的问题是，为了什么样的目标，让怎样的一群人走到一起来。这个组织和别的组织到底有什么不一样，“我”是谁。而这个目标就是大家通常说的使命。追求卓越和基业常青的企业，往往都有一些超越简单的赚钱目的以外的东西。使命感是一个企业凝聚力的重要基础。而什么样的人才适合这个企业就由它的核心价值观来决定。明白了“我是谁”，接下来要回答的是“我该怎么做”才能实现我的目标。而战略就是想明白企业到底该做什么，是在想做、可做、能做这三个环中找到一个真正该你做的事情。 企业文化和战略是紧密相连、互相匹配的。企业文化与核心竞争力任何企业都是有文化的，没有无文化的组织，只有不同文化的组织。21世纪，世界经济知识化、信息化、全球化的时代来临之际，创造知识产品的脑力劳动将逐渐成为社会劳动的主要形式，创造着更多、占比更大的财富。这就意味着企业管理将逐渐从完全的科学管理（理性管理）向以人为中心的文化管理、智慧管理过渡。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。文化管理是现代企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化的竞争。企业管理基本框架及主要元素企业管理框架企业管理框架首先要分析行业的环境、市场的环境。任何一个企业都是在一定的环境下运作，在一定的市场上经营，环境的变化将影响企业的经营，所以，环境分析是非常必要的。在如下图所示的企业管理的几个主要元素中，经营战略是首位的，就是首先考虑企业要做什么，怎么做，坚持产品的差异化还是要跟随模仿。企业的管理也应该从战略方面来考虑，注意企业流程设计，实现流程的科学、规范、高效率，做到时间上、质量上、成本上的高效率。此外，企业管理还要考虑组织结构的设计，要做到组织结构支持战略；要考虑信息技术的采用以及业绩评估系统的构建。图2-3 企业管理基本框架图企业管理主要元素1经营战略企业管理以经营战略为先导。企业战略的目的是寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展的目标和方向，确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟订具有综合性及可行性的行动计划。图2-4 企业经营战略图2业务流程营运流程的设计直接影响企业的竞争力。流程设计的目标是提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致，实现如下目标：达到更高的效率(时间上)提供更好的质量(质量上)增强成本竞争力(成本上)图2-5 企业流程图3风险意识环境的变化性和经营的复杂性以及信息的相对缺乏性，决定了企业经营过程中不可避免地存在着风险。因此，在企业管理过程中应该有一种风险意识，要考虑到环境风险，包括竞争市场、金融市场、股东关系、政治影响等，流程风险，包括营运、授权、信息技术、廉政，财务风险，以及决策信息风险，包括营运、财务、战略风险，做好风险的管理。图2-6 企业经营风险图4业绩评估业绩评估是对员工劳动成果的一个度量，建立与战略相一致的业绩评估系统及相应的激励机制，有利于引导员工积极努力地实现战略目标。业绩评估系统要问答六个问题：我们想要达到什么标准？我们如何设定方向？我们鼓励正确的行为了吗？我们进步了多少？什么是我们的障碍？需要采取哪些行动克服这些障碍？图2-7 业绩评估系统图【自检】股份制商业银行如何打造核心竞争力。1银行企业，跟别的企业不一样。它非常注重服务的质量、服务的内容，服务的便利、服务的一致，需要不断的服务创新。2要在服务上面下大功夫，要考虑是不是做到了便利、是不是做到了快捷、是不是做到了尊重、是不是做到了一致。具体表现为：我需要的东西，你是不是能够给我们都想到了。