《计划工作》PPT课件.ppt

1,第三章计划工作,计划,计划的含义和作用,计划的类型,计划制定过程,计划制定方法,目标的分析与制定 计划方案的制定,2,3,Swan 公司自行车市场计划与决策,Swan 于 1895 年在芝加哥创办了 Swan自行车公司，后来成长为世界最大的自行车制造商。在 60 年代，Swan 公司占有美国自行车市场 25%的份额。 小 Swan 是创始人的长孙，1979 年他接过公司的控制权，那时，问题已经出现，而糟糕的计划和决策又使已有的问题雪上加霜。 在 70 年代，Swan 公司不断投资于它强大的零售分销网络和品牌，以便主宰 10 档变速车市场。但是进入 80 年代，市场偏好转移了，山地车取代了 10档变速车，成为销量最大的车型；而且轻型的、高技术的、外国生产的自行车在成年的自行车爱好者中日益普及。Swan 公司错过了这两次市场转型的机会。,案例导入,4,它对市场的变化反应太慢，管理当局专注于削减成本而不是创新。结果，Swan 公司的市场份额开始迅速的被更富有远见的自行车制造商夺走，这些制造商销售的品牌有特莱克、坎农戴尔、巨人和钻石。或许，Swan 公司最大的错误是没有把握住自行车是一种全球产品，公司迟迟未能开发海外市场和利用国外的生产条件。一直拖到 70年代末，Swan 公司才开始加入国外竞争，把大量的自行车转移到日本进行生产，但到那时，不断扩张的台湾地区的自行车工业已经在价格上击败了日本生产厂家。作为对付这种竞争的一种策略，Swan 公司开始少量进口中国台湾省制造的巨人牌自行车，然后贴上 Swan 商标在美国市场上出售。1981 年，当 Swan 公司设在芝加哥的主要工厂的工人举行罢工时，公司采取了也许是最愚蠢的行动。管理当局不是与工人谈判解决问题，而是关闭了工厂，将工程师和设备迁往中国台湾省的巨人公司自行车工厂。作为与巨人公司合伙关系的一部分，Swan 公司将所有的一切，包括技术、工程、生产能力都交给了巨人公司，这正是巨人公司要成为占统治地位的自行车制造商所求之不得的。,5,作为交换条件，Swan 公司进口和在美国市场上以 Swan 商标经销巨人公司制造的自行车。到 1984 年， 巨人公司每年交付给 Swan 公司70 万辆自行车， 以 Swan 商标销售， 占 Swan公司销售额的 90%。几年后，巨人公司利用从 Swan 公司那里获得的知识，在美国市场上建立了他们自己的商标。 到 1992 年，巨人公司和中国大陆的自行车公司，已经在世界市场上占据了统治地位。巨人公司销售的每10辆自行车中就有7辆是以自已的商标出售的， 而Swan公司怎么样了？当它的市场份额 1992 年10 月跌到 5%时，公司开始申请破产。 问题： Swan 公司由盛而衰，给我们什么启示？,6,环境分析,技术,顾客,产品,竞争对手,营销,组织架构,市场格局,目标,战略,这就涉及到组织的“计划”职能,7,第一节 计划的含义和作用,一、计划的含义,计划作为动词即计划工作，是管理者确定目标和制定必要的行动方针，以期在未来的发展中能够实现目标的过程。包括估量机会、建立目标、制定计划方案、贯彻落实、检查修正等内容。 计划作为名词，是指对未来活动所作的事前预测、安排和应变处理。计划作为名词是计划工作中制定的成果、贯彻落实和监督检查的对象。,计划工作的特点： 首要地位和普遍性、 着眼于有限资源的合理利用。,8,二、计划的内容,要素 前提 目标 目的 战略 责任 时间表 范围 预算 应变措施,内容 预测、假设、实施条件 最终结果、工作要求 理由、意义、重要性 基本方法、主要战术 人选、奖惩措施 起止时间、进度安排 组织层次或地理范围 费用、代价 最坏情况计划,所应回答的问题 计划在何种情况下有效 做什么 为什么要做 如何做 谁做、做得好坏的结果 何时做 涉及哪些部门或何地 需要投入多少资源 万一怎么办,计划是对未来活动的事先预测、安排和应变处理,一项完整的计划应该包括哪些内容？,明确“6W” what,why,when,where,who,how。,9,三、计划的表现形式,计划的主要表现形式,目标 对组织未来的状态、成果和水平的描述；重点在于明确将来应该达到何种程度和结果。,战略 说明为实现目标将来应该怎样干。