非人力资源的人力资源管理(.ppt

1,讲师：沈宗达,非人力资源經理的人力資源管理,2,现任：遠健企業管理顧問有限公司資深講师 学历：台湾中兴大学合作经济系毕业、企管研究所 经历：曾任中华海峡两岸资产交流促进会理事、华盛顿国际艺术中心总监、台北市春 晖国际狮子会94年副会长、鸿羲室内设计工程有限公司总经理、美食乐餐饮有 限公司总经理、东炜建设公司董事,台北县公务人员训练中心讲师，台湾省产物 保险公会讲师，台北市警察广播电台FM104.9主持人等职。 专长：銷售技巧、營销管理、EQ情绪潜能训练、領導統御、溝通技巧、激勵要領、授权、 商業禮儀、目标绩效管理、讲师培训、人员資源戰略、秘书训练、拓展训练营等 人力资源管理课程，教授、演讲超过2000余场次以上，反应加倍受肯定。 授课 经验：旺旺集團、台湾IBM、四川省電信實業、步步高电子、TCL、美的空调、灿坤 集團、维他奶、南山人寿、康师傅、宁波太平洋酒店、台湾花旗银行、福州 中华映像管、成都地奧集團、日商三美电机、華碩电脑、广上科技、江苏森达鞋 业、中山宝元鞋业、四川遂寧工行、四川移動通訊、可口可樂、上海樂購賣場、福 州清禄鞋业、福州东南汽车、福清冠捷电子、源兴科技、旭基电子、華美捲煙、 厦门中国银行、厦门中国建行、厦门中保人寿、厦门中国联通、ABB电器、東風汽 車、建發集團、吉事多卫浴、浙江大学、雪津啤酒、江苏国巨电子、昆山 仁宝电子、安徽佳通轮胎、长富牛奶、伟易达等等2000余家两岸知名企业。,講 師 简 介 沈宗達（懋盛）,3,壹、 這是個人力資源決定勝負的時代 1、企業永續經營要靠人才 2、企業再造生機要靠人才 3、企業競爭優勢要靠人才 4、企業一切問題的根源也都與人有關 5、解決企業經營管理的一切問題,4,策略性企業目標,策略性人力資源規劃,策略性企業文化.共識與勞資關係,策略性人力資源政策與行政,策略性求才之道,策略性育才之道,策略性用才之道,策略性勵才之道,策略性留才之道,策略性人力資源管理的架構,5,貳、現代人力資源的新觀念 1、人力資源管理是各級管理人員的共同職責 2、人力資源部門是公開的服務部門 3、人員的招聘.調動.辭退以使用部門為主人 事部門協助 4、工資調整取決于勞動力市場價格分級管理 5、(職務說明書)是對崗位要求全息立體描述 6、採取科學方法對員工一年所做的工作績效 進行客觀公平的評定 7、貫徹雙向選擇原則.鼓勵自我發展和(毛遂自薦) 參與公平競爭,6,職務分析,績效管理,薪資福利,培訓發展,人員招募,資源規劃,人力資源管理框架,7,參、現代人力資源的管理架構 1、聘才選才：徵聘與遴選 2、育才展才：培訓與發展 3、用才律才：任用與紀律 4、量才评才：評估與輔導 5、留才勵才：薪酬與激勵,8,肆、求才聘才之道 1.面談的動機 1.1瞭解應徵者的能力 1.2瞭解應徵者的誠意 1.3讓應徵者瞭解公司的業務、前景、 1.4讓應徵者瞭解職位的要求和酬償 2.面談的氣氛 2.1和諧氣氛的好處,9,2.1.1讓應徵者安心地表現自己 2.1.2成功錄取後的戰友 2.1.3公關:不成同事也不要成爲敵人 2.1.4增強適當者的信心,你選人,人也選你 2.2尖銳氣氛的技巧: *考驗應徵者的應變能力 如:面對壓力、口才、耐心、誠意和急智,10,3.觀人的技巧: 3.1注意應徵者踏進面談時到坐下的舉止, 小節可能透露應徵者的性格和態度 3.2注意他的眼神和手勢 3.3注意他回答尖銳的問題的神情和口氣 4.發問的技巧: 4.1開放式和封閉式 4.2結構式和突發式問題並用 4.3尖銳問題:如:爲何辭職? 4.4讓應徵者有機會反問,11,面談的主題 1.你認為你能為這份工作帶來什麼？ 2.你認為在過去你最大成就是什麼？ 3.在這份工作中你最期望得到什麼？ 4.你如何看待五年后的自己？ 5.你如何減輕工作壓力？ 6.你喜歡團隊工作還是獨立工作？ 7.你最好的朋友怎樣來形容你？