我需要你时，你是不是能够及时联系上。我们去了以后，你是不是把我们跟别人都一样。我不论到哪里，都享受一样的服务质量。3在同质化时代，银行的竞争主要是服务战略和服务金融的内容创新。将来融资渠道越来越多，企业的重点应该在服务质量和内容上创新。 第4讲 企业战略分析导 言随着市场竞争的加剧，越来越多的企业认识到了企业战略对于企业的重要性，企业战略咨询成为很多企业的必然选择。战略咨询大致可以分为三个阶段:业务诊断、战略方向、实施战略。1业务诊断阶段如医生给病人看病一样，战略咨询的第一个环节就是对企业进行诊断。咨询人员首先通过市场调查和内部调查，了解企业的内、外部环境，然后通过分析、对比，找到问题的症结。图3-1 战略诊断步骤2选择战略方向阶段企业管理层就咨询机构诊断出的问题，首先要取得共识。针对这些共识，咨询机构需要提供相应的选择方案，与企业领导层进行协商但达到共识。战略有很多种，企业需要根据自身的资源和能力状况，选择合适的方向。现状与愿景之间存在差距，而差距的填补则需要相应的策略。策略需要根据情况进行选择。公司战略与具体策略的实现都需要进一步制定行动方案，在组织结构等一系列问题上做出具体的安排，为战略的实施做准备。3实施战略阶段战略确定之后成为企业上下的愿景。愿景的实现依靠执行。战略的执行，可能使企业经历一个变革转型的过程。变革转型是个复杂的过程，需要进行风险管理以及进行实时跟踪、反馈。企业业务诊断业务诊断是战略咨询的第一步，其目的是通过对企业现状的研究，发现企业经营中的问题。业务诊断大致有四个过程：确认客户需求、市场调查、现状分析、交付成果。图3-2 业务诊断步骤业务诊断阶段首先需要考虑企业要做什么事情，接着要考虑战略的一些背景和意图，这就需要进行市场调研和环境分析。环境分析分两层，一个是内部环境，一个是外部环境。内部环境分析指的是企业自身的状况分析，找到企业的优势与劣势。外部环境分析包括行业分析、竞争对手分析等，如图3-3 。将分析结果与企业现状进行比较，可以得出企业的战略选择和行动方案，最终形成成果。图3-3 业务诊断内容ASE方法ASE法的涵义ASE指速度、方案、环境，是一位美国设计师发明的一套很有创意、创新的高效、快捷、务实的战略策划方法。它分三个步骤：视野、聚焦、行动。特点是用23天帮助企业高层快速制定公司的短、中、长期战略与实施方案。前期做好大量的准备工作，一切方案及战略设计模块设计在先。它非常注重在一个独特的环境里面制定战略，这个环境可以有书、花、玩具、音乐、图片等东西，目的在于帮助参会人员刺激大脑，启发思维。ASE法的适用条件对于现状与未来的分析可以采用ASE法。用ASE法分析，首先策划公司层面的战略，然后是业务单位的战略。如果你的企业是个分公司，就需要考虑总公司的战略和下面业务单元的战略吻合与互利。有关此方法的进一步介绍见第八讲。图4-4 差距分析ASE法的注意事项用ASE法分析需要注意战略思维的引导，最好不要采取直接告知的方式。市场调查1传统市场调查与现代市场调查的区别现代市场调查不同于传统的市场调查，在继承传统调查的陈述性与描述性特征之后，现在的市场调查又具有了三个新的特征：诊断性、对策性和跟踪性。诊断型指做调查是针对某些问题或需求的，而不是盲目的。对策型指的是做的市场调查的结果应该与战略一致，能够为战略提供策略方面的帮助，而不仅仅是一些数据。跟踪型指的是市场调查不是一次做完就结束了，它是一个连续的不断跟踪研究的过程。2市场调查的内容市场调查是业务诊断的重要步骤也是重要的方法之一。对于业务诊断而言，特别是战略诊断中的业务诊断，市场调查包括一系列的内容，具体有外部环境调查和内部环境调查。外部环境调查包括：行业调研、需求的分析、消费者研究、竞争分析、客户分析、最佳实践等。