着重叙述实现目标的途径，明确工作重点、资源分配顺序，形成框架式行动准则，以指导各部门工作,政策 它是人们进行决策时思考和行动的指南，是处理各种问题的一般规定。为落实战略，应制定相应政策。,规章制度 为切实落实政策，而制订的一些强制性的行为准则。规章制度规定了必须遵守的各种规则和程序。,预算 用数字来表示活动的投入与产出的价值量、时间、方向等，是一种数字化的计划。预算是组织中主要的计划表现形式。,规划 为达到目标所制订的包括目标、战略、政策、实行步骤、资源预算等在内的综合性蓝图。由规划可派生出具体的进度计划。,10,四、计划的作用,为组织成员指明行动方向和方式，协调组织活动和调动人的积极性。 预测未来，事先作出应变准备，减少变化的冲击，降低风险。 有效配置资源，减少重叠和浪费性的活动，改善组织运行效率。 设计目标和标准以利于控制。,11,计划不如变化快，没必要制定计划；计划是死的，跟着计划走会降低组织灵活性。没必要 计划工作与中、基层管理者无关；计划是计划部门的事，与其他管理者无关。不重视 计划制定缺乏可操作性；计划执行缺乏沟通交流和授权。难落实,关于计划的典型错误认识,12,第二节 计划的类型,使命,目标,战略,政策,程序,规章,规划,预算,使命,目标,战略,政策,程序,规章,规划,预算,使命、目标、战略、政策 程序、规则、规划、预算,不容易交流、扩散，不连续、不具体、不稳定,一、计划的类型,哈罗德孔茨和海因韦里克从抽象到具体把计划分为一种纵向层次体系,对未来活动按照时间顺序进行的排列,13,组织使命 133,任何一个组织建立时，都要首先明确其宗旨。组织宗旨或组织使命是一个组织最基本的目标，是一个组织存在的意义之所在，它反映了社会对本组织的要求，或者体现了组织的创办者或组织成员的共同追求和抱负。 组织宗旨或使命说明了该组织之所以能在社会上存在的原因或成立该组织的根本目的，表明了社会所赋予这个组织的基本职能或该组织所承担的社会基本职责。 宗旨决定了组织的目标方向、资源分配的优先顺序和重点、工作的目的和意义，是一类组织区别于另一类组织的标志。组织宗旨通过组织目标加以具体化。,14,企业使命是生产经营商品及提供服务。具体到一个企业时，则体现在组织选择的服务领域或事业。组织也有使其成员生存、发展的使命。 伊利集团公司使命 为消费者提供营养、健康，让伊利成为消费者的首选，成为人类身体健康的源泉。 我们坚持以人为本，以团队为前提，平等信任，以制度为保证；在此基础上，我们为消费者提供高品质的产品，为客户提供一流的服务，为供应商提供最大程度的方便 。 作为回报，我们将获得领先的市场地位和不断增长的利润，从而令我们的员工得到职业发展和物质回报、令我们生活和工作的社区得到繁荣，最终使我们的股东价值最大化。,15,组织使命,16,计划的其他分类,计划如何权变?,17,二、计划的权变因素,组织的层次 组织的发展阶段 环境不确定性程度 未来承诺的期限,18,19,案例分析: Swan公司在 60、70、80 年代应当制定怎样的计划来经营好该公司？,20,案例分析,1965 年，即60 年代，公司占有美国自行车市场 25%的份额。可以说组织进入高速成长期。这时公司资源更容易获取而且顾客忠诚度不断提高，计划应该：具有明确的目标，制定短期的计划。 （1）扩大现有的市场份额，建立强大的容量分销网络和巩固品牌优势，提高收入以增加利润。 （2）认识到自行车是一种全球产品，积极开发海外市场和利用国外的生产条件。 1975 年，公司已进入成熟期，则应制定长期的具体计划： （1）根据利润=收入成本，当产品达到一定的成熟期后，考虑如何切实有效地缩减成本，以提高利润。 （2）对当前的市场环境进行有效分析，富于远见地不断投资进行创新，做到生产一代，研制一代，开发一代。 1985 年，公司产品已进入衰退期，“市场份额开始迅速地被更富于远见的自行车制造商夺走”。这时计划也应从具体性转入指导性，目标要重新考虑，资源重新分配。这时的计划应该是短期的更具体指导性，即考虑如何在公司现有的基础上，寻找新的目标，重整 Swan公司雄风。,21,第三节 计划制定过程,明确目标或任务,1、请为我班策划一次周末联欢活动，草拟计划书2、如果你是班长，这样抓好一个班级建设，请草拟一份计划书。