,12,5、尋找人才的方式 6、甄選人才的方法 6.1基本資格初選 *如果你有大量應徵者,以其看的眼花繚亂 *不如從應徵信的資料中,先淘汰不理想者 *這樣可以集中精力挑選合格者 6.2測驗 *技術測驗 *智商測驗 *能力傾向測驗 *興趣測驗 *性格測驗,13,尋求人才的方式 1.刊登招聘廣告/面試 2.參加職業展覽會 3.員工介紹 4.直接前來應徵 5.到學院招聘 6.通過職業介紹公司 7.通過獵人頭公司 8.通過特殊機構 9.通過朋友或社交接觸 10.通過提供職業實習或獎學金,14,如何進行人才甄選,基本初選,測驗,面談,综合分析,通过,通过,通过,通过,失败,失败,失败,失败,接受为成員,淘汰出局,15,7.面談 最常用、最重要的方式，但也有許多缺點 7.1外貌 某些行業,外貌、身材和舉止很重要 7.2性格的判斷 從小處看應徵者的性格和態度 7.3身份、背景追查 如果工作涉及公司機密，錢財和公衆利 益，必須考慮/追查應徵者的身份和背景,16,伍、職位分析 1、基本概念 1. 1職位分析是一種對職務的設置目的.主要 職責.工作內容.權限范圍.機構關係以及工作 環境.工具.設備等做重要的文字說明的文件 1. 2分析過程主要概述完成工作的要求.週期 和范圍.併著眼于工作本身的特點.而不是工 作者的狀況,17,2.職位分析的基本術語 2.1任務：指一項具體的工作 2.2崗位：指某人須完成的一組任務 2.3職位：是由許多相同的崗位所組成.這些 崗位的性質.類別.完全相同完成工作所 需條件也一樣,18,3、管理者常遇到的問題 3.1員工抱怨不知道自己該幹什麼 3.2不合適不合理不一樣的薪酬計劃 3.3對工作的角色與內容經常產生衝突和誤解 3.4重疊職責職權結果造成工作的重覆 3.5挑選和錄用與工作不相符合的成員 3.6不適合工作需要的培訓造成生產力和質量 的降低 3.7延誤產品的生產或服務,19,4、職位分析的作用 4.1讓員工了解工作性質 4.2明確職責和權利 4.3確定人員編制與組織機構 4.4協助招聘和選拔 4.5 幫助新員工進入職業角色 4.6提供工作評估依據 4.7提供薪酬評價標準 4.8提供有關培訓與管理發展的資料,20,工作分析与工作职位说明书的编写,职位说明书编写顺序 1、愈基层员工，可以很清楚写出可量化的目标， 愈高层的人员就用方向与政策及临时交办事 项来订定。 2、先让员工了解他每一周所做的事情中 经常性 紧急性 支援性 被支援性 思考性 沟通性 是占了多少时间及百分比,21,工作分析与工作职位说明书的编写,3.工作说明书 为了有效掌握面谈工作，也为了使应征 者能获得公平的待遇，面谈者必须尽量了解 该项工作的要求条件。因此，在填用人申请 单之前，先填一份工作说明书，是非常重要 的步骤。工作说明书的功用非常多。它可以 告诉你此人的工作职掌及权责内容。有了这 些，才可据以判断应征者的学历、个性、 能力、兴趣是否与任用条件相符。另外， 在人员报到时，也能提供一份明确的工 作指示，使新进人员不致花过多时间去 摸索。在人员进用后，工作说明书也可 指出新进人员的训练需求。,22,工作分析与工作职位说明书的编写,一分完整的工作说明书应包括： 1、工作功能； 2、所需的经验及训练； 3、所需的教育背景； 4、主要及次要职责； 5、重要的工作指引； 6、有多少部属、主管； 7、权力授与程度； 8、使用什么设备； 9、自理机密文件的等级； 10、有关的工作人员等。 如果你的单位有工作说明书，在面谈之前你先好好研究一番。如果不甚明暸则请教主管单位，或执行该项工作的同仁。如果你的单位没有工作说明书，而且也借不到，那么就不妨自己动手来写。,23,工作分析与工作职务说明书的编写,24,工作分析与工作职务说明书的编写,25,工作分析与工作职务说明书的编写,26,工作分析与工作职务说明书的编写,27,陸、育才、展才之道 1、何時須培訓員工 1. 