内部环境调查包括：企业的战略、业务的流程、产品的定位、市场营销、组织结构、客户服务、投资成本等。3神秘客户法神秘客户法是一种新的调查方法，它多用于服务行业的客户服务调查。通常做法是：公司的管理人员或者公司聘请客户作为调查人员，对本公司的服务人员的服务态度进行不定期的不亮明身份的亲身体验，以检验自己的客户服务质量。这种方法的好处是，一方面有利于发现服务中的问题，另一方面让服务人员认识到自己的服务态度时刻都有可能被反映到管理层，起到了监督作用，有利于促进服务质量的提高。【案例】企业的绝招上海某出租车公司，管理先进，服务优良，出租车的司机服务态度非常好。首先它有一个服务流程，顾客上车时司机说什么，下车时说什么都是统一的，并且必须把每句话都说到。为了将这一流程落实到位，公司采用了新的管理方式，引入神秘客户调查方法。公司外聘市场调查公司或各级领导进行定期、不定期的亲自乘车检查，司机不知道谁是普通的乘车客户，谁是神秘的监督客户。一旦发现服务不遵守流程的扣200元钱。因为出租车司机不知道车上坐的是什么人，时刻具备防范意识，所以服务非常到位。时间久了，就成了一个好的习惯。4品牌建设与市场调查生产具有品牌价值的产品，企业可以获得高中程度的客户，良性循环，因此塑造品牌成为很多企业追求的目标。品牌产品是目标消费群信得过的产品，它的塑造需要我们采取针对性的措施，这就需要了解消费者对品牌的看法，因此市场调查在品牌建设中具有重要意义。企业的品牌建设需要考虑两个因素，一个是内涵，另一个是外延。外延考虑它的美誉度和知名度，内涵考虑它的人格特征、历史传承、社会价值、可感知的价格以及一些功能利益。市场调查通过对消费者的调查获得相应的信息。【本讲小结】本讲讲述了企业战略咨询的整体框架和企业业务咨询以及市场调查。企业战略的制定与实施概括为三个阶段,业务诊断、战略方向、实施战略。 业务诊断为第一阶段，包括内部环境和外部环境的诊断，其中市场调查方法非常重要，现代的市场调查方法不同于传统的市场调查方法，它具有诊断型、对策性和跟踪性特征。第5讲 企业战略决策（一）企业品牌战略1.品牌管理的误区现在很多企业认为，告诉消费者自己的产品质量世界一流，价格绝对合理，加上广告和销售，就可以使自己的产品成为品牌产品。这种理解是种误解，因为具备优良产品和价格合理是任何一家具有竞争力的公司在进入市场之前必须具备的两个基本前提。许多企业是有产品，有服务，有知名度，但那些都不等同于品牌。【案例】高品牌认知度的产品如何调整战略应对原材料涨价对于高品牌认知度的企业而言，保证质量是首要的问题，但是原材料价格的上涨，增加了企业产品的成本，涨价又会使企业失去一部分市场，不涨又要亏本。如何应对这种情况，成为很多高品牌认知度企业的问题。原材料涨价，产品适当上涨应属合理。但消费者接受的程度如何另外一个因素是你的品牌效应。通过研究国外的一些情况，发现在合理的情况下进行一定的涨价是应对之策。但是这种涨价需要做到以下几点。第一，涨价一定要有企业所在行业，即同行业人的支持。第二，要考虑涨价的幅度，涨价的幅度要在合理的、消费者可以接受的范围内。第三，说服品牌忠诚度高消费者接受这个涨价，然后影响其他客户。这需要制定一个沟通宣传计划，详细地阐述你涨价的原因。2.强势品牌很多企业宣称自己的产品是品牌产品，但品牌和品牌是不同的。整整的品牌是跨区域、跨文化、跨时间的品牌。麦当劳做到了这点，它在美国卖得好，在欧洲卖得好，在非洲卖得好，在亚洲也卖得好。此外，品牌还有强势与弱势之分。做强势品牌应该是企业的努力方向。【案例】恰当运用沟通，落实企业战略作为国有银行的二级分行和基层支行的员工，如何更好地贯彻和执行上级银行的战略意图。对银行这种垂直管理的授权体验，在战略规划上能够做些什么？在战略上要坚持认识有根。从战略发展上看，对于一个垂直管理或者二级单位的企业，公司在制定战略的前期要让二级单位相关人员介入。