,22,定额换算法 系数推导法 经验平衡法,一 传统计划方法 151页,第四节 计划制定方法,23,滚动计划法,二 现代计划制定方法,滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。这种方法根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来的计划，并逐期向前推移，将短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来制定计划。,24,2011 2012 2013 2014 2015,滚动计划法的特点：“分段编制，近细远粗”,2012 2013 2014 2015 2016,2013 2014 2015 2016 2017,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,具体 较 细 较 粗,滚动计划法,25,甘特图,甘特图（Gantt chart）是对简单项目进行计划与排序的一种常用工具，最早由美国工程师和社会学家亨利甘特（Henry L. Gantt）于1917年提出，又称条线图或横道图。,图书出版甘特图实例,26,网络计划技术,网络计划技术于1950年代后期在美国产生和发展起来的。这种方法包括各种以网络为基础制定计划的方法，如关键路径法、计划评审技术、组合网络法等。 网络计划技术的原理，是把一项工作或项目分成各种作业，然后根据作业顺序进行排列，通过网络图对整个工作或项目进行统筹规划和控制，以便用最少的人力、物力、财力资源，用最高的速度完成工作。,基本原理,1,27,基本特点,2,系统性 动态性 可控性 易掌握,28,线性规划方法,在总体计划中，用线性规划模型解决问题的思路是，在有限的生产资源和市场需求条件约束下，求利润最大的总产量计划。该方法的最大优点是可以处理多品种问题。,29,情景计划法,情景计划法又称权变计划，是管理者对未来的情况进行多重预测并分析如何有效应对各种可能出现的情况，从而得到的一系列如何应对不同情形的行动方案。 优点 157 缺点,30,壳牌石油的情景规划,情景规划由于荷兰皇家壳牌石油运用它成功地预测到发生于1973年的石油危机，才第一次为世人所重。当时传奇式的情景规划大师，法国人皮埃尔.瓦克领导着壳牌情景规划小组。1972年该小组发展了一个名为“能源危机”的情景，他们想象，一旦西方的石油公司失去对世界石油供给的控制，将会发生什么，以及怎样应对。在1973年至1974年冬季OPEC(石油输出国组织)宣布石油禁运政策时，壳牌有良好的准备，成为惟一一家能够抵挡这次危机的大石油公司。从此，壳牌公司从“七姐妹(指世界七大石油公司)中最小最丑的一个”，一跃成为世界第二大石油公司。,31,壳牌石油的情景规划,1982年皮埃尔.瓦克退休，接任他的就是彼得.舒瓦茨(Peter Schwartz)。在1986年石油价格崩落前夕，壳牌情景规划小组又一次预先指出了这种可能性，因此壳牌并没有效仿其他的各大石油公司在价格崩溃之前收购其他的石油公司和油田扩大生产，而是在价格崩落之后，花35亿美金购买了大量油田，彼得.舒瓦茨说这一举措为壳牌锁定了20余年的价格优势。,32,壳牌石油的情景规划,我现在要告诉你一个秘密，事实上在1982年，我们就估计到了1986年石油的准确价格，1986年石油的价格是每桶16美元，而1982年石油的价格是60美元。我们估计出这个价格靠的不是数学模型，而是这样算出来的：如果我的预测价格在20美元以上，那么壳牌公司就不必改变什么，因为以前的方式就可以应付过去；但如果我的预测价格低于15美元，那么他们就会承受不了，因此也不会作什么改变；因此我必须把价格定在1520美元之间，以促使他们变革。事实上，16美元是我能预测的最低价。另外，我也不能在1983年或1984年才告诉他们1986年的石油价格会降到16美元一桶，因为对于壳牌这样的大公司，改变是非常困难的，我觉得4年的时间是比较充裕的。我碰巧对了，但是我用的不是数学模型而是心理模型。,33,壳牌石油的情景规划,正是因为情景规划在壳牌所取得的巨大成功，像戴姆勒克莱斯勒、UPS、苏黎世金融服务公司(Zurich Financial Services)等许多其他的公司也开始运用这种管理方法，但没有一家公司能够像壳牌公司那样把这个方法运用得如此之得心应手。