1公司新進人員 1. 2確立公司良好風氣、提高士氣 1. 3確保同業優秀地位 1. 4提高組織營運效率 1. 5改善業務內容與工作時 1. 6要晉升時 1. 7提高技能與開發新技術 1. 8提高銷售技巧 1. 9促進銷售 1. 10擔當職責以外新任務,28,2、培訓計劃方法 1.1WHY-目標 2.2WHAT-內容 2.3WHO-誰負責 2.4WHOM-培訓什麽人 2.5WHERE-何地 2.6WHEN-何時 2.7WHICH-用何種方案、設備 2.8HOW-方法,29,課 程 規 劃,課 程 規 劃,OFF J. T.,人才培育體系,O J T,S D P,技,術,精,進,變,改,度,態,長,增,識,知,力,能,值,價,30,柒、量才、評才之道 1、績效考核的目的 1.1檢討過去的表現 1.2討論改善進步的途徑 1.3瞭解下屬的興趣與方向 1.4發掘下屬的潛能 1.5探討下屬的培訓需要 1.6作爲酬賞的依據 1.7與下屬達成共識,31,2、现阶段人事考核制度的缺失： 2.1经营者不重视 2.2黑盒子作业 2.3目标不明确 2.4采取常态分配 2.5 标准因人而异之客观性 2.6 缺乏目的的机械式经常性考核 2.7 缺乏平时记录 2.8考核是为调薪、升迁,32,2、现阶段人事考核制度的缺失： 2. 9 主管不知如何帮助部属达成公司目标 2.10主管不会考核 2.11考核只是算老帐,33,3.员工自工作中，得到成就与满足感 (1) 知道做什么工作职务说明书 (2) 知道主管的期待目标管理 (3) 知道做得多好绩效考核 4. 薪资制度之公平合理 (1) 对内具公平性职务评估 (2) 对外具竞争性薪资调查 (3) 对个人具激励性根据绩效而调整 薪资。,34,5、人事考核的内容 5.1.绩效考核乃是针对“职务的完成度”来做 考量 (1)评估何物在一定时间内(6个月或1年以 内)工作的进行状况及完成了多少以过去 式来评估 (2)考核方法对照职务标准在考核的原则下 进行 (3)考核要素考核其工作量、工作 质、目标达成度、指导、教育 (4) 自我评估与回馈,35,5.2 工作热诚、态度考核 (1) 评估何物以过去式评估一定的评 定期间之内，身为组织成员，在实际工作 上的热诚、态度与行动 (2) 成立之条件整理出怎样的态度、行为 才是员工应有的形象 (3) 考核方法视为一般绩效考核的一 部分，以相同方法进行 (4) 考核要素a.规律态度 b.责任感 c.协调性 d.积极性,36,5.3. 能力考核 (1) 能力考核是归纳每一个阶段的能力 a. 评估何物把能力归纳成每一个职务等 级，并列出标准，以现在式来评估。 b. 成立的条件在每一个职务等级，所被 期待的能力须得到全公司的认同才行。 (2) 能力可分为基本能力与熟悉能力 a. 基本能力基本知识、专业知识、业务 技能 b. 熟悉能力理解力、表达力、判断力、 企划力、管理、领导统御能力、谈判能力。,37,捌、用才、律才之道 1、用才五道 1.1合理地雇用人 1.2有效益地雇用人 1.3长期雇用 1.4人盡其才 1.5賞罰分明 2、如何達到人盡其才 2.1用人不疑,疑人不用 2.2授權的好處,38,2.3人配合職位,職位配合人 2.3.1有適當人選時,人配合職位 2.3.2任職後,人必須不斷學習以便配合職位 2.3.3穩定後,職位配合人,因才任用 3、處理員工違反紀律的問題 3.1情理法與法理情 3.2先兵後禮或先禮後兵 3.3王子犯法與庶民同罪 3.4良民犯法,可否特功赎罪 3.5处理違反事件的指導原則,39,玖、留才、勵才之道 1、酬賞的意義 1.1工作價值的表現形態 1.2工作的基本動機 1.3具有多種表達形式 1.4是激勵員工的方式之一 1.5是留才的基礎,但不是絕對 2、酬賞的類別 2.1外在酬賞,40,2.1.1直接酬賞:金錢/工資 2.1.2間接酬賞:津貼、獎金、福利 2.1