因为战略不是上面制定下面执行的东西。战略的执行需要满足以下几个条件：战略合适、时机成熟、员工愿意、企业有能力。因此，企业在制定战略时进行充分的沟通是十分必要的。沟通应该是有计划的、定期的、有章可循的。沟通应该更多采用书面形式，并且要做好跟踪和反馈。企业战略方向选择在业务诊断之后，企业战略咨询就进入了战略方向选择阶段。业务诊断使我们对企业的现状（As is）有了深入的了解，并且对企业的愿景（As to be ）有了明确的认识。此时就进入了战略方向阶段即公司战略与业务战略的选择阶段，如图4-1所示。图4-1 战略方向步骤图示11战略方向选择的步骤 战略方向的选择可以分为六个步骤。六个步骤紧密相连构成了完整的链条。 “As Is”与“As to Be”分析，即分析企业现状与企业愿景之间的差距战略实战策划，即创造环境，选择人员进行创造性思维以策划战略设计战略/阐述战略，即对策划成果进行总结，设计并阐述选择的战略企业战略，即确定公司级企业战略业务单元战略，在企业战略确定之后，建议企业战略进一步落实到业务部门交付成果，将分析过程及最后的各个层面的战略形成文字，正式确认落实。图4-2 企业战略方向选择步骤图示2 2.设计、阐述战略战略策划提供的是一个思路和方向，策划完之后，需要对战略进行详细的设计和阐述。设计战略需要考虑战略机遇，具体内容如图4-3所示。 战略机遇选择需要回答两个问题：选择什么机遇，这一机遇是否符合企业目标。图4-3 设计、阐述战略的内容【本讲小结】本讲讲述了三个问题：企业战略方向选择步骤、方法以及品牌管理。进行企业战略方向选择大致需要六步，在选择时注意企业战略与业务单元战略的区别与联系。方法主要介绍了两种：ASE策划法与从将来到现在的反向思维法。在品牌管理中，需要认清一个误区，而塑造强势品牌应该成为企业的追求。第7讲 企业战略实施（一）战略实施1.运营模式战略实施首先应该有一个商业计划。商业计划具体地描述了企业的目标、市场的情况、产品的地位、企业所需要的资源，以及企业计划的完成时间，还包括一些利润目标。第二步要实现商业计划中的内容，接着要制定战术执行方案，以便将商业计划落到实处，最后一个环节是对计划及执行情况进行跟踪、评估、不断地反馈，使计划与实际情况相符并得以实现。图5-1 实施战略模式图2.行动方案战略的执行需要制定相应的战术执行方案，即对战略如何实施的具体安排。战术执行方案需要进一步落实到业务单位。针对各业务单位的具体情况，执行方案要对业绩的目标、考核、资源需求、资金需求、方法流程、执行的时间限制，以及具体的负责人及他们的责权利的分配等作出符合实际的规定，其中分析成功的要素尤为重要。在考核的时候要重点抓住核心指标（KPI）。在分解到业务单位之后，要提交一份最后的成果，即战略和战术执行报告陈述。提交报告之后，最后一个环节就是执行，即跟踪服务。跟踪服务的任务是发现目标与目的是不是按计划完成，对执行情况进行监督评估、反馈改进。图5-2 战术执行方案的内容战略与执行力【自检】您对图5-3中的统计数字有何感想？请思考并回答下图中的问题。图5-3 企业可持续发展数据统计见参考答案5-1【案例】王府井百货的启示王府井百货大楼，曾经是北京最大的百货大楼。王府井原来的目标是做中国第一店。王府井占据了天时、地利、人和。为了实现第一的目标，1996年它请了麦肯锡做咨询，麦肯锡给设计了一个连锁经营的方案。同年它又请安达信开发了计算机管理信息系统。1997年又请了一家广告公司，给它做市场营销和广告总体策划。但是，这一切都仅仅落在纸上，没有落到实处。而后，它又花了500万请麦肯锡做战略规划，但是最后仍然没有最终贯彻下去。说与做的背离，使得王府井集团失去了在市场上重塑第一店的机会。