今年2月，美国BUSINESS 2.0杂志推出了一个关于风险管理的封面专题，其中特别提到了壳牌传奇式的情景规划：“没有一个行业比石油行业对危机的理解更深刻，而石油行业里也没有一个公司具有比荷兰皇家壳牌石油传奇式的情景规划小组更长远的眼光。”,34,计划的审定,计划的审定可由上级审定、同事审定，也可由群众讨论评价,可根据计划评审的要求将问题列成一张清单，作为检核表，并据此审定。,35,一、目标及其作用,目标是人们期望在未来一段时间内能够达到的一种状态或能够取得的成果 。 拥有清楚的目标是保证管理有效性的前提。 也是组织开展各项工作的基础。,第五节 目标的分析与制定,36,1、目标和目的,目标之所以重要是因为人和组织的存在都具有一定的目的，而目标正是为了界定和说明这种目的。 人生目的表达的是一个人在人世间的最终追求。 一个人之所以能够在多变的环境中正确决策、克服各种困难勇往直前，其中一个很重要的原因就在于这种目的的指引和激励。,37,2、组织目标和宗旨,宗旨表达组织的一种追求，不仅相对比较抽象，而且也许最终也无法完全实现； 目标则是一种“行动承诺”，它必须是具体的、可操作、可实现、可检验。,宗旨表达的是一种总体上的追求。 目标则必须是细化的，是对有关组织生存发展和实现宗旨所必须开展的各方面工作所制订的行动指南。,学校、医院、军队、政府、企业的宗旨各是什么？,38,3、目标类型（形式内容一致性）,宣称目标 宣称目标是指一个组织对其目标的官方陈述，目的是为了使公众相信该组织打算做什么。 一个组织的宣称目标通常可以从该组织的章程、战略规划稿、年度报告或管理者的讲话中找到。,真实目标 真实目标是指组织实际追求和注重的目标。 一个组织的真实目标可以通过仔细观察该组织成员的实际行动来获知。 一个组织的真实目标有可能与其宣称目标相背离。,39,目标类型（范围）,战略目标,战略目标是对公司未来所期望达到的状态的广义陈述，适用于整个组织。,组织内主要机构或部门所期望取得的成果称为战术目标。战术目标应用于中层管理，说明中层管理者为达到组织战略目标所做必须从事的工作以及工作结果要求。,部门、工作团队、个体所期望的具体成效属于作业目标。这些目标应该是精确可衡量。,战术目标,作业目标,40,生存目标 发展目标,目标类型（性质）,41,目标类型（归属主体）,组织目标 组织是由一个个的个体集合而成的群体，作为一个群体，有其共同的组织目标。 组织目标表现为组织为实现其宗旨所确定的一些正式指标，主要涉及到组织的贡献、效率、市场、福利等方面。,个人目标 组织成员作为一个个个体，有着各自不同的个人目标。 个人目标则表现为组织成员希望通过他们在组织中的努力所能得到的个人需求的满足，主要包括：职位升迁、增加工资、改善环境、实现抱负、为社会承认等。,管理者要努力寻求组织目标和个人目标之间的结合点,42,4、目标的作用 是管理的基本出发点,确立一个清楚正确的目标是科学管理的前提 也是组织开展各项工作的基础,目标的重要性,目标提供了 计划和决策的依据,好的目标能够 激励人的内在工作热情,目标达成度是 衡量工作好坏的标准,目标是一切工作 的行动指南,43,爬山理论,从理论上而言，每一个人都能登上一定高度的事业顶峰。 但事实上，登上顶峰的人是少数。 问题在于。,44,成功的条件,出发前：能认清自我，确立正确的目标； 开始时：能不畏艰险，排除万难； 中途中：能不满足于现状，不断进取； 登峰前：能抑制诱惑，保持清醒的头脑。 登峰后：不留恋，安全下山，再攀高峰。 结果：不断登上一个个顶峰。,怎样才能认清自我？,45,1、差异性,不同的组织具有不同的组织目标 不同类型的组织，组织宗旨不同，组织目标也不同。 同一类型的组织，其所处的环境、所拥有的组织资源、价值观念等不同，即使其组织目标指标体系相同，其具体的目标值也常表现出很大的差异性。 任何一个组织的管理者，都必须掌握确定组织目标的基本技能和方法。