所以，除了决策层要不断善于捕捉发展机遇外，还需要好的战略、好的班子、好的品牌、好的管理、好的服务，但更重要的是要具有实施这一战略的执行力。一个好的“执行部门”能够弥补“策划部门”的不足，而一个再完美的“策划部门”也会死在滞后的“执行部门”手中，因而，执行力是企业管理成败的关键。执行力核心流程有的人把执行力分成人员、战略与运营，把人员放在了第一位，认为提高执行力的关键是解决人的问题。实际上，三者中首先应该制定一个明确的战略，即明确奋斗的目标，也就是行动的方向。然后才是人的问题，最后才解决运营问题。现在企业面临的最大挑战是目标的明确，以及围绕这个目标进行人才储备。图5-4 执行力的三个流程执行力组织特征有一个好的执行力是每个企业所期盼的，下面几个特征是拥有强执行力组织的几个特征，企业应该努力培育这几个特征。1.拥有执行力文化文化是一种软的约束力。它是对员工行为的总结，是企业的一种价值观和信念，所以对员工的行为以及思想影响很大。因此，如果拥有了执行力文化，员工就会表现出强的执行能力。2.薪酬设计更多地与业绩联系人在更大程度上是经济人，更多的劳动是为了获得更多的收入。强的执行力往往与好的业绩相联系。所以，如果将企业的薪酬设计更多地与业绩相联系将有利于提高企业的执行力。3.战略、人员、运营三个核心流程紧密联结战略指明了前进的方向，人员是战略的执行者，运营调整着战略落实的流程。三者紧密联结，人员明确战略，在战略的指导下行动，运营根据战略需要设计并考虑到了人员的具体情况，这时候企业的执行力无疑将得到提高。4.领导者都能够亲力亲为领导是企业的掌舵者，是企业最高权威拥有者，也是公众化的人物。领导者能够以身作则一方面给员工指明了努力的方向，另一方面为员工树立了榜样，同时还有利于培育企业执行力文化，这些都将提升企业的执行力。5.对执行方案能够跟踪、反馈、评估、总结、改进由于环境的变化性以及问题的复杂性，制定出的方案可能不符合实际情况，对执行方案进行跟踪、反馈、评估、总结、改进，有利于保证及时发现方案执行过程中的问题，并进行及时地改进，以提高方案的可执行性。执行力与管理者角色定位管理者是企业战略的具体落实者，因此，管理者对于执行的认识以及自己角色的定位直接影响到企业的执行力。提高企业的执行力，管理者角色定位应该做到以下几点：管理者必须具备相当的执行力 管理者需要一手抓策略一手抓执行力管理者是策略执行最重要的主体管理者必须重视培养部属的执行力 管理者应致力于营造执行力文化第8讲 企业战略实施（二）企业如何培养执行力1.执行力差的企业特征如好的执行力组织拥有几个特征一样，执行力差的企业也有几个特征，企业可以根据这几个特征进行自我诊断。高度集权的管理模式、职责不清的管理层次、不稳定的管理机制管理者的观念、心态素质较差，参差不齐。管理没有“落到地上” 执行过程中流程不合理，作业过程中缺少良好方法企业文化没有凝聚力管理者没有常抓不懈 管理者出台管理制度时不严谨，管理体制: 先僵化，后优化，再固化。制度本身不合理，缺少针对性和可行性，或者过于繁琐不利于执行 缺少科学的监督考核机制 培训中的浪费：讲解、示范、演练、巩固2.企业执行力的培养战略的成功遵循“2+6+2”理论，即60靠执行，20靠比较好的科学的战略，20%靠运气。因此，培养执行力对于企业十分的关键。培养执行力需要做好以下几件事。管理团队执行力的培养首先应该培养一个有效的管理团队，营造“团队协作”的整体氛围。一个强有力的管理团队要强调“三办事”原则：按程序办事、按制度办事、按客观规律办事。执行程序的人要对“事”负责，而不是对“人”负责，淡化个人的作用，强调遵守同一条规则，直接完成工作的终端。在团队中，核心人物尤为重要，其本人不要打破已制定的规则和程序，更不能违反客观规律。