,二、组织目标的特点,46,2、多元性,在同一个组织中，有不同性质的多个目标 股东 红利 利润 员工 待遇 人均收入 消费者 功能、质量 销售量、质量、品种 竞争者 市场、资源 占有率 社区 环境、贡献 捐赠、环保 政府 税收、守法 税款、计划生育 新闻机构 公开、形象 企业形象 组织目标的多元性要求管理者要协调处理好各类目标之间的关系。,一个企业通常会包含哪些目标？为什么？,47,3、层次性,组织目标是分等分层的,总目标,战略目标,远期目标,部门目标,行动目标,近期目标,岗位目标,每一个成员的具体行动指南,这些多层次多部门的目标之间是相互关联的 管理者要将其形成一个“相互支持的目标矩阵”。,分解,细化,48,4、时间性,组织目标是未来一段时间内要达到的目的 是在特定时间内要达到的目的。 组织目标随时间发展变化 在确定组织目标时必须指明其时间区限，并根据环境的变化及时制订出新目标,49,50,个人目标也同样具有四性,我认为人的一生，“快乐”是最重要的，希望自己能拥有一个快乐的人生。,差异性,多元性,层次性,时间性,目标的基本特性,51,三、目标确定原则和要求,原则1：价值导向 以满足社会或市场需求为前提 要分析社会需求、满足社会需求作为制定组织目标的基础。,原则2：效益最大化 以提高组织投入产出率为出发点 组织的资源是有限的，要选择能使有限的资源发挥最大的效益的目标方案。,1、目标确定原则 119,52,组织是一个社会存在体,有社会价值吗？,能为社会所接受吗？,组织所拥有的资源是有限的,我们有实力做吗？,是我们能够做得最好的事情吗？,能够比其它人做得更好吗？,实力分析,竞争力 分析,效益分析,需求分析,环境分析,原则1：价值导向,原则2：效益最大化,53,目标值的确定必须有切实可行性； 目标订得过高，组织成员的努力无法实现，产生心理挫折； 目标订得过低，失去激励作用，并使社会对组织的需求无法实现。,先进目标的制定 拟定原则：基于市场竞争的需要和企业成员的愿望。 合理性判断：通过创新和充分利用社会资源有可能实现。,原则3：先进合理 目标值的确定：具有先进合理性,54,这一目标值能使组织成员兴奋并努力工作吗？,达到这一目标值就能在市场竞争中胜出吗？,合理性判断,通过各种创新和充分利用社会资源后有可能实现吗？,可进一步采取的措施,能进行哪些创新？,能利用哪些社会资源？多少？,初定目标值,现状,先进性判断,最终目标值,55,2、目标制订要求SMART 127,“成为本行业中最具竞争力的企业”，“财务部的结算服务无违规、无书面投诉”，“当年的广告投入达到1000万元人民币”，以上各目标的表述符合上述各项要求吗？,56,四、目标制定过程 121,评估各总体目标可 行方案并选择方案,目标体系的优化 （纵横协调综合平衡 ）,拟定总体目标方案,内外部环境分析,外部环境分析（可否？）、内部经营条件分析（能否？）、 组织愿景和追求分析（愿意做、值得做吗？）,（限制条件、综合效益、潜在问题分析 以明确做什么、为谁做、做到何种程度）,57,组织宗旨,具体化,某一时期的总体目标,战略目标,细化,战术目标,短期目标,中期目标,人选,部门目标,行为,时间,总体目标的具体化,岗位目标,每个成员的具体行动指南,分解,58,1、传统的设定目标的方法,单向的自上而下的过程,模糊性目标向具体的、可操作性的目标转化,我们需要改进公司的绩效,我希望看到我们事业部利润的显著变化,增加利润，不管用什么方法,不必担心质量，只管快干,最高管理当局的目标,事业部经理的目标,部门管理者的目标,员工个人的目标,五、目标制定方法,59,传统的目标设定方法的弊端,模糊性目标在转化为具体目标的过程中，经过组织层层过滤，在每一层上，目标执行者都加上一些可操作性的含义和自己的理解，当沟通机制不完善时，目标在自上而下的分解过程中，完全有可能丧失了它本来的含义和一致性。,60,（1） 什么是目标管理：目标管理就是让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定，在工作中实行“自我控制”并努力完成工作目标的一种管理制度或方法。 目标管理是20世纪50年代中期出现于美国，以泰罗的科学管理和行为科学理论为基础形成的一套管理制度。 （2 ）目标管理过程：建立目标体系组织实施检查评价并进行奖惩。,2、目标管理法 127,目标管理（management by objectives)是制定目标的合理方法。