核心人物要对四种人加以辨别和改造，并明确相应的界限：“老人”与“能人”的界限、“老好人”与“管理者”的界限 、“殷勤”与“效益”的界限 、“言词”与“为人”的界限。要调动各自的积极性，发挥他们的作用，领导以身作则领导是企业的掌舵者，因此对于提升企业执行力意义重大。 1+11，领导做事要坚持对事不对人。 1+11，要努力做到“三心合一”，即：普通员工的责任心、中层员工的上进心、高层员工的事业心。 要注意克服“老板英雄主义”的滋生。 努力制止“危险文化”的滋生、发展。明确管理层的责、权、利管理层是战略方案的具体执行者，他的培育对于提升执行力也非常重要。培育管理层应该做到：不同层次的管理者应拥有权力、利益，应与其相承担的责任密切相关；管理层成员应该多与群体融合，明确分工合作，共担风险和责任，形成坚韧不拔的团队。管理机制中国人重情理，但情理往往影响企业的执行力，所以企业要设计好管理机制。要坚持做到以下几点：“制度管理”：将管理职能化、制度化；“量化管理”：避免“大道无术”；“理情管理”，利益文化： 避免情前理后； 明确管理者的责、权、利，避免“多头领导”； 企业社会化：企业社会化指的是企业不仅仅是领导的企业，更是员工的企业、社会的企业。企业社会化告诉我们企业在经营过程中不能仅仅考虑经济利益，也要考虑社会利益，注意社会责任的承担。这样可以提高企业的社会名誉，在一定程度上提高企业的影响力，进而提高企业影响消费者的执行力。【本讲小结】本讲主要讲述了两个问题：企业战略的实施以及执行力的培养。战略实施有一定的模式，需要制定行动方案。执行力的强弱对于企业战略的实施非常重要。执行力有一定的流程，具有较强执行力的组织一般具有五个特征，而执行力弱的组织也有一些特征。执行力的培养，管理人员有很大的作用，它需要从四个方面努力：管理团队、管理层、领导、管理机制。魅力管理也是一种执行力，重在以身作则，以心感人，智慧管理，激励执行。第9讲 企业转型战略与能力建设企业转型战略企业转型模型如下图所示，一般来说企业转型包括两个方面：组织转型与个人转型，企业转型应该从这两个层面考虑，只有将两个层面结合起来，转型才会成功。图6-1 企业转型模型1.企业转型中的组织转型从公司层面，首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，即组织机构准备好了没有。组织的准备应该考虑两个问题：组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。2.公司转型中的个人转型转型的原因很多企业在转型过程中，只考虑组织的转型，没有考虑人的转型。有调查显示，企业转型失败的主要原因来自于企业内部员工的正面抵抗或消极抵抗。所以企业转型需要兼顾组织和个人转型的平衡。作为个体，我们每一个人都可能经历转型。总结一下，转型的原因可以归纳为以下几点： 被逼无奈的选择，不变就生存不下去； 工作或者周围环境带来了很多的压力，为了适应环境逼着自己转型； 为了提升自己，主动求变。但更多的情况下转型是不得已的选择。如何面对被动转型组织转型中的个人转型更多的是被动的，个人应该做好三件事情。 摆脱旧习，就是丢掉原来的思维、知识； 学习新知识，丢掉了旧思维和旧知识，适应新环境就需要学习新知识、新思维； 重新塑造一个自我，根据新的环境和需要重新塑造自己。主动学习应该与被动学习结合很多人平常喜欢强调主动学习，主动地去做些事情，但是主动的学习并不一定都好。主动的学习有两个原因：一是工作的需要，工作逼着去主动的学习，学习一些工作需要的知识和技能；另一个是出于个人的爱好，学习自己感兴趣的东西。这样的学习使我们学到的东西由于受到需求和兴趣的制约又可能会越来越窄。科学的被动学习更具有针对性、系统性、前瞻性。一般由专业培训机构或企业培训部门根据公司战略方向和需要及公司业务发展系统安排学习。它会使我们掌握不喜欢或者以前没有掌握的知识，所以能使我们的路越来越宽，特别是将被动学习与主动学习结合起来。3.企业转型策略转型是渐进的渐进的进行是企业转型的重要策略。企业转型是由当前的状态向未来的理想状态转变，前进中会经历很多的过渡状态，而不是一蹴而就。所以，转型是渐进的，需要一步步来。图6-2 转型的历程务实的转型需要培养条件转变需要经历很长的时间，需要培养很多条件，实际的转型总是对应适当资源适当跟进的过程，所以务实的企业转型切忌急躁，要渐进、持续地培育转型前进过程中需要的条件。图6-3 前进的条件转型要有充分的准备企业的转型要有足够的准备，领导应该试着对以下三个问题做出回答：你做好准备了吗？员工愿意转变吗？员工有能力转变吗？后两个问题可以通过做调查来完成。企业转型价值企业转型是一项很复杂的工程，其过程充满了风险，但是转型也有一系列的好处：通过经验总结和积极否定，转型会给企业带来突破；通过资源重组和自觉革命，转型会给企业带来创新；通过思维更替和先人半步，转型给企业带来机会；通过能力建设和领导行业风向，转型使企业领导成为时代的前锋。企业转型风险企业转型意味着从原来比较熟悉的状态走向新的不熟悉的状态，这个过程充满了风险，有可能出现变革型死亡或衰退。变革过程可能出现短期额外成本的迅速攀升、目标的错置、传统地位的丧失以及企业传统的强力挑战。这些都可能在短期或者长期内给企业带来风险。企业转型管理企业转型是个复杂、长期的过程，中间充满了风险，因此，企业应该做 好企业转型的管理。转型管理包括两部分：开发价值的管理和风险管理。开发价值的管理包括对经验教训的整理，即要考虑现有的一些企业转型过程的经验与教训。其次还有对企业的资源进行系统的梳理、对理想模式的可操作性与条件的可行性进行评估。风险管理包括风险的类型评估，风险防范机制、监控机制和转化机制的建立与完善。【自检】企业战略转型中的两大关键因素是什么？如何实现这两大因素的顺利转型？如何在组织转型中推动企业能力建设？两大因素是组织与人组织的转型是依托于战略的，需要考虑与组织有关的很多因素，并在制度和管理上做好安排。首先要考虑转型的原因，即为什么要转型，企业现在的现状是什么，情况怎么样，企业要转向什么地方，愿景是什么？接下来考虑组织准备情况，组织转型是否领导潮流，组织转型的战略规划设计得怎么样了。其中在战略规划中应该考虑到：变革战略与框架、组织结构设计与绩效管理、沟通策略、组织文化与变革的协调、领导能力与股东的承诺、个人与团队能力。个人转型首先需要向员工讲解清楚转型的原因；其次，创造条件，比如提供技能和知识上的培训，帮助员工转型，并对转型成功者进行奖励；再次，注意塑造乐于进取的企业文化。转型期推动企业能力建设需做到；根据企业战略需要对企业中各个岗位所需能力进行定位，并进行分级。采用基于能力的招聘引进人才；根据岗位要求对现有有培养前途人员进行培训；制定激励和考核措施，促进员工能力的提高。能力建设1.战略转型与人力资本转型战略需要人才、技术与流程的配合。而在三个要素中，人才是最主要的因素。人才的获得和供应，限制着技术的获得与供应，以及流程的重构和运行。如图6-4所示，人才在某种程度上决定着转型战略的成败。能力是人才的本质，只有具备相应能力，人才才是人才。图6-4 人才在转型战略中的作用图2.能力建设的流程图6-5 能力建设中的矛盾能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如图6-5所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如图6-6所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环， 互相促进，不断提高。图6-6 能力建设流程3.