提出于：1954年，彼得德鲁克，管理实践。,61,如何建立目标体系？,高层管理人员预定目标 重新审议组织结构和职责分工 共同确立下级目标 上下级进行协商并达成协议,提出要求 提出困难 提出保障 提出保证,62,（3 ）目标管理的特点,参与管理,自我控制,下放权力,注重成果,63,（5 ）目标管理的适用条件：企业有相应的组织文化的支持，面临的环境是相对稳定和变化不大。,（4）目标管理的实质：员工参与制定目标，实行自我管理和自我控制。它是一门计划技术、控制技术、激励技术，是一种科学合理的现代管理方法，而不单单是目标设定方法。,64,（6）优缺点分析,优点：可以改进管理者的工作，使组织的目标性增强。可以改进结构和职责分工。可以改善上下级关系，发挥下级积极性。,缺点：目标管理中的目标难以制定，缺乏灵活性。强调短期目标。奖惩不公将削弱目标管理的效果,65,（7） 有效的改进措施,之一：确立明确的目标,之二：创造相互信任的气氛,之三：建立有效的信息沟通系统,之四：高层领导高度重视与参与,66,如何保证在日常工作中始终以目标为中心? 做好计划安排，先做最要紧的事情 做好时间管理 学会说 “不” 学会忍耐 做好检查纠偏和奖罚工作,3、目标运用技巧 132,67,第六节 计划方案的制定,各计划方案之间的关系 战略计划的构成（公司层、事业层、职能层） 前向一体化、后向一体化、横向一体化 市场渗透、市场开发、产品开发 相关多元化、混合多元化 合资经营 收缩、剥离、清算 战术计划的表现形式 常规计划：政策、程序、规则 单一用途计划：规划、项目、预算,68,组织宗旨,远景目标,战略方案,具体目标,战术方案,战略计划和战术计划的关系图,使命或经营范围,经营理念,69,70,事业层战略，三种基本竞争战略,1 、低成本战略是指企业通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域里把成本降到最低限度，成为行业中的成本领先者的战略。,71,作为2004年获中国民航总局批准的首批3家民营航空公司之一，春秋航空特别突出的“低成本运营模式“从落地开始就广受业界关注。早在2005年，就有中国民航学院教授公开表示，低成本航空公司在国内目前市场环境下无法生存。因为在现行的管理条例下，国内航空公司的成本结构中超过60%是不可控制的刚性成本，如航油支出即超过30%，航材成本约占18%，机场起降费在10%以上；再考虑飞机正常的空载率，航空公司能够通过内部管理压缩的成本极限不会超过20%，不存在低成本运营的空间。“刚性成本所占比重过大，如果国家的管理政策不改变，中国的航空公司就不具备成本压缩的土壤“，这一结论不仅宣布了廉价航空模式的死刑，也是国内几大航空公司为自己的经常亏损给出的理由。,72,春秋航空的正常定价大约在民航公布价的4.5折至6折之间。现在，春秋航空只有空中客车A320一种机型和经济舱一种舱位，春秋航空一直在不断突破原有航空公司运营模式的惯性思维：对国有民航企业来说是刚性的航油成本比例，被春秋通过减轻飞机配重降低了；刚性的航材成本、人员培训成本和维护费用比例，被春秋尽可能使用同种机型的单一型号而降低了；刚性的机场起降费，春秋航空则通过缩短登机时间以支持飞机快速过站来节约。,73,在全球范围来看，廉价航空公司早有成功的先例。目前全球低成本航空公司有60余家，将近1200架飞机，其中1971年成立的低成本航空公司“鼻祖”美国西南航空就示范了一家低成本航空公司可能的辉煌。目前美国西南航空公司每天起降飞机近3000个航班，通航全美近30个州的60个城市，90%的美国人可以在两小时车程内找到美西南航空公司起降的机场。西南航空只提供短航程、高频率、低价格、点对点、无花边服务的直航，由于其经营成本远远低于其他大航空公司，票价大大低于市场平均价格，赢利水平却高于同行，西南公司创始人赫伯凯勒尔因此被称为商业神话的缔造者。而有样学样的爱尔兰瑞安航空在1990年代开始效仿之后，从一架15座的螺旋桨飞机和75名员工起家，目前经营着欧洲16个国家、84个城市的146条航线，拥有74架飞机。,74,指企业通过提供独特的产品，或通过技术、品牌形象、附加特性和特性服务等来强化产品的特点。 案例分析：上海胶鞋厂的差异化战略 上海胶