能力建设的内容两种传统能力能力建设基本上可分成两大类，一类是技术方面的，比如汽车生产厂家需要的有关汽车的专业技术；另外一类是管理方面或者是行为方面的，比如决策能力、团队工作、跨区域思维等能力。图6-7 某石油公司财务人员能力构成【案例】欧洲某石油公司对于财务人员的能力构成有一个详细的规定，如图6-7。技术能力方面，做财务工作的人需要具备财务准则和标准、财务转账流程、业绩报告、计划与监控、内部控制与担保、税收、金融知识、投资评估等能力。注意，能力是要分类的，不同的人、不同级别的人应该具有不同的能力，对新员工、经理、高级经理、总监能力的要求是不同的。管理能力方面，财务人员要具备业务能力、思维和计划能力、领导能力、个人能力。每个能力类别下面又有更详细的能力分类。能力建设一定要注意这两个方面。两种新增能力从战略高度看一个企业做得怎么样，传统上主要看企业的流程、技术与人才如何，但现在又增加了两种能力，即知识管理与客户关系管理。这与我们当前处于知识经济与客户至上的时代特征是相符的。知识管理是未来竞争力的一个重要因素。4.能力建设的方法能力分层公司首先应该按照战略需要确定各个岗位的能力种类。然后对能力进行分层，同一种能力有不同的层次，不同层级上的人应该有相应层级的能力。以领导力为例，刚进来的员工、普通员工、经理、高级经理、总监、副总裁都需要领导力。关键是给每个人都有一个定位，不同的人要求不同。告诉他们，企业对他们的领导要求是什么。 基于能力的招聘在招聘的时候不能随意，应该基于企业对人员能力的要求。基于能力的招聘包括三个环节：首先考虑企业有什么样的空缺职务，再考虑这个职务需要什么样的能力，最后根据能力选拔人才。个人发展计划有了能力分层，下面要针对员工制定个人发展计划，使他们的能力能够按计划不断的提升。具体方法可以采用导师制，通过引进一个导师，帮助员工成长。选择导师是一个与员工利益不是直接相关的、具有较深资历的年长者，员工可以和导师讨论任何问题，他的身份是顾问加朋友。【本讲小结】本讲讲述了两个问题：转型战略与能力建设。战略转型是很多企业发展过程中无法避免的事情，但它也有一定的模式可循。战略转型给企业带来一系列的价值，但同时也会给企业带来一系列的风险，因此要加强企业战略转型的管理。是否有能力是影响企业战略转型成功与否的关键，企业要加强相关能力的建设。第10讲 企业危机管理管理中的胜任力能力建设中的矛盾能力建设是个复杂的工程。在企业中有四项与员工密切相关的管理活动，分别是员工管理、能力建设、关系管理、文化和变革管理。很多企业将其他三项的管理都放在了能力建设之中来管理，如上图所示，这导致四者不能明确的分工，出现磨擦。正确的流程，应该如下图所示，四者明确分工、相互配合，构成一个循环，互相促进，不断提高。危机特征1.危机事件的特征战略的执行之前、过程之中都居安思危，具有防范措施，时刻准备对出现的危机事件快速反应、快速处理、快速结束，将潜在危险控制在最低程度的爆发可能范围内，将已出现的风险降低到最小的影响范围之内。外界的变化性、复杂性以及不可确定性，决定了危机事件的存在和发生是不可避免的，因此，认识危机事件具有重要意义。危机事件具有以下几个特征：危机存在的普遍性由于企业生存的环境是在快速变化的，任何企业在成长过程中都不可避免地遇到危机。“只有不做事的人才永远不会犯错误”。所以危机事件的发生和存在具有普遍性。危机潜伏的隐蔽性危机事件的发生需要一定的条件和一定时间的量变过程，所以危机的迹象往往不易发现，它往往会像恶性肿瘤一样隐藏得很深。但通常也会有一些蛛丝马迹可寻。危机爆发的紧急性危机潜伏的隐蔽性导致很多小的问题不能及时得到处理，长期积累下来形成一个大的问题，所以危机一旦爆发往往来势凶猛，既具有突然性（内因和外因），又具有快速扩散性。危机传播的